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摘要：城市商業银行要建立可持续的竞争优势，仅依靠财务指标来全方位衡量的经营绩效是难以满足其战略性发展需要的，探索在银行应用全方位的、基于战略的考核评价体系平衡计分卡非常关键。
关键词：平衡计分卡；战略管理；绩效
中图分类号：G202
文献标识码：A
DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2011.10.007
文章编号：1672-0407(2011)10-016-02
收稿日期：2011-09-12
平衡计分卡把企業的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企業業绩的评价划分为4个部分：财务、客户、内部运营、学习与成长。财务维度是出发点及归宿，企業以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要前提条件，从客户需要出发来优化内部流程。内部流程优化取决于学习和成长方面，也就是企業拥有人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部流程、满足客户需要，谋取股东利益最大化。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。借助平衡计分卡构建战略执行管理体系，有助于企業提升竞争力。
一、平衡计分卡概述
1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门从事一个新的绩效测评模式的开发。1990年12月份研究结束时，小组提交了一份书面的总结报告，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性和可能获得的益处。
此后，在1992年，哈佛商学院罗伯特?卡普兰教授和诺兰诺顿的总裁戴维?诺顿发表了关于平衡计分卡作为绩效管理系统的论文，指出组织不应该仅仅关注短期的财务指标，还要关注长期的，可持续性的非财务指标。
以后的10多年，两位学者不断地发展平衡计分卡的管理理念和体系，如今平衡计分卡已经上升为战略管理系统，作为战略执行的工具来使用，强调企業应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企業所有的人力、财力、物力等资源，集中起来协调一致地去达成企業的战略目标。
二、商業银行为什么要引入平衡计分卡
20世纪90年代以来，面对全球金融市场的形成、跨国金融并购浪潮的兴起和国际化竞争日趋激烈等新的经营环境，战略管理成为发达国家商業银行提高国际竞争力，谋求全球化成长的重要手段和工具，对银行发展战略进行研究和管理也逐渐成为现代商業银行经营管理的重要内容。我们应该有足够的危机感和忧患意识，银行的倒闭兼并潮不是危言耸听。在经济扩张的环境下，很多问题会没在水下，当转到收缩型经济时，净资产可能会大幅缩水，甚至变为负数。
如何改变以往的那种只追求短期利润目标、不考虑经济资本等资源与风险成本的粗犷运营管理模式，如何在日趋激烈的市场竞争环境下不断创新，实现战略转型，这都是我们所困惑的问题。平衡计分卡的解决之道在于通过主动的战略转型和反复的实践考验逐步解决，以EVA和银行的长期价值为标杆，将当年经营目标和长远战略目标结合起来，优化资源利用，达到动态平衡，在以往的绩效考核框架下加入越来越多的个性化战略主题和指标，加入越来越多的对未来的开发与投资。
三、平衡计分卡的实施过程
(一)制定银行发展愿景与战略
实施平衡计分卡必须从制定战略目标开始，明确使命、愿景和价值观，确定组织最高层面的目的和指导原则。银行高层应明确平衡计分卡的主要意图并在认识上取得一致。接下来开展战略分析通过环境分析(PEST)、竞争分析(SWOT)、波特五力分析，找出影响战略的事件、因素和经验，从而制定战略。
(二)绘制战略地图
制定好的战略要用简单、恰当的方法描述，战略地图很好的解决了这个问题。战略地图形象地描述了驱动企業绩效的关键目标以及它们之间的重要关系。战略地图反映了一个组织价值创造的战略路径。
战略图的主要构成要素包括：愿景、维度、战略主题和战略目标。
维度：分为财务、客户、内部流程和学习成长。战略图的一个特点在于不仅仅用财务维度评估战略达成情况，而是通过4个维度平衡考虑。
战略主题：在一定时期内，往往有几个战略板块需要重点关注。通过对这些战略重点进行提炼、筛选形成战略图中的战略主题。
战略目标：战略目标是战略图的最基本组成要素，体现企業在一段时间内的战略重点、战略方向和思路。战略目标通过因果关系形成有机的整体，通过战略目标在战略地图的四个维度内体现了企業创造的思路和战略路径。
战略地图体现了战略执行中的环节：借助战略地图的帮助，高级管理层可以管理行动方案、流程、员工每天的工作。
(三)将战略转化为衡量指标
根据战略图中所描述的战略目标及实施战略的重要因素，寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键指标(KPI)，这是平衡计分卡成功实施的关键。因为战略是经过定性分析产生出来的描述性的假设，这些假设需要一些能够量化的东西(KPI)才能衡量。成功确定KPI后，就要确定指标期望和确保指标实现的行动计划。
平衡计分卡一般包含两类测量指标：前置性指标、滞后性指标。前置性指标侧重指标想要对期间的流程、行动和行为起到什么样的效果。通常反映企業希望如何完成战略目标。滞后性指标是建立在每一期行为结束之后的。一个好的平衡计分卡应该即包含前置性指标和滞后性指标。
找到、设计、开发关键绩效指标并非最终目标，还要理清这些关键绩效指标与战略的关系。评估用于计算该指标的数据来源。制定实现关键绩效指标预期目标值的详细、确实可行的行动方案。好的行动方案是完成指标的关键，也是实现战略落地的关键。
战略指标能够测量企業在战略执行过程中是否取得了进步，是否完成指标。战略指标的测量可以展示出不同战略指标之间的关系并验证战略是否合理。
(四)通过实施计划在银行内部传播
战略目标形成后就要对战略目标制定详细的行动计划，以确保战略目标的实现。通过最终的实施计划，在银行内部传播平衡计分卡，把平衡计分卡融入银行的经营管理中并发挥作用。
平衡计分卡将银行的愿景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和衡量指标的方式转化成员工日常的生活工作，来帮助银行落实、实现愿景与战略。
关键词：平衡计分卡；战略管理；绩效
中图分类号：G202
文献标识码：A
DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2011.10.007
文章编号：1672-0407(2011)10-016-02
收稿日期：2011-09-12
平衡计分卡把企業的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企業業绩的评价划分为4个部分：财务、客户、内部运营、学习与成长。财务维度是出发点及归宿，企業以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要前提条件，从客户需要出发来优化内部流程。内部流程优化取决于学习和成长方面，也就是企業拥有人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部流程、满足客户需要，谋取股东利益最大化。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。借助平衡计分卡构建战略执行管理体系，有助于企業提升竞争力。
一、平衡计分卡概述
1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门从事一个新的绩效测评模式的开发。1990年12月份研究结束时，小组提交了一份书面的总结报告，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性和可能获得的益处。
此后，在1992年，哈佛商学院罗伯特?卡普兰教授和诺兰诺顿的总裁戴维?诺顿发表了关于平衡计分卡作为绩效管理系统的论文，指出组织不应该仅仅关注短期的财务指标，还要关注长期的，可持续性的非财务指标。
以后的10多年，两位学者不断地发展平衡计分卡的管理理念和体系，如今平衡计分卡已经上升为战略管理系统，作为战略执行的工具来使用，强调企業应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企業所有的人力、财力、物力等资源，集中起来协调一致地去达成企業的战略目标。
二、商業银行为什么要引入平衡计分卡
20世纪90年代以来，面对全球金融市场的形成、跨国金融并购浪潮的兴起和国际化竞争日趋激烈等新的经营环境，战略管理成为发达国家商業银行提高国际竞争力，谋求全球化成长的重要手段和工具，对银行发展战略进行研究和管理也逐渐成为现代商業银行经营管理的重要内容。我们应该有足够的危机感和忧患意识，银行的倒闭兼并潮不是危言耸听。在经济扩张的环境下，很多问题会没在水下，当转到收缩型经济时，净资产可能会大幅缩水，甚至变为负数。
如何改变以往的那种只追求短期利润目标、不考虑经济资本等资源与风险成本的粗犷运营管理模式，如何在日趋激烈的市场竞争环境下不断创新，实现战略转型，这都是我们所困惑的问题。平衡计分卡的解决之道在于通过主动的战略转型和反复的实践考验逐步解决，以EVA和银行的长期价值为标杆，将当年经营目标和长远战略目标结合起来，优化资源利用，达到动态平衡，在以往的绩效考核框架下加入越来越多的个性化战略主题和指标，加入越来越多的对未来的开发与投资。
三、平衡计分卡的实施过程
(一)制定银行发展愿景与战略
实施平衡计分卡必须从制定战略目标开始，明确使命、愿景和价值观，确定组织最高层面的目的和指导原则。银行高层应明确平衡计分卡的主要意图并在认识上取得一致。接下来开展战略分析通过环境分析(PEST)、竞争分析(SWOT)、波特五力分析，找出影响战略的事件、因素和经验，从而制定战略。
(二)绘制战略地图
制定好的战略要用简单、恰当的方法描述，战略地图很好的解决了这个问题。战略地图形象地描述了驱动企業绩效的关键目标以及它们之间的重要关系。战略地图反映了一个组织价值创造的战略路径。
战略图的主要构成要素包括：愿景、维度、战略主题和战略目标。
维度：分为财务、客户、内部流程和学习成长。战略图的一个特点在于不仅仅用财务维度评估战略达成情况，而是通过4个维度平衡考虑。
战略主题：在一定时期内，往往有几个战略板块需要重点关注。通过对这些战略重点进行提炼、筛选形成战略图中的战略主题。
战略目标：战略目标是战略图的最基本组成要素，体现企業在一段时间内的战略重点、战略方向和思路。战略目标通过因果关系形成有机的整体，通过战略目标在战略地图的四个维度内体现了企業创造的思路和战略路径。
战略地图体现了战略执行中的环节：借助战略地图的帮助，高级管理层可以管理行动方案、流程、员工每天的工作。
(三)将战略转化为衡量指标
根据战略图中所描述的战略目标及实施战略的重要因素，寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键指标(KPI)，这是平衡计分卡成功实施的关键。因为战略是经过定性分析产生出来的描述性的假设，这些假设需要一些能够量化的东西(KPI)才能衡量。成功确定KPI后，就要确定指标期望和确保指标实现的行动计划。
平衡计分卡一般包含两类测量指标：前置性指标、滞后性指标。前置性指标侧重指标想要对期间的流程、行动和行为起到什么样的效果。通常反映企業希望如何完成战略目标。滞后性指标是建立在每一期行为结束之后的。一个好的平衡计分卡应该即包含前置性指标和滞后性指标。
找到、设计、开发关键绩效指标并非最终目标，还要理清这些关键绩效指标与战略的关系。评估用于计算该指标的数据来源。制定实现关键绩效指标预期目标值的详细、确实可行的行动方案。好的行动方案是完成指标的关键，也是实现战略落地的关键。
战略指标能够测量企業在战略执行过程中是否取得了进步，是否完成指标。战略指标的测量可以展示出不同战略指标之间的关系并验证战略是否合理。
(四)通过实施计划在银行内部传播
战略目标形成后就要对战略目标制定详细的行动计划，以确保战略目标的实现。通过最终的实施计划，在银行内部传播平衡计分卡，把平衡计分卡融入银行的经营管理中并发挥作用。
平衡计分卡将银行的愿景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和衡量指标的方式转化成员工日常的生活工作，来帮助银行落实、实现愿景与战略。