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自2008年开始，标准化建设工作开展的如火如荼，供电所标准化、农网标准化、"三个中心"标准化、安全管理标准化、现场作业标准化，从国家电网公司到省市公司、基层班组，定规程、建体系、制流程，培训、竞赛、建标杆，标准化工作触及到公司管理的方方面面。
标准化管理将各类管理手段进行有效整合，使各种措施、流程、工具，在一个网状管理系统内互相促进、互相督促。比如流程执行的结果，会得到数据或信息，通过信息系统流转传递，并定期进行数据信息分析，判断要调整哪一种方法或流程，或改善哪部分工作，跟踪后续执行情况，再由信息工具将新结果反馈回来，就完成了一次管理循环。这种系统化的管理规则，称之为"机制"，它有自己典型的"特征"：
强制性--达到某一条件时必须行动；
自觉性--相关人员都了解该如何行动；
流程性--每个结果都必须以某一种形式向下一个环节流转；
修正性--循环多次遇到同样的障碍时，会强制启动针对障碍的修正改进行动。标准化管理包含对标准本身的调整要求在内，形成一种隐性的强制性，由制度而非人去调整，强行督促全体干部员工遵守标准的过程，使之逐渐成为全体职工的自动行为，改进的变化可预料，使标准化管理的运行结果可以预测。
在工作中经常听到基層人员对标准化建设的议论：国家要求建设创新型企业，省市公司也让咱们搞特色，可现在都要标准化，各项工作一个模式，还谈什么创新？
其实，这是人们对标准化认识上的误解，标准化是在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。通过制定、发布和实施标准，达到统一是标准化的实质；获得最佳秩序和社会效益则是标准化的目的。企业生产的产品必须按标准生产，对产品检验要遵守统一的检验方法，要有统一的包装、运输方式。可以这样说，没有标准，企业就无法组织好生产，生产的产品也无法更快更好地进入市场，也就不可能获取更多更好的经济效益
我们电力行业标准化工作实施较早，电能的产品标准是电压、频率、波形，管理标准有《安规》、《运行规程》、《调度管理规程》等。虽然，经过多年的标准化建设，电力行业各项工作得到了提高，可是由于我们农电管理基础比较薄弱，各地县公司发展水平不均，因此省公司选择一些在某些方面做得较好的经验和措施系统化后予以推广，目的就是把原有的落后的管理模式强制改进，走别人走过的路，加快各县公司进步的步伐。从农电体制改革以来，国网公司、省公司就着手对农电系统实行标准化管理，无论最早提出的规范化管理、创一流企业，还是现在的机构改革、标准化建设，目的就是把国家电网公司旗下的所有企业按照一个标准统一管理，创建统一的品牌。
沃尔玛、麦当劳、肯德基等跨国公司都是标准化运作较好的企业，从原料的采购、配料，到产品的加工、销售都有严格的标准。据说肯德基连锁店的炸鸡块在美国与中国的味道几乎一样，原因就是制造工序各地一个标准，因此，肯德基才能横跨五大洲，走遍全世界。
再说创新，创新是一个很奇怪的东西，可以把它看成一种思想，让干部员工从思想高度认识和展开创新，从观念意识上思考何处可以创新创造。也可以把它看成是一种工具，让干部员工找到"发现问题、思考问题、寻找方法"的途径，从操作上找到一种思考方法论。还可以把它看成是一种路径，让干部员工在严格执行标准的基础上，不受标准的条款约束，主动想办法动脑筋，从一点一滴的小事情做起，使更多创造变成可行的方法，使标准化管理体系成为一个台阶而不是绳索。加强基础管理的思路，成为了创新规划的起点。创新的提出、规划、实施始终围绕怎样构建战略执行系统，以提高基础管理水平、加强执行力。创新与战略目标的达成过程紧密结合，提供一条清晰的、具体的管理推进思路，才可确保战略落地。一些人认为创新是某些职能部门或者某些人的"专利"，其实只要创造适合的组织氛围并提供合适的培训，普通的员工也能成为不平凡的创新者。现在我们搞班组标准化竞赛活动，就是通过在班组开展竞赛，激发基层人员的创造性，把自己最好的一面展现给大众，创造属于自己的标准。沃尔玛一名普通的售货员提出改进工作的方案，可以在24小时上报公司总裁，并予以明确答复，因此沃尔玛以极高的创新效率打造了全球零售业的巨无霸。皮尔·卡丹成功的秘诀不是一成不变的遵循标准化制衣流程，而是不断的创新，生产出领导世界潮流的时装。
电力企业管理，是指按照客观经济规律和电力企业生产的特点，对电力企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节实现相互衔接密切结合；使人、财、物各因素得到合理组织，不断提高企业经济效益，满足社会对电力的需要。随着电力体制改革的不断深入，电力企业加快管理创新，提高自身核心竞争力迫在眉睫。
所谓企业的管理创新，就是不断的根据市场和社会化，重组人才、资本和科技要素，创造满足市场需要，同时又达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新应该是坚持以人为本，是发扬民主，集思广益的过程，管理创新应是企业一切行为自觉的服务市场。
电力企业改革的趋势是打破垄断、引入竞争、走向市场。因此，按现代企业制度建立起科学、规范的公司，显得尤为重要。（1）按产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的原则进行；（2）研究适合我国电力企业的管理体制。这也是管理界的重大课题；（3）公司的法人治理结构要科学化和规范化。既要发挥经营管理层的重大作用，也要有相应的激励与约束机制；（4）组织结构要规模适度，向网络化、柔性化和扁平化发展；（5）公司的管理体制和组织机构要与公司的规模相适应，要适应市场的需求，不可刻意追求某一种形式。
企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力的状况，为企业的生存和发展，提升企业的核心竞争力。对企业的发展目标、途径和手段等的总体谋划。加强战略管理，可使企业稳步发展，否则就会失去方向，走向失败。电力企业在战略管理上还是弱项，没有更好的成果，实际上也不到位。加强战略管理，一是要加强调查研究，并注意调研的制度建设；二是要有科学的方法和决策程序；三是有全局和长远的战略思想；四是关注国内和国际两个市场；五是建立重大决策的责任制和相关管理制度；六是有科学的实施保障措施；七十整体规划，分布实施，突出重点，全面推进。
企业创新是标准化的动力，没有创新，就不会有旧标准的相继废弃和新标准的持续涌现，标准化工作就不可能进步和发展。企业标准化是科技创新的桥梁，加强标准化是提高竞争力的基础，是提高科技创新飞速发展的坚实后盾。
任何标准不是一开始就如此完善，而是通过几十年、上百的摸索得出的最佳实践，是通过一点点、一步步创新汇成的河流。电力企业管理创新与标准化是分不开的。假如我们工作有创新，某些方面超越原有的标准，省、市公司一定会以你的经验作为标准，推广应用，这才是标准化建设的最终目的。
标准化建设是一个永无止境的循环上升过程，制定标准，实施标准，在实施中随着科学技术进步对原标准适时进行总结、修订，再实施。每循环一周，标准就上升到一个新的水平，充实新的内容，产生新的效果。因此，标准化是创新的基础，创新是标准化的生命，两者相辅相成，互相促进，创新赋予了标准化建设更加广阔的未来。
标准化管理将各类管理手段进行有效整合，使各种措施、流程、工具，在一个网状管理系统内互相促进、互相督促。比如流程执行的结果，会得到数据或信息，通过信息系统流转传递，并定期进行数据信息分析，判断要调整哪一种方法或流程，或改善哪部分工作，跟踪后续执行情况，再由信息工具将新结果反馈回来，就完成了一次管理循环。这种系统化的管理规则，称之为"机制"，它有自己典型的"特征"：
强制性--达到某一条件时必须行动；
自觉性--相关人员都了解该如何行动；
流程性--每个结果都必须以某一种形式向下一个环节流转；
修正性--循环多次遇到同样的障碍时，会强制启动针对障碍的修正改进行动。标准化管理包含对标准本身的调整要求在内，形成一种隐性的强制性，由制度而非人去调整，强行督促全体干部员工遵守标准的过程，使之逐渐成为全体职工的自动行为，改进的变化可预料，使标准化管理的运行结果可以预测。
在工作中经常听到基層人员对标准化建设的议论：国家要求建设创新型企业，省市公司也让咱们搞特色，可现在都要标准化，各项工作一个模式，还谈什么创新？
其实，这是人们对标准化认识上的误解，标准化是在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。通过制定、发布和实施标准，达到统一是标准化的实质；获得最佳秩序和社会效益则是标准化的目的。企业生产的产品必须按标准生产，对产品检验要遵守统一的检验方法，要有统一的包装、运输方式。可以这样说，没有标准，企业就无法组织好生产，生产的产品也无法更快更好地进入市场，也就不可能获取更多更好的经济效益
我们电力行业标准化工作实施较早，电能的产品标准是电压、频率、波形，管理标准有《安规》、《运行规程》、《调度管理规程》等。虽然，经过多年的标准化建设，电力行业各项工作得到了提高，可是由于我们农电管理基础比较薄弱，各地县公司发展水平不均，因此省公司选择一些在某些方面做得较好的经验和措施系统化后予以推广，目的就是把原有的落后的管理模式强制改进，走别人走过的路，加快各县公司进步的步伐。从农电体制改革以来，国网公司、省公司就着手对农电系统实行标准化管理，无论最早提出的规范化管理、创一流企业，还是现在的机构改革、标准化建设，目的就是把国家电网公司旗下的所有企业按照一个标准统一管理，创建统一的品牌。
沃尔玛、麦当劳、肯德基等跨国公司都是标准化运作较好的企业，从原料的采购、配料，到产品的加工、销售都有严格的标准。据说肯德基连锁店的炸鸡块在美国与中国的味道几乎一样，原因就是制造工序各地一个标准，因此，肯德基才能横跨五大洲，走遍全世界。
再说创新，创新是一个很奇怪的东西，可以把它看成一种思想，让干部员工从思想高度认识和展开创新，从观念意识上思考何处可以创新创造。也可以把它看成是一种工具，让干部员工找到"发现问题、思考问题、寻找方法"的途径，从操作上找到一种思考方法论。还可以把它看成是一种路径，让干部员工在严格执行标准的基础上，不受标准的条款约束，主动想办法动脑筋，从一点一滴的小事情做起，使更多创造变成可行的方法，使标准化管理体系成为一个台阶而不是绳索。加强基础管理的思路，成为了创新规划的起点。创新的提出、规划、实施始终围绕怎样构建战略执行系统，以提高基础管理水平、加强执行力。创新与战略目标的达成过程紧密结合，提供一条清晰的、具体的管理推进思路，才可确保战略落地。一些人认为创新是某些职能部门或者某些人的"专利"，其实只要创造适合的组织氛围并提供合适的培训，普通的员工也能成为不平凡的创新者。现在我们搞班组标准化竞赛活动，就是通过在班组开展竞赛，激发基层人员的创造性，把自己最好的一面展现给大众，创造属于自己的标准。沃尔玛一名普通的售货员提出改进工作的方案，可以在24小时上报公司总裁，并予以明确答复，因此沃尔玛以极高的创新效率打造了全球零售业的巨无霸。皮尔·卡丹成功的秘诀不是一成不变的遵循标准化制衣流程，而是不断的创新，生产出领导世界潮流的时装。
电力企业管理，是指按照客观经济规律和电力企业生产的特点，对电力企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节实现相互衔接密切结合；使人、财、物各因素得到合理组织，不断提高企业经济效益，满足社会对电力的需要。随着电力体制改革的不断深入，电力企业加快管理创新，提高自身核心竞争力迫在眉睫。
所谓企业的管理创新，就是不断的根据市场和社会化，重组人才、资本和科技要素，创造满足市场需要，同时又达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新应该是坚持以人为本，是发扬民主，集思广益的过程，管理创新应是企业一切行为自觉的服务市场。
电力企业改革的趋势是打破垄断、引入竞争、走向市场。因此，按现代企业制度建立起科学、规范的公司，显得尤为重要。（1）按产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的原则进行；（2）研究适合我国电力企业的管理体制。这也是管理界的重大课题；（3）公司的法人治理结构要科学化和规范化。既要发挥经营管理层的重大作用，也要有相应的激励与约束机制；（4）组织结构要规模适度，向网络化、柔性化和扁平化发展；（5）公司的管理体制和组织机构要与公司的规模相适应，要适应市场的需求，不可刻意追求某一种形式。
企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力的状况，为企业的生存和发展，提升企业的核心竞争力。对企业的发展目标、途径和手段等的总体谋划。加强战略管理，可使企业稳步发展，否则就会失去方向，走向失败。电力企业在战略管理上还是弱项，没有更好的成果，实际上也不到位。加强战略管理，一是要加强调查研究，并注意调研的制度建设；二是要有科学的方法和决策程序；三是有全局和长远的战略思想；四是关注国内和国际两个市场；五是建立重大决策的责任制和相关管理制度；六是有科学的实施保障措施；七十整体规划，分布实施，突出重点，全面推进。
企业创新是标准化的动力，没有创新，就不会有旧标准的相继废弃和新标准的持续涌现，标准化工作就不可能进步和发展。企业标准化是科技创新的桥梁，加强标准化是提高竞争力的基础，是提高科技创新飞速发展的坚实后盾。
任何标准不是一开始就如此完善，而是通过几十年、上百的摸索得出的最佳实践，是通过一点点、一步步创新汇成的河流。电力企业管理创新与标准化是分不开的。假如我们工作有创新，某些方面超越原有的标准，省、市公司一定会以你的经验作为标准，推广应用，这才是标准化建设的最终目的。
标准化建设是一个永无止境的循环上升过程，制定标准，实施标准，在实施中随着科学技术进步对原标准适时进行总结、修订，再实施。每循环一周，标准就上升到一个新的水平，充实新的内容，产生新的效果。因此，标准化是创新的基础，创新是标准化的生命，两者相辅相成，互相促进，创新赋予了标准化建设更加广阔的未来。