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这几年，国家出台了相关政策大力支持小微企业发展，要求进一步提高对小微企业金融服务重要性的认识，真正帮助小微企业解决现实难题。但是，由于众多因数，我国小微企业的发展不尽人意。为探索小微业务的发展，笔者认为如下：
一、金融支持小微企业面临的难题
（一）管理不规范。县域中的绝大多数中小企业的财务信息和非财务信息都存在不规范的现象，导致银行难以全面、真实地把握小微企业的信用和履约状况，小微企业融资过程中被拒接的概率非常的高。
（二）小微担保难。部分银行信贷准入门槛高，小微企业提供不了合格有效的担保。同时由于小微企业自身风险高，符合担保条件的大企业不肯轻易的为小微企业提供有效的担保，所以小微企业要获得银行的信贷支持很难。
（三）信用观念不强。小微企业不良贷款率要远远地高于大型企业，小微企业中也有很多信用等级较好的企业，但是小微企业整体的信用文化的缺失仍然普遍存在。
（四）产品难对接。各家银行小微企业的金融产品和目前小微企业的实际情况难以对接的上，很对小微企业成立的年限、持续盈利、资产负债等达不到各家银行的准入要求。
二、XX县XX银行的做法
近年来，XX县XX银行认真贯彻落实国家有关支持小微企业的发展政策，严格落实上级行有关小微金融业务发展的指示精神，大力推动小微金融业务可持续发展，全行小微企业发展达到“三个不低于”监管目标，小微金融业务总量、风险管控水平均处于系统内全省前列。2016年，XX县XX银行被上级行评选为“全国小微企业试点行”，该银行的做法如下：
（一）明确战略定位。面对大中型企业少、小微企业多的区域市场现状，县支行党委经过研究决定，摒弃以往“傍大款”的思想，践行“做真小微、真做小微”理念，将发展小微信贷业务定位为全行的工作重点。支行“一把手”带头抓业务，主动倾斜配置资源，并优化业务流程。
（二）创新团队组织。为加大营销工作，县支行挑选了6名学历高、营销力强的青年员工到支行公司业务部担任对公客户经理，并组建两个小微信贷业务专职团队。专职团队采用PK模式，两队分别考核，分别计价，定期评比。同时，网点设立小微信贷业务营销小组，旗舰型网点明确由一名网点副主任主抓对公客户的营销，并至少配备1名对公客户经理，专职从事小微企业信贷业务的营销工作。网点既可以向支行推荐大中对公客户，也可以做部分小额或低风险的小微业务。上行下效的模式，全行较好地营造了营销小微企业的工作氛围。
（三）严格赏罚制度。按照“谁营销谁受益”，南昌县支行制定《对公客户经理考核办法》，实行收入分配与业务量考核挂钩，每人每季切出部分绩效工资与个人营销业绩直接挂钩。新营销的小微企业客户带来的个金及对公等衍生产品所产生计价的70%归属于营销团队和对公客户经理，有效带动营销人员的积极性。对营销业绩大幅下降或管户出现不良的对公客户经理，支行下调其客户经理岗位的等级，取消评先评优资格。支行还将小微企业客户的贷后管理质量纳入支行《对公客户经理考核办法》，设置“到期本息收回率、货款归行率、季末資金留存率”等指标进行量化考核。对贷后管理不到位造成逾期、欠息以及在各级检查中出现工作底稿的均视为履职不尽责；情节严重的，支行将其调整出对公客户经理的工作岗位。
（四）强化退出机制。对公客户经理定期或不定期利用晚上或周末时间到企业查看员工生产加班情况，并拍照与前期检查进行比照，掌握小微企业真实的经营状况，排查风险隐患。通过外部渠道、贷后检查、相关人访谈、资金监测等手段，如发现小微客户存在资金周转困难、货款回笼挪用、快速扩张、过度融资、债务纠纷等风险的，支行及时通过召开风险管理例会进一步分析原因，研判走向，前瞻性实行主动退出机制。
三、做好金融服务小微企业的几点意见和建议
（一）抓好队伍建设。一是建立专业营销服务团队。以旗舰型网点建设为重要契机，逐步完善网点，特别是城区网点的对公业务功能，并明确至少配备1名对公客户经理专职从事对公业务营销管理工作，有效实现小微企业金融业务在网点有人对接、有人管的专业化运作模式，进一步提高营销服务水平。同时，由行领导带队，通过深入市场，走进园区，积极与开发区管委会、中小企业局、工商联、民营企业家协会、商会联系和对接，切实提升和锻炼一支专业化的营销服务团队。二是提升专业营销服务能力。支行公司部要利用每周例会时间，组织业务学习，进一步提升部门员工综合业务素质和营销管理水平。在培训过程中，支行还要以考促学，并邀请上级行有关部门业务骨干进行培训。通过培训，全力打造一支政治过硬、业务娴熟的专业营销服务团队。
（二）强化目标营销。一是抓好定向集群式营销。认真分析区域经济发展状况，研究产行业特征和客户群特点，明确客户拓展目标与业务发展重点，开展定向集群式营销。在制度框架下，通过对小企业分门别类、充分运用现有小企业信贷专属产品等，有力开展组合式、模板式营销。同时，通过树立品牌、产品宣传和典范营销，积极在小微客户群体中树立良好的口碑和效应。二是抓好客户源头性营销。主动对接本县工商、税务等部门，有效获取新设企业注册详细信息。除支行开展目标客户营销工作外，每周支行还要将相关信息下发到辖属网点，充分利用全行员工营销的资源，使网点员工找准目标客户，有效做好开户、结算、前期调查等综合性服务。
（三）转变营销措施。一是转变营销观念。有效运用互联网、大数据、云计算等新技术以及政府增信、银税互动、银保合作等新机制，有效提升了营销经营活力。同时，积极实施交叉销售和联动销售，采用1+N的模式，原则上每个信贷客户要联动营销，进一步提升小微企业金融业务的综合贡献度。二是转变营销模式。对辖区内的重点园区、商圈及核心客户上下游的小微企业集群开展市场调研，梳理出重点目标客户名单，建立营销目录，实施精准营销。对于产业集群以及产业链、供应链特征明显的集群性小微客户，通过“一群一策、一链一案”定制专项金融服务方案，开展批量营销。
（四）激发营销潜能。一是制订相关考核办法。为调动客户经理积极性，支行要制定专门的考核方案，从小微企业扩户提质、交叉营销、综合贡献度，产品创新推广等方面，进行全方位考核，奖罚到位，充分调动全员小微企业营销的积极性和主动性。二是打通职业晋升通道。为激发员工工作积极性，将小微企业营销团队成员的营销业绩与岗位晋升挂钩。对营销业绩突出的团队成员提拔重用，分别提拔到网点主任、办公室副主任等中层干部岗位，极大地提高团队成员营销的积极性。
（五）防控业务风险。一是把好客户准入关。为防控业务风险，前后台要进一步加强联动，将信贷风险管理前移。在客户准入上，尽可能营销信用等级在BBB（含）级以上、企业经营情况良好、现金流充足且有足值有效抵质押物的小微企业。二是加强精细化管理。贷款调查时，强化双人实地调查和信息收集，重点调查小微企业的“三品”和“三表”，并通过社会关系网、竞争对手、上下游企业、工资发放等侧面了解企业提供信息的真实性。此外，还要按月重点就企业电费、水费、税金缴纳、工资发放、货款归行、贷款抵质押物等进行贷后检查，认真分析贷款风险状况，形成贷后检查报告，并提交贷后管理例会审议。（第一、二作者单位为农行江西南昌县支行，第三作者单位为农行江西南昌县支行，第四作者单位为农行江西南昌县综合管理部 ）
一、金融支持小微企业面临的难题
（一）管理不规范。县域中的绝大多数中小企业的财务信息和非财务信息都存在不规范的现象，导致银行难以全面、真实地把握小微企业的信用和履约状况，小微企业融资过程中被拒接的概率非常的高。
（二）小微担保难。部分银行信贷准入门槛高，小微企业提供不了合格有效的担保。同时由于小微企业自身风险高，符合担保条件的大企业不肯轻易的为小微企业提供有效的担保，所以小微企业要获得银行的信贷支持很难。
（三）信用观念不强。小微企业不良贷款率要远远地高于大型企业，小微企业中也有很多信用等级较好的企业，但是小微企业整体的信用文化的缺失仍然普遍存在。
（四）产品难对接。各家银行小微企业的金融产品和目前小微企业的实际情况难以对接的上，很对小微企业成立的年限、持续盈利、资产负债等达不到各家银行的准入要求。
二、XX县XX银行的做法
近年来，XX县XX银行认真贯彻落实国家有关支持小微企业的发展政策，严格落实上级行有关小微金融业务发展的指示精神，大力推动小微金融业务可持续发展，全行小微企业发展达到“三个不低于”监管目标，小微金融业务总量、风险管控水平均处于系统内全省前列。2016年，XX县XX银行被上级行评选为“全国小微企业试点行”，该银行的做法如下：
（一）明确战略定位。面对大中型企业少、小微企业多的区域市场现状，县支行党委经过研究决定，摒弃以往“傍大款”的思想，践行“做真小微、真做小微”理念，将发展小微信贷业务定位为全行的工作重点。支行“一把手”带头抓业务，主动倾斜配置资源，并优化业务流程。
（二）创新团队组织。为加大营销工作，县支行挑选了6名学历高、营销力强的青年员工到支行公司业务部担任对公客户经理，并组建两个小微信贷业务专职团队。专职团队采用PK模式，两队分别考核，分别计价，定期评比。同时，网点设立小微信贷业务营销小组，旗舰型网点明确由一名网点副主任主抓对公客户的营销，并至少配备1名对公客户经理，专职从事小微企业信贷业务的营销工作。网点既可以向支行推荐大中对公客户，也可以做部分小额或低风险的小微业务。上行下效的模式，全行较好地营造了营销小微企业的工作氛围。
（三）严格赏罚制度。按照“谁营销谁受益”，南昌县支行制定《对公客户经理考核办法》，实行收入分配与业务量考核挂钩，每人每季切出部分绩效工资与个人营销业绩直接挂钩。新营销的小微企业客户带来的个金及对公等衍生产品所产生计价的70%归属于营销团队和对公客户经理，有效带动营销人员的积极性。对营销业绩大幅下降或管户出现不良的对公客户经理，支行下调其客户经理岗位的等级，取消评先评优资格。支行还将小微企业客户的贷后管理质量纳入支行《对公客户经理考核办法》，设置“到期本息收回率、货款归行率、季末資金留存率”等指标进行量化考核。对贷后管理不到位造成逾期、欠息以及在各级检查中出现工作底稿的均视为履职不尽责；情节严重的，支行将其调整出对公客户经理的工作岗位。
（四）强化退出机制。对公客户经理定期或不定期利用晚上或周末时间到企业查看员工生产加班情况，并拍照与前期检查进行比照，掌握小微企业真实的经营状况，排查风险隐患。通过外部渠道、贷后检查、相关人访谈、资金监测等手段，如发现小微客户存在资金周转困难、货款回笼挪用、快速扩张、过度融资、债务纠纷等风险的，支行及时通过召开风险管理例会进一步分析原因，研判走向，前瞻性实行主动退出机制。
三、做好金融服务小微企业的几点意见和建议
（一）抓好队伍建设。一是建立专业营销服务团队。以旗舰型网点建设为重要契机，逐步完善网点，特别是城区网点的对公业务功能，并明确至少配备1名对公客户经理专职从事对公业务营销管理工作，有效实现小微企业金融业务在网点有人对接、有人管的专业化运作模式，进一步提高营销服务水平。同时，由行领导带队，通过深入市场，走进园区，积极与开发区管委会、中小企业局、工商联、民营企业家协会、商会联系和对接，切实提升和锻炼一支专业化的营销服务团队。二是提升专业营销服务能力。支行公司部要利用每周例会时间，组织业务学习，进一步提升部门员工综合业务素质和营销管理水平。在培训过程中，支行还要以考促学，并邀请上级行有关部门业务骨干进行培训。通过培训，全力打造一支政治过硬、业务娴熟的专业营销服务团队。
（二）强化目标营销。一是抓好定向集群式营销。认真分析区域经济发展状况，研究产行业特征和客户群特点，明确客户拓展目标与业务发展重点，开展定向集群式营销。在制度框架下，通过对小企业分门别类、充分运用现有小企业信贷专属产品等，有力开展组合式、模板式营销。同时，通过树立品牌、产品宣传和典范营销，积极在小微客户群体中树立良好的口碑和效应。二是抓好客户源头性营销。主动对接本县工商、税务等部门，有效获取新设企业注册详细信息。除支行开展目标客户营销工作外，每周支行还要将相关信息下发到辖属网点，充分利用全行员工营销的资源，使网点员工找准目标客户，有效做好开户、结算、前期调查等综合性服务。
（三）转变营销措施。一是转变营销观念。有效运用互联网、大数据、云计算等新技术以及政府增信、银税互动、银保合作等新机制，有效提升了营销经营活力。同时，积极实施交叉销售和联动销售，采用1+N的模式，原则上每个信贷客户要联动营销，进一步提升小微企业金融业务的综合贡献度。二是转变营销模式。对辖区内的重点园区、商圈及核心客户上下游的小微企业集群开展市场调研，梳理出重点目标客户名单，建立营销目录，实施精准营销。对于产业集群以及产业链、供应链特征明显的集群性小微客户，通过“一群一策、一链一案”定制专项金融服务方案，开展批量营销。
（四）激发营销潜能。一是制订相关考核办法。为调动客户经理积极性，支行要制定专门的考核方案，从小微企业扩户提质、交叉营销、综合贡献度，产品创新推广等方面，进行全方位考核，奖罚到位，充分调动全员小微企业营销的积极性和主动性。二是打通职业晋升通道。为激发员工工作积极性，将小微企业营销团队成员的营销业绩与岗位晋升挂钩。对营销业绩突出的团队成员提拔重用，分别提拔到网点主任、办公室副主任等中层干部岗位，极大地提高团队成员营销的积极性。
（五）防控业务风险。一是把好客户准入关。为防控业务风险，前后台要进一步加强联动，将信贷风险管理前移。在客户准入上，尽可能营销信用等级在BBB（含）级以上、企业经营情况良好、现金流充足且有足值有效抵质押物的小微企业。二是加强精细化管理。贷款调查时，强化双人实地调查和信息收集，重点调查小微企业的“三品”和“三表”，并通过社会关系网、竞争对手、上下游企业、工资发放等侧面了解企业提供信息的真实性。此外，还要按月重点就企业电费、水费、税金缴纳、工资发放、货款归行、贷款抵质押物等进行贷后检查，认真分析贷款风险状况，形成贷后检查报告，并提交贷后管理例会审议。（第一、二作者单位为农行江西南昌县支行，第三作者单位为农行江西南昌县支行，第四作者单位为农行江西南昌县综合管理部 ）