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“我现在已经完全适应这一角色，我相信我能带领雀巢实现既定的目标。”
对于大多数公司来说，收购也许是扩大自己在某一领域的实力的最佳途径。当然，如果你是世界上最大的食品公司，这个观念可能要变一变。因此，当雀巢（Nestlé）决定扩展其单杯咖啡产品在美国的市场份额时，它果断地拒绝了外界提出的收购美国本土咖啡品牌的建议。
也许是对雀巢这几年来缺乏爆炸性新闻感到厌倦，媒体在得知雀巢意欲在美国单杯咖啡市场有所作为时，列举出了一长串可供收购的公司名称。可公司CEO保罗•薄凯（Paul Bulcke）却认为，“雀巢有着足够多、足够强的品牌来参与美国单杯咖啡市场的竞争，不需要进行任何收购。”
薄凯的信心源自于他对于美国市场的了解以及雀巢自身强大的实力——它旗下的Nespresso和Nescafe Dolce Gusto两个品牌在欧洲有着不错的市场份额。尽管在美国，绿山咖啡（Green Mountain Coffee Roasters）凭借Keurig咖啡机和配套产品占据了80%的美国单杯咖啡市场，薄凯相信自己的两个品牌能够“在不久的将来夺取绿山咖啡的一部分市场”。
雀巢2010年的销售额为1907亿瑞士法郎，同比增长6.2%。根据预测，这家瑞士公司2011年的销售额增长率将达到5%-6%。但原材料价格上涨等不确定因素让一些人怀疑雀巢能否完成这一目标。开拓美国单杯咖啡市场，正是雀巢应对这些不利因素的措施之一。
薄凯将2011年的局势比做一个大魔方，“既充满魅力与机会，也充斥着挑战和危机”。在2011年2月17日举行的新闻发布会上，薄凯表示：“我们要在2011年保持之前的势头，同时也要准备应对原材料价格上涨等不确定因素造成的困扰。”
“稳定”的职业之路
相对于其它一些大型企业CEO来说，薄凯并不长出现在一些商业杂志的封面上。他也不以大规模收购或大范围缩减成本而闻名。他不擅长应对大批媒体。在外人看来，他是一个“保守、痴迷于数据、毫不做作的一个人”。
尽管如此，薄凯却在雀巢内部很受欢迎和尊重，员工们认为他谦逊、传统，同时也不缺乏幽默感。“他能够在上级和伙伴两个角色自由的转换，无论是政府首脑还是工厂工人，他都能与他们相邻而坐，谈笑风生。”雀巢美国地区CEO布拉德•奥尔佛德（Brad Alford）说。
除了性格优势外，薄凯在雀巢内部受欢迎的另一大原因就是他已经为雀巢服务了20多年，“熟悉公司的文化和一切”。
薄凯出生于比利时西部一个叫鲁瑟拉勒（Roeselare）的小镇。1976年他从鲁文大学（University of Louvain）商务工程系毕业，一年后他又拿到了根特大学（University of Gent）管理学硕士学位。薄凯认为在根特大学的求学生涯是人生中最有趣、收获最多的经理。在从根特大学毕业后，薄凯曾经在Scott Graphics International公司工作了两年。1979年，25岁的薄凯搬到了瑞士，加盟了雀巢。
据说薄凯加入雀巢的原因是他和妻子想见见世面，他想去欧洲之外的国家去看看，因此，当雀巢招募南美洲营销培训生的时候，一位在雀巢工作的朋友向他推荐了这个职位，他毫不犹豫地接受了。
1979年薄凯作为培训生短暂地拉丁美洲工作了一段时间，随后他被调回欧洲，在瑞士、西班牙和比利时来回奔波。一年以后，他又被派往拉丁美洲，这次与他同去的还有他的妻子和两个女儿。在拉美，薄凯开启了自己的职业轨迹，并且养成了收集雀巢产品标签的习惯。
薄凯在拉美的第一站是秘鲁，他整合了雀巢在该国的业务，养成了与同事建立紧密关系、相互协作的习惯，并将美极调味品（Maggie）带入了拉丁美洲。1986年，他被调往厄瓜多尔，在那儿，他花了三年时间来调整、整合营销措施并被提升为商务总监。1991年，他前往智利负责当地的牛奶和咖啡市场，在那儿他熟悉了公司的生产过程。
80年代的拉丁美洲动荡不断。在秘鲁，通货膨胀和恐怖主义横行，游击队和政府军的交火枪声时不时在薄凯及其同事周围响起。但是，这对薄凯来说却是一个掌握新兴市场第一手资料的黄金机会。随着人口的增加和居民购买力的增强，这些新兴市场对于雀巢以后的发展壮大起着决定性的作用。
在拉美度过了15年之后，薄凯与1995年回到了欧洲。在完成瑞士洛桑国际管理发展学院的MBA课程后，他被任命为雀巢葡萄牙分部总裁，随后他又前往东欧，负责雀巢在捷克和斯洛伐克的业务，在那儿他负责分离一家与达能合资建立的公司并将雀巢的那部分合并到雀巢捷克分部。2000年，他又被任命雀巢德国地区总裁并引导雀巢收购和重组著名的冰淇淋制造商Scholler。
2004年初，薄凯被任命为雀巢美洲地区副总裁。重新回到熟悉的拉美市场的他又将雀巢在美国和加拿大的业务纳入自己麾下。在接下来的四年里，雀巢在美洲的营业收入上涨了30%，达到63亿美元，销售额上涨20%，为370亿美元。美洲因此取代欧洲，成为雀巢最大的区域市场。薄凯不仅证明了自己是一位营销人才，同时也打下了作为一名全能型管理人才的声誉。尽管雀巢在美国的多数重大收购（比如收购Dreyer’s冰淇淋）都是在他上任前不久发生的，但至关重要的整合却是在他的任期内进行的。
在从普通职员成为地区负责人，薄凯安安稳稳地为雀巢服务了20多年。2007年，CEO之门为其打开。这年9月，薄凯击败了因帮助雀巢欧洲业务复兴而声名显赫的保罗•波尔曼（Paul Polman），成为公司下一任CEO。
“公司的员工都为薄凯成为下一任CEO而高兴。当我宣布任命时，他们热烈鼓掌并且为薄凯举办了一个小型庆祝会，我刚成为CEO时可没有这种待遇。”薄凯的前任包必达（Peter Brabeck-Letmathe）说道。
“稳”字当先
2008年4月，薄凯正式就任CEO。不过，他上任的时候却是雀巢历史上最困难的时期。2008年开始的金融危机让原材料价格上涨，消费者需求降低，对包括雀巢在内的食品公司带来了很大的挑战。
其实从2001年开始，欧洲市场上日趋激烈的竞争就导致雀巢在这一领域市场份额的下降。包必达在90年代提出的“年增长4%”的目标受到了很大的阻扰，幸亏有波尔曼力挽狂澜，让雀巢欧洲地区业务有所起色，再加上薄凯在美洲地区的成就，雀巢还是力压卡夫、达能等坐拥世界第一的宝座。
不过，薄凯就任时，波尔曼离开了雀巢，成为了竞争对手的CEO。失去了对欧洲市场更为熟悉的波尔曼，雀巢的未来似乎值得担忧。实际上，在薄凯被任命为CEO之前，波尔曼的呼声要更高一些，因为后者的名声更响，“更有魄力去带领公司做出一些改革”。
但雀巢最终坚持了自己的传统，选择相信为公司效力20多年的老员工薄凯。这个比利时人在上任时表示自己不会对雀巢的发展策略和公司结构做大规模的调整。“我的使命是继续执行包必达及其前任赫尔穆特•毛赫（Helmut Maucher）所设定的路线。”薄凯认为。包必达和毛赫一共在位26年，他们让雀巢进入了美国市场、增加水和宠物食品业务，并让雀巢成为世界第一大食品公司。
薄凯认为雀巢不能将金融危机挡在门外，但是其庞大的规模和广泛的分布能够提供有效的保护。“我们有美籍调味品、雀巢咖啡和奇巧巧克力棒，还有分布全球的业余、扎实的研发基础和敬业的员工，这些都能帮助我们度过这次危机。”
当然，薄凯的策略并不是完全照抄前任，为了应对金融危机，雀巢做出了一些细微的变化。在食品包装方面，一些小包装产品以不同的价位摆上货架。比如在欧洲推出了雀巢咖啡迷你装版（Nescafé Sachet）。这些以往只中国、印度等发展中国家见到的大众化定位产品，在金融危机时期成为雀巢对抗衰退的工具。“人们不必放弃我们的品牌，我们为他们提供了多种选择，口味不会发生变化。”
在利用包装尺寸的改变来留住消费者的时候。薄凯还引入了PPP理念，在他看来，这种涵盖了定价、包装和分销等环节的理念对于发达市场来说是一个很及时的商业模式。
比如，在美国，雀巢进口口墨西哥产的巧克力。这种针对西班牙裔购买者的产品具有情感吸引力。而且，在消费者束紧腰带之际，这种相对较小且便宜的包装会让顾客买得起。“我们必须表现出与消费者感同身受。”
更健康的雀巢
雀巢在2009年的第一季度的收入增长了3.8%，远远低于2008年第一季度9.8%的增长速度，也低于之前公司做出的增长5%既定目标。不过，薄凯却认为这要归结于原材料价格的上涨和海外货币市场，特别是欧元和美元的不稳定。瑞士信贷的亚历克斯•莫洛伊（Alex Molloy）则认为：“雀巢的经营状况相当好。”
也有人不认为雀巢在2009年开了个好头。来自Euromonitor的包装食品行业分析师Ildiko Szalai说：“雀巢再其各个战线上都遇到了激烈的竞争，与他的对手相比，雀巢在2008年没有进行任何一笔收购。一旦经济状况好转，雀巢的竞争对手们就会处在一个更有利的位置。”
但薄凯认为雀巢走在正确的道路上。在他成为CEO时，他向股东表明雀巢已有了一条坚实的路线，“为雀巢创造一个在行业内最成功的盈利平台，能够帮助公司在现在和未来都保持活力”。
这条路线就是“制造消费者喜爱的东西，保持消费者的信心”。在金融危机时代，薄凯向欧美市场引入了小包装，挽留了不少消费者。随着经济状况的好转，薄凯将注意力转移到打造更健康的雀巢这一方向上来。
在2010年6月接受《华尔街日报》采访时，薄凯表示他为雀巢设计的未来之路是“从一个以来商品和原材料的食品饮料公司转变为一家提供高附加值科学产品的专业营养健康公司。”
其实这一概念薄凯在上任后3个月就已经提出来了，薄凯希望通过这个概念将原材料消耗占总成本的比例降低到30%。为此，薄凯提出每年对公司20%的产品进行革新，不过，这一计划因为当时金融危机的肆虐而进展缓慢。
2010年，这一计划进入正轨。薄凯先是建立雀巢南美健康科学中心，负责进行个人健康和营养的相关研究。通过基因技术，该中心将推出一系列可以预防和治疗老年痴呆症、糖尿病和心脏病的特种食品。薄凯认为最好的药应该就是健康食品。
“我对我们研发队伍的需求是：每一次有新开发的产品必须比老产品更有营业、更健康，比如含糖量和脂肪含量降低或是微量营养素增多。”薄凯对《华尔街日报》说。“我们之前就在这么做，比如在一些缺碘地区出手的美极味精加入碘或在牛奶中就爱如一些含铁物质以防止贫血。现在则要做得更多，我们希望让食品不仅能填饱人们的肚子，为他们带来味觉上的享受，更能成为人们的健康保障，为社会做出更大的贡献。”
同时，薄凯也看到这一领域对于雀巢的好处，“这（领域）很有潜力，它将会为我们带来数百亿的收入。”薄凯说。“我们的机构将会不会发明所有的东西，但它会是一个优秀的平台，引领消费者走入这个领域。”而这也是提升公司竞争力的最佳途径。
2011和未来
雀巢在2009年的销售额为1076亿瑞士法郎，同比下降2%，净利润为104亿瑞士法郎，同比下降42%。这一颓势在2011年得到了制止，销售额同比增长6.2%，净利润更是猛增234%达到342亿美元。
薄凯有些保守的政策却并不是失败。他将雀巢业绩的增长归功于敬业的员工和优秀的管理团队。他为雀巢在瑞士沃韦（Vevey）总部的100多名员工感到骄傲，称他们是拥有长远的眼光和勇于创新的头脑。
尽管业绩有了大幅好转，但薄凯认为2011年并不是一帆风顺，原材料价格的上涨是困扰所有食品公司的一个问题，对雀巢成为健康营业公司更是一个挑战，但薄凯明确表示提升产生产品价格是雀巢应对原材料涨价的最后一招。
在谈及如何应对这些不确定因素时，薄凯介绍了雀巢的四点应对方案。第一点是掌握原材料价格变化趋势，在出现打得波动前做好准备。
第二点是建立一条全新的产业链，雀巢可能会进行几次收购以建立一条完整的自给供应链。尽管薄凯上任以来没有进行过大的收购，但他相信雀巢有能力收购、消化几家大公司。
最后两点息息相关——改革创新、减少浪费和提高使用效率。薄凯认为无论是从公司角度还是环境角度，这都是十分必要的。
“现在回想起来，我还觉得我能成为公司的CEO是一件不可思议的事。”薄凯在2月17日的发布会上说道。“不过，我现在已经完全适应这一角色，我相信我能带领雀巢实现既定的目标。”
对于大多数公司来说，收购也许是扩大自己在某一领域的实力的最佳途径。当然，如果你是世界上最大的食品公司，这个观念可能要变一变。因此，当雀巢（Nestlé）决定扩展其单杯咖啡产品在美国的市场份额时，它果断地拒绝了外界提出的收购美国本土咖啡品牌的建议。
也许是对雀巢这几年来缺乏爆炸性新闻感到厌倦，媒体在得知雀巢意欲在美国单杯咖啡市场有所作为时，列举出了一长串可供收购的公司名称。可公司CEO保罗•薄凯（Paul Bulcke）却认为，“雀巢有着足够多、足够强的品牌来参与美国单杯咖啡市场的竞争，不需要进行任何收购。”
薄凯的信心源自于他对于美国市场的了解以及雀巢自身强大的实力——它旗下的Nespresso和Nescafe Dolce Gusto两个品牌在欧洲有着不错的市场份额。尽管在美国，绿山咖啡（Green Mountain Coffee Roasters）凭借Keurig咖啡机和配套产品占据了80%的美国单杯咖啡市场，薄凯相信自己的两个品牌能够“在不久的将来夺取绿山咖啡的一部分市场”。
雀巢2010年的销售额为1907亿瑞士法郎，同比增长6.2%。根据预测，这家瑞士公司2011年的销售额增长率将达到5%-6%。但原材料价格上涨等不确定因素让一些人怀疑雀巢能否完成这一目标。开拓美国单杯咖啡市场，正是雀巢应对这些不利因素的措施之一。
薄凯将2011年的局势比做一个大魔方，“既充满魅力与机会，也充斥着挑战和危机”。在2011年2月17日举行的新闻发布会上，薄凯表示：“我们要在2011年保持之前的势头，同时也要准备应对原材料价格上涨等不确定因素造成的困扰。”
“稳定”的职业之路
相对于其它一些大型企业CEO来说，薄凯并不长出现在一些商业杂志的封面上。他也不以大规模收购或大范围缩减成本而闻名。他不擅长应对大批媒体。在外人看来，他是一个“保守、痴迷于数据、毫不做作的一个人”。
尽管如此，薄凯却在雀巢内部很受欢迎和尊重，员工们认为他谦逊、传统，同时也不缺乏幽默感。“他能够在上级和伙伴两个角色自由的转换，无论是政府首脑还是工厂工人，他都能与他们相邻而坐，谈笑风生。”雀巢美国地区CEO布拉德•奥尔佛德（Brad Alford）说。
除了性格优势外，薄凯在雀巢内部受欢迎的另一大原因就是他已经为雀巢服务了20多年，“熟悉公司的文化和一切”。
薄凯出生于比利时西部一个叫鲁瑟拉勒（Roeselare）的小镇。1976年他从鲁文大学（University of Louvain）商务工程系毕业，一年后他又拿到了根特大学（University of Gent）管理学硕士学位。薄凯认为在根特大学的求学生涯是人生中最有趣、收获最多的经理。在从根特大学毕业后，薄凯曾经在Scott Graphics International公司工作了两年。1979年，25岁的薄凯搬到了瑞士，加盟了雀巢。
据说薄凯加入雀巢的原因是他和妻子想见见世面，他想去欧洲之外的国家去看看，因此，当雀巢招募南美洲营销培训生的时候，一位在雀巢工作的朋友向他推荐了这个职位，他毫不犹豫地接受了。
1979年薄凯作为培训生短暂地拉丁美洲工作了一段时间，随后他被调回欧洲，在瑞士、西班牙和比利时来回奔波。一年以后，他又被派往拉丁美洲，这次与他同去的还有他的妻子和两个女儿。在拉美，薄凯开启了自己的职业轨迹，并且养成了收集雀巢产品标签的习惯。
薄凯在拉美的第一站是秘鲁，他整合了雀巢在该国的业务，养成了与同事建立紧密关系、相互协作的习惯，并将美极调味品（Maggie）带入了拉丁美洲。1986年，他被调往厄瓜多尔，在那儿，他花了三年时间来调整、整合营销措施并被提升为商务总监。1991年，他前往智利负责当地的牛奶和咖啡市场，在那儿他熟悉了公司的生产过程。
80年代的拉丁美洲动荡不断。在秘鲁，通货膨胀和恐怖主义横行，游击队和政府军的交火枪声时不时在薄凯及其同事周围响起。但是，这对薄凯来说却是一个掌握新兴市场第一手资料的黄金机会。随着人口的增加和居民购买力的增强，这些新兴市场对于雀巢以后的发展壮大起着决定性的作用。
在拉美度过了15年之后，薄凯与1995年回到了欧洲。在完成瑞士洛桑国际管理发展学院的MBA课程后，他被任命为雀巢葡萄牙分部总裁，随后他又前往东欧，负责雀巢在捷克和斯洛伐克的业务，在那儿他负责分离一家与达能合资建立的公司并将雀巢的那部分合并到雀巢捷克分部。2000年，他又被任命雀巢德国地区总裁并引导雀巢收购和重组著名的冰淇淋制造商Scholler。
2004年初，薄凯被任命为雀巢美洲地区副总裁。重新回到熟悉的拉美市场的他又将雀巢在美国和加拿大的业务纳入自己麾下。在接下来的四年里，雀巢在美洲的营业收入上涨了30%，达到63亿美元，销售额上涨20%，为370亿美元。美洲因此取代欧洲，成为雀巢最大的区域市场。薄凯不仅证明了自己是一位营销人才，同时也打下了作为一名全能型管理人才的声誉。尽管雀巢在美国的多数重大收购（比如收购Dreyer’s冰淇淋）都是在他上任前不久发生的，但至关重要的整合却是在他的任期内进行的。
在从普通职员成为地区负责人，薄凯安安稳稳地为雀巢服务了20多年。2007年，CEO之门为其打开。这年9月，薄凯击败了因帮助雀巢欧洲业务复兴而声名显赫的保罗•波尔曼（Paul Polman），成为公司下一任CEO。
“公司的员工都为薄凯成为下一任CEO而高兴。当我宣布任命时，他们热烈鼓掌并且为薄凯举办了一个小型庆祝会，我刚成为CEO时可没有这种待遇。”薄凯的前任包必达（Peter Brabeck-Letmathe）说道。
“稳”字当先
2008年4月，薄凯正式就任CEO。不过，他上任的时候却是雀巢历史上最困难的时期。2008年开始的金融危机让原材料价格上涨，消费者需求降低，对包括雀巢在内的食品公司带来了很大的挑战。
其实从2001年开始，欧洲市场上日趋激烈的竞争就导致雀巢在这一领域市场份额的下降。包必达在90年代提出的“年增长4%”的目标受到了很大的阻扰，幸亏有波尔曼力挽狂澜，让雀巢欧洲地区业务有所起色，再加上薄凯在美洲地区的成就，雀巢还是力压卡夫、达能等坐拥世界第一的宝座。
不过，薄凯就任时，波尔曼离开了雀巢，成为了竞争对手的CEO。失去了对欧洲市场更为熟悉的波尔曼，雀巢的未来似乎值得担忧。实际上，在薄凯被任命为CEO之前，波尔曼的呼声要更高一些，因为后者的名声更响，“更有魄力去带领公司做出一些改革”。
但雀巢最终坚持了自己的传统，选择相信为公司效力20多年的老员工薄凯。这个比利时人在上任时表示自己不会对雀巢的发展策略和公司结构做大规模的调整。“我的使命是继续执行包必达及其前任赫尔穆特•毛赫（Helmut Maucher）所设定的路线。”薄凯认为。包必达和毛赫一共在位26年，他们让雀巢进入了美国市场、增加水和宠物食品业务，并让雀巢成为世界第一大食品公司。
薄凯认为雀巢不能将金融危机挡在门外，但是其庞大的规模和广泛的分布能够提供有效的保护。“我们有美籍调味品、雀巢咖啡和奇巧巧克力棒，还有分布全球的业余、扎实的研发基础和敬业的员工，这些都能帮助我们度过这次危机。”
当然，薄凯的策略并不是完全照抄前任，为了应对金融危机，雀巢做出了一些细微的变化。在食品包装方面，一些小包装产品以不同的价位摆上货架。比如在欧洲推出了雀巢咖啡迷你装版（Nescafé Sachet）。这些以往只中国、印度等发展中国家见到的大众化定位产品，在金融危机时期成为雀巢对抗衰退的工具。“人们不必放弃我们的品牌，我们为他们提供了多种选择，口味不会发生变化。”
在利用包装尺寸的改变来留住消费者的时候。薄凯还引入了PPP理念，在他看来，这种涵盖了定价、包装和分销等环节的理念对于发达市场来说是一个很及时的商业模式。
比如，在美国，雀巢进口口墨西哥产的巧克力。这种针对西班牙裔购买者的产品具有情感吸引力。而且，在消费者束紧腰带之际，这种相对较小且便宜的包装会让顾客买得起。“我们必须表现出与消费者感同身受。”
更健康的雀巢
雀巢在2009年的第一季度的收入增长了3.8%，远远低于2008年第一季度9.8%的增长速度，也低于之前公司做出的增长5%既定目标。不过，薄凯却认为这要归结于原材料价格的上涨和海外货币市场，特别是欧元和美元的不稳定。瑞士信贷的亚历克斯•莫洛伊（Alex Molloy）则认为：“雀巢的经营状况相当好。”
也有人不认为雀巢在2009年开了个好头。来自Euromonitor的包装食品行业分析师Ildiko Szalai说：“雀巢再其各个战线上都遇到了激烈的竞争，与他的对手相比，雀巢在2008年没有进行任何一笔收购。一旦经济状况好转，雀巢的竞争对手们就会处在一个更有利的位置。”
但薄凯认为雀巢走在正确的道路上。在他成为CEO时，他向股东表明雀巢已有了一条坚实的路线，“为雀巢创造一个在行业内最成功的盈利平台，能够帮助公司在现在和未来都保持活力”。
这条路线就是“制造消费者喜爱的东西，保持消费者的信心”。在金融危机时代，薄凯向欧美市场引入了小包装，挽留了不少消费者。随着经济状况的好转，薄凯将注意力转移到打造更健康的雀巢这一方向上来。
在2010年6月接受《华尔街日报》采访时，薄凯表示他为雀巢设计的未来之路是“从一个以来商品和原材料的食品饮料公司转变为一家提供高附加值科学产品的专业营养健康公司。”
其实这一概念薄凯在上任后3个月就已经提出来了，薄凯希望通过这个概念将原材料消耗占总成本的比例降低到30%。为此，薄凯提出每年对公司20%的产品进行革新，不过，这一计划因为当时金融危机的肆虐而进展缓慢。
2010年，这一计划进入正轨。薄凯先是建立雀巢南美健康科学中心，负责进行个人健康和营养的相关研究。通过基因技术，该中心将推出一系列可以预防和治疗老年痴呆症、糖尿病和心脏病的特种食品。薄凯认为最好的药应该就是健康食品。
“我对我们研发队伍的需求是：每一次有新开发的产品必须比老产品更有营业、更健康，比如含糖量和脂肪含量降低或是微量营养素增多。”薄凯对《华尔街日报》说。“我们之前就在这么做，比如在一些缺碘地区出手的美极味精加入碘或在牛奶中就爱如一些含铁物质以防止贫血。现在则要做得更多，我们希望让食品不仅能填饱人们的肚子，为他们带来味觉上的享受，更能成为人们的健康保障，为社会做出更大的贡献。”
同时，薄凯也看到这一领域对于雀巢的好处，“这（领域）很有潜力，它将会为我们带来数百亿的收入。”薄凯说。“我们的机构将会不会发明所有的东西，但它会是一个优秀的平台，引领消费者走入这个领域。”而这也是提升公司竞争力的最佳途径。
2011和未来
雀巢在2009年的销售额为1076亿瑞士法郎，同比下降2%，净利润为104亿瑞士法郎，同比下降42%。这一颓势在2011年得到了制止，销售额同比增长6.2%，净利润更是猛增234%达到342亿美元。
薄凯有些保守的政策却并不是失败。他将雀巢业绩的增长归功于敬业的员工和优秀的管理团队。他为雀巢在瑞士沃韦（Vevey）总部的100多名员工感到骄傲，称他们是拥有长远的眼光和勇于创新的头脑。
尽管业绩有了大幅好转，但薄凯认为2011年并不是一帆风顺，原材料价格的上涨是困扰所有食品公司的一个问题，对雀巢成为健康营业公司更是一个挑战，但薄凯明确表示提升产生产品价格是雀巢应对原材料涨价的最后一招。
在谈及如何应对这些不确定因素时，薄凯介绍了雀巢的四点应对方案。第一点是掌握原材料价格变化趋势，在出现打得波动前做好准备。
第二点是建立一条全新的产业链，雀巢可能会进行几次收购以建立一条完整的自给供应链。尽管薄凯上任以来没有进行过大的收购，但他相信雀巢有能力收购、消化几家大公司。
最后两点息息相关——改革创新、减少浪费和提高使用效率。薄凯认为无论是从公司角度还是环境角度，这都是十分必要的。
“现在回想起来，我还觉得我能成为公司的CEO是一件不可思议的事。”薄凯在2月17日的发布会上说道。“不过，我现在已经完全适应这一角色，我相信我能带领雀巢实现既定的目标。”