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跨境并购并不是捡便宜，要实现并购资产在并购后升值，还需要在海外并购中日益抢眼的民营企业在并购前做足功课。
自金融危机爆发的三年来，中国企业大举抄底海外资产，跨境并购进入前所未有的高速增长期。在这轮抄底热潮中，顺利整合者固然有之，但是，并购资产在并购后要实现升值，还需要企业在并购前做足功课。跨境并购的目的是什么?并购后的“消化不良”应如何避免?中介机构又该怎样挑选?在海外并购中日益抢眼的民营企业，显然需要认真思考这些问题。
抄底不是捡便宜
“即便是抄底，也需要想清楚抄底的战略意义所在。企业家的战略视野和胸怀是决定抄底成败的胜负手。”一位给企业并购提供顾问服务的专业咨询公司高管对2008年以来的中国企业海外抄底实践做出了这样的总结。
所谓“战略视野”，按照前述高管的解释，就是国内企业家尤其是民营企业家“能否看清楚自己抄底是服务于怎样的战略目标”。在回顾该咨询公司参与的金融危机后发生的七十余宗跨境并购案例时，这位高管便指出：“部分民营企业家是缺乏战略视野，过于保守而错失并购良机，但更多的民营企业家进行抄底只是因为贪便宜，根本没有想明白自己为什么要去并购。这种贪便宜的并购往往让他们不仅没占到便宜，反而背上了包袱。”
2009年，一位本无海外扩张计划的民营矿产企业主，在中介公司的介绍下，以极其低廉的价格收购了一家东南亚矿山。按照中方收购前的估计，只要这座矿山能实现设计产量的75％，即可在三年内完全收回投资成本，并能使中方企业的利润在未来五年获得300％的高额利润。
自以为捡到大便宜的中方企业万万没有想到的是，由于该矿山身处热带雨林之中，必须遵守苛刻的环保规定，规划中的生产计划仅能完成二分之一，并且还需支付高昂的环保治理费用。最终在遭遇巨亏之后，中方企业被迫将冶炼厂停产。
而除了这种“环保陷阱”外，“工会陷阱”、“政府采购陷阱”、“劳工休息权陷阱”也让众多“贪便宜”的中国民营企业付出了惨重代价。
除了“贪便宜”的心态，“蛇吞象”的诱惑亦是导致国内民营企业进行非战略性海外抄底的重要动因之一。“蛇吞象”的难处在于“吞下后无法消化”：小企业收购大企业首先就会面临管理能力上的挑战；其次是对企业家精力的严重牵扯；最后则是大企业往往有着系统性的组织文化，小企业并购后能否对其进行有效改造，亦存在疑问。
企业家要具备国际化胸襟
企业家是否具备国际化的胸襟，也被多位海外并购资深人士反复强调。一位前瑞银资深投行人士就表示，不少民营企业家在进行海外收购后，仍缺乏“置身境外”的胸怀，眼光也只关注国内市场，急着将收购来的资产全部转移回国内，或者非要用自有品牌替换收购来的品牌。“这些做法，轻则削弱海外收购原本具有的国际化意义，重则直接导致并购整合的最终失败。”而这样的毛病，国企甚至也不能免俗。
LED国企京东方收购一家韩国同行数月后，便宣布对被收购企业在当地的工厂进行关闭处理，只将主要的技术力量和核心设备全部转移至国内。
这种做法虽然极大加快了收购资产的整合速度，但在海外留下了中国企业不择手段获取技术而缺乏责任感的负面印象。以至于在相当长的一段时间内，该国电子产业几乎将所有来自中国企业的收购要约均打入另册。
更让京东方追悔的是，将外方技术人员和设备全部迂回国内的做法，导致被并购企业大量技术骨干离职，转投至其最主要的竞争对手——韩国另一家LED电子巨头。
相中了就要抢时间
杠杆并购大师亨利·克拉维斯曾有名言：“如果要买下一家企业，无论是转手套利，还是继续经营，抢时间尽快成交都是第一位。”
光明集团收购澳洲糖业巨头西斯尔公司失败的案例印证了抢时间的重要性。据一位知情人士透露，2010年1月，光明以14亿美元要约收购西斯尔糖业及可再生能源部门遭到对方拒绝后，光明一度提价后再次发出要约。
几乎在同一时间，新加坡丰益国际也对西斯尔提出了相同的收购报价。对此西斯尔公司一度更倾心于光明方面，并透过中介渠道暗示，只要光明能够再稍稍提价，就可与光明达成交易。
然而对于这一信号，光明方面颇有犹疑，迟迟没有给出正面回应，反倒是听到风声的丰益国际立即加价数千万，并由公司高层亲赴澳洲，承诺任何光明已经作出的承诺，丰益国际也可做到，但必须一周内完成交易。光明集团此次收购也就此折戟沉沙。
完成并购需要抢时间，要达成并购初衷，并购后的整合同样需要抢时间。
江苏一家数控机械制造企业在收购后的整合经历，就颇能显示民营企业并购中灵活、高效的特点。这家企业在并购一家同行业欧洲企业后，原本希望以派遣中方技术人员分批轮换前往被并购企业培训的方式，吸收其全部生产工艺和技术成果，将研发力量全部集中于国内，并为此制订了庞大的轮训计划。
但在这一做法实行两月后，中方企业发现这种技术消化模式效果极不理想，且速度太慢，无法帮助企业在竞争中确立预期的优势。于是这家民企便迅速调整策略，专门拨出大笔经费，直接将原欧方的主要生产技术骨干在短时间内全部聘回国内，最终保证企业技术战略目标的实现。另一方面，中国企业也充分考虑当地高校科研资源集中的实际，转而决定保留研发部门以充分借重当地人力资源优势。
有钱不一定就有势
“有钱不一定就有势”，对于这句话，进行海外抄底的不少民企同样深有体会。
奢侈品品牌是2008年以来这轮并购热潮中涌现出的新型并购领域。然而，当一位国内知名的学者型商人对意大利高端服装品牌BRIONI发起收购时，对方却在与其短暂接触后，便直接拒绝了这位学者型商人的收购要求，而将品牌转卖给一家出价低于中国企业的法国顶级奢侈品公司。
事后，这位企业家才得知，对方拒绝自己收购要约的原因，并非是出于经济考虑，而是感觉“中国企业家太商人，可能会有损BRIONI的文化内涵”。
无独有偶，2010年意大利奢侈品品牌PradaSDA也是以“交给中国人，会把质量、格调都变差”的理由，回绝了上海富客斯公司总裁陆强谋求控股权的尝试。
“不少中国企业家，一出行便是黑西装、保镖开道，随从拉着大箱小包前呼后拥。这一招或许在国内能够证明企业的信誉，但在海外企业看来，却是缺乏文化底蕴的表现。”一位外资投行人士坦言，“他们在寻找买方的时候，也很注重对方是否具有真正的名流气度，这在一些高端品牌收购中尤其重要。”
选择好中间人
2008年金融危机后这一轮并购浪潮中，中国企业所借助的中介力量不仅是寒酸，甚至可以用鱼龙混杂来形容。“从专业的投行、事务所到一般的商贸公司，再到当地的中国侨民乃至街头势力，只要是牵线搭桥，就都算中介。”一位曾操作民企海外并购事宜的企业界人士表示，中介力量的混乱局面也为并购交易的安全合规，埋下了严重的隐患。
在一家民企收购南美一处矿产资源的过程中，中间人就曾与当地黑帮勾结，在并购协议达成后又以破坏矿区水电设施等手段，逼迫中国企业增加收购金额。
非正规中介不可靠，但专业中介的表现似乎也不能令人满意。国内一家汽车企业对某海外汽车品牌的收购就险些坠入专业中介陷阱。2010年随着金融危机影响的持续发酵，某海外汽车企业开始传出濒临破产的消息。这时，一家外资投行主动找到国内一家汽车企业，向其推介收购这一海外汽车品牌的策划方案，并自荐负责这一收购的融资安排。
按投行对收购对象资产情况的描述以及提出的收购参考价格，原本并无海外扩张计划也无技术引进需求的国内车企，顿感这是花低价获得优质资产的大好良机，立即启动并购程序。
然而在收购交易双方即将达成协议时，由国内收购方聘请的第三方财务顾问却发出警告，指出上门推销收购计划的投行实际上隐瞒了被收购企业大量隐性债务负担，同时也没有充分说明该企业被外国企业收购后可能会失去大量当地政府订单的经营风险。如梦初醒的国内收购方立刻中止了收购程序，并颇费了一番精力才避免由此引发的违约责任。
当然，投行在中国企业海外抄底中发挥积极作用的例子也不在少数，中联重科成功收购意大利工程机械制造商CIFA过程中，投行就在收购目标筛选和谈判时发挥较大作用。
资深投行人士就建议，中国企业在未来进行海外收购选择中介机构时，应该充分考虑中介机构的独立性、客观性和利益一致性。
“民企可以通过成立专业委员会，雇佣第三方财务顾问等方式，协助筛选并购机会，并对中介机构尽职程度进行监督。”
在中铝第二次对力拓股权发起并购时，摩根大通作为中铝财务顾问，其英国的合资公司——摩根大通Cazenove却与瑞士信贷一起担任被并购方力拓的联合经纪商。这一罕见的“通吃”交易双方财务顾问的行为一度引发投行界的职业道德争论，同时也为中国企业留下了一个宝贵的警醒。
责编 葛沐溪
自金融危机爆发的三年来，中国企业大举抄底海外资产，跨境并购进入前所未有的高速增长期。在这轮抄底热潮中，顺利整合者固然有之，但是，并购资产在并购后要实现升值，还需要企业在并购前做足功课。跨境并购的目的是什么?并购后的“消化不良”应如何避免?中介机构又该怎样挑选?在海外并购中日益抢眼的民营企业，显然需要认真思考这些问题。
抄底不是捡便宜
“即便是抄底，也需要想清楚抄底的战略意义所在。企业家的战略视野和胸怀是决定抄底成败的胜负手。”一位给企业并购提供顾问服务的专业咨询公司高管对2008年以来的中国企业海外抄底实践做出了这样的总结。
所谓“战略视野”，按照前述高管的解释，就是国内企业家尤其是民营企业家“能否看清楚自己抄底是服务于怎样的战略目标”。在回顾该咨询公司参与的金融危机后发生的七十余宗跨境并购案例时，这位高管便指出：“部分民营企业家是缺乏战略视野，过于保守而错失并购良机，但更多的民营企业家进行抄底只是因为贪便宜，根本没有想明白自己为什么要去并购。这种贪便宜的并购往往让他们不仅没占到便宜，反而背上了包袱。”
2009年，一位本无海外扩张计划的民营矿产企业主，在中介公司的介绍下，以极其低廉的价格收购了一家东南亚矿山。按照中方收购前的估计，只要这座矿山能实现设计产量的75％，即可在三年内完全收回投资成本，并能使中方企业的利润在未来五年获得300％的高额利润。
自以为捡到大便宜的中方企业万万没有想到的是，由于该矿山身处热带雨林之中，必须遵守苛刻的环保规定，规划中的生产计划仅能完成二分之一，并且还需支付高昂的环保治理费用。最终在遭遇巨亏之后，中方企业被迫将冶炼厂停产。
而除了这种“环保陷阱”外，“工会陷阱”、“政府采购陷阱”、“劳工休息权陷阱”也让众多“贪便宜”的中国民营企业付出了惨重代价。
除了“贪便宜”的心态，“蛇吞象”的诱惑亦是导致国内民营企业进行非战略性海外抄底的重要动因之一。“蛇吞象”的难处在于“吞下后无法消化”：小企业收购大企业首先就会面临管理能力上的挑战；其次是对企业家精力的严重牵扯；最后则是大企业往往有着系统性的组织文化，小企业并购后能否对其进行有效改造，亦存在疑问。
企业家要具备国际化胸襟
企业家是否具备国际化的胸襟，也被多位海外并购资深人士反复强调。一位前瑞银资深投行人士就表示，不少民营企业家在进行海外收购后，仍缺乏“置身境外”的胸怀，眼光也只关注国内市场，急着将收购来的资产全部转移回国内，或者非要用自有品牌替换收购来的品牌。“这些做法，轻则削弱海外收购原本具有的国际化意义，重则直接导致并购整合的最终失败。”而这样的毛病，国企甚至也不能免俗。
LED国企京东方收购一家韩国同行数月后，便宣布对被收购企业在当地的工厂进行关闭处理，只将主要的技术力量和核心设备全部转移至国内。
这种做法虽然极大加快了收购资产的整合速度，但在海外留下了中国企业不择手段获取技术而缺乏责任感的负面印象。以至于在相当长的一段时间内，该国电子产业几乎将所有来自中国企业的收购要约均打入另册。
更让京东方追悔的是，将外方技术人员和设备全部迂回国内的做法，导致被并购企业大量技术骨干离职，转投至其最主要的竞争对手——韩国另一家LED电子巨头。
相中了就要抢时间
杠杆并购大师亨利·克拉维斯曾有名言：“如果要买下一家企业，无论是转手套利，还是继续经营，抢时间尽快成交都是第一位。”
光明集团收购澳洲糖业巨头西斯尔公司失败的案例印证了抢时间的重要性。据一位知情人士透露，2010年1月，光明以14亿美元要约收购西斯尔糖业及可再生能源部门遭到对方拒绝后，光明一度提价后再次发出要约。
几乎在同一时间，新加坡丰益国际也对西斯尔提出了相同的收购报价。对此西斯尔公司一度更倾心于光明方面，并透过中介渠道暗示，只要光明能够再稍稍提价，就可与光明达成交易。
然而对于这一信号，光明方面颇有犹疑，迟迟没有给出正面回应，反倒是听到风声的丰益国际立即加价数千万，并由公司高层亲赴澳洲，承诺任何光明已经作出的承诺，丰益国际也可做到，但必须一周内完成交易。光明集团此次收购也就此折戟沉沙。
完成并购需要抢时间，要达成并购初衷，并购后的整合同样需要抢时间。
江苏一家数控机械制造企业在收购后的整合经历，就颇能显示民营企业并购中灵活、高效的特点。这家企业在并购一家同行业欧洲企业后，原本希望以派遣中方技术人员分批轮换前往被并购企业培训的方式，吸收其全部生产工艺和技术成果，将研发力量全部集中于国内，并为此制订了庞大的轮训计划。
但在这一做法实行两月后，中方企业发现这种技术消化模式效果极不理想，且速度太慢，无法帮助企业在竞争中确立预期的优势。于是这家民企便迅速调整策略，专门拨出大笔经费，直接将原欧方的主要生产技术骨干在短时间内全部聘回国内，最终保证企业技术战略目标的实现。另一方面，中国企业也充分考虑当地高校科研资源集中的实际，转而决定保留研发部门以充分借重当地人力资源优势。
有钱不一定就有势
“有钱不一定就有势”，对于这句话，进行海外抄底的不少民企同样深有体会。
奢侈品品牌是2008年以来这轮并购热潮中涌现出的新型并购领域。然而，当一位国内知名的学者型商人对意大利高端服装品牌BRIONI发起收购时，对方却在与其短暂接触后，便直接拒绝了这位学者型商人的收购要求，而将品牌转卖给一家出价低于中国企业的法国顶级奢侈品公司。
事后，这位企业家才得知，对方拒绝自己收购要约的原因，并非是出于经济考虑，而是感觉“中国企业家太商人，可能会有损BRIONI的文化内涵”。
无独有偶，2010年意大利奢侈品品牌PradaSDA也是以“交给中国人，会把质量、格调都变差”的理由，回绝了上海富客斯公司总裁陆强谋求控股权的尝试。
“不少中国企业家，一出行便是黑西装、保镖开道，随从拉着大箱小包前呼后拥。这一招或许在国内能够证明企业的信誉，但在海外企业看来，却是缺乏文化底蕴的表现。”一位外资投行人士坦言，“他们在寻找买方的时候，也很注重对方是否具有真正的名流气度，这在一些高端品牌收购中尤其重要。”
选择好中间人
2008年金融危机后这一轮并购浪潮中，中国企业所借助的中介力量不仅是寒酸，甚至可以用鱼龙混杂来形容。“从专业的投行、事务所到一般的商贸公司，再到当地的中国侨民乃至街头势力，只要是牵线搭桥，就都算中介。”一位曾操作民企海外并购事宜的企业界人士表示，中介力量的混乱局面也为并购交易的安全合规，埋下了严重的隐患。
在一家民企收购南美一处矿产资源的过程中，中间人就曾与当地黑帮勾结，在并购协议达成后又以破坏矿区水电设施等手段，逼迫中国企业增加收购金额。
非正规中介不可靠，但专业中介的表现似乎也不能令人满意。国内一家汽车企业对某海外汽车品牌的收购就险些坠入专业中介陷阱。2010年随着金融危机影响的持续发酵，某海外汽车企业开始传出濒临破产的消息。这时，一家外资投行主动找到国内一家汽车企业，向其推介收购这一海外汽车品牌的策划方案，并自荐负责这一收购的融资安排。
按投行对收购对象资产情况的描述以及提出的收购参考价格，原本并无海外扩张计划也无技术引进需求的国内车企，顿感这是花低价获得优质资产的大好良机，立即启动并购程序。
然而在收购交易双方即将达成协议时，由国内收购方聘请的第三方财务顾问却发出警告，指出上门推销收购计划的投行实际上隐瞒了被收购企业大量隐性债务负担，同时也没有充分说明该企业被外国企业收购后可能会失去大量当地政府订单的经营风险。如梦初醒的国内收购方立刻中止了收购程序，并颇费了一番精力才避免由此引发的违约责任。
当然，投行在中国企业海外抄底中发挥积极作用的例子也不在少数，中联重科成功收购意大利工程机械制造商CIFA过程中，投行就在收购目标筛选和谈判时发挥较大作用。
资深投行人士就建议，中国企业在未来进行海外收购选择中介机构时，应该充分考虑中介机构的独立性、客观性和利益一致性。
“民企可以通过成立专业委员会，雇佣第三方财务顾问等方式，协助筛选并购机会，并对中介机构尽职程度进行监督。”
在中铝第二次对力拓股权发起并购时，摩根大通作为中铝财务顾问，其英国的合资公司——摩根大通Cazenove却与瑞士信贷一起担任被并购方力拓的联合经纪商。这一罕见的“通吃”交易双方财务顾问的行为一度引发投行界的职业道德争论，同时也为中国企业留下了一个宝贵的警醒。
责编 葛沐溪