流程优化强调以量化目标为牵引，通过配套优化措施改善运营绩效，促进业务实质性的改变和提升。近年来有越来越多的企业成立了专门的流程管理部门或组建了一个流程管理团队在企业内部推动流程管理工作，其中以流程为切入去开展优化日益成为重要内容。
　　但是在很多企业开展此类优化工作往往不得章法，也不知从何入手，经常存在以下的现象：

1. 问题一直存在，但一直未能解决;
2. 问题一直存在，但没有一个人能真正把问题描述清楚，往往不够完整、具体，更没有共识;
3. 很多都是在描述一种现象，比如“职责不清”，太宽泛，不利于问题的解决，真正的问题描述应该包含：问题的表现、问题带来的影响、问题背后的本质原因、优化后可能的收益等方面;
4. 有人想解决，但是发现问题很复杂而且涉及跨部门协同，最终放弃或浅尝辄止;
5. 胡子眉毛一把抓，一直在应对各类大小问题，没有规划;
6. 经过讨论得出了一个解决方案，但是没有人推进落地，最终不了了之;
7. 对于问题提出了比较好的解决思路，但是没有细化配套举措，难以执行;
8. ……

　　对于以上问题的解决，AMT在G公司的流程优化项目中进行了很好的实践，按照流程优化六步法循序渐进地推进优化工作，取得了不错的成效，各个领域的流程优化均取得了可量化的改进。
　　

下面结合G公司的流程优化项目实例谈谈如何使用“流程优化六步法”开展优化工作，见图1。
　　图1 流程优化六步法
　　流程优化工作在企业的开展通常采用项目式运作，以目标为牵引，以计划为驱动组成一个临时性的跨部门项目团队，分工协作，致力于问题的解决和优化目标的达成。而这类流程优化项目通常分为六步或者六个阶段去开展工作，扎实向着优化目标往前推进。
　　第一步：立项
　　流程优化项目立项阶段有以下三个关键点：

1. 组建流程优化项目团队。

　　强调以业务部门为主导，这在《流程优化项目推进六大策略，充分发挥联合作战能力》（本期顾问观察栏目第三篇）一文中有清晰阐述。我们建议，项目经理来自流程主导业务部门，通常而言，重要度高、涉及面广、推动难度大的流程建议由流程主导部门负责人担任项目经理，负责协调资源，相关科室主任或业务骨干担任项目执行经理;而项目成员包括流程各环节的岗位代表、流程管理专业代表、IT代表和客户代表。在组建方式上，任命项目经理和执行经理后，由其负责组建团队。

1. 制定《项目具体实施计划》。

　　按照六步法的分解，由项目经理/执行经理结合自身项目的难度明确各环节的完成时间，并且明确各个项目角色的职责。项目计划是公司推进组对各个子项目的进度进行整体管控的重要工具，也是各个子项目组开展工作的一个指引，实施计划中大的时间节点建议和公司整体项目节奏保持一致。

1. 召开项目启动会。

　　项目启动会的召开有两种做法：一种是各个子项目自行开展，为了保证会议高效精简，建议可以演化成“项目启动会+问题诊断的任务分工会”，这个会议内容通常包括：由项目经理说明项目背景、优化目标、项目具体实施计划以及各自的角色与职责，确保项目成员对项目背景和目标有一致认识，同时了解项目的整体节奏和各自的职责;另一种做法是公司所有流程优化项目一起召开项目启动会，邀请公司高层参与，相当于是项目动员会，由高层传递期望和项目压力。
　　第二步：问题诊断
　　问题诊断阶段是流程优化项目成功与否的关键，这一阶段的工作一定要做得扎实，因为现状和问题分析得是否透彻，影响方案的设计是否有针对性、是否有效。
　　这一阶段的工作可以分为以下两个步骤：

1. 流程现状梳理。

　　这个事情可以在项目第一次会议上进行分工，由1-2个项目成员负责梳理现状流程图（当前业务运行现状），并收集相应的表单记录;由1-2个项目成员负责收集数据，统计分析现状绩效水平。
　　（1）现状流程图是为了把真实的业务呈现出来，如果公司现有的流程图跟实际业务吻合，则可以直接采用;如果没有，就要通过流程穿越等方式把现状流程搞清楚并绘制出来，这个流程一定要细化到岗位的活动;同时，为了便于理解流程实况，还可以收集流程运行过程中形成的表单记录。
　　（2）现状绩效水平统计分析是针对流程优化目标的衡量指标，举个例子，如果备品备件采购流程优化是为了“缩短采购周期”，那就要抽取一定时间内（如近半年/上一季度/近2个月）的样本进行统计，得出现状采购周期，如图2，采购周期标准件为66天，非标件为116天（数据和优化目标仅为示意）。
　　

图2 某备件采购流程-采购周期现状绩效统计
　　

同时，要分析流程中各个环节占用的时间，对于缩短流程周期时间而言，打开流程各环节进行分析非常必要，因为这样才能找到压缩周期时间的空间和机会（如表1，流程环节和数据仅为示意）。 　　表1 备件需求计划提报流程各环节周期时间分析
　　当然，对于其他类型的优化目标（如何提高客户满意度、提升完美订单交付比率、降低成本等），要结合实际情况应用不同的专业分析方法和图表，例如，比如库存分析就可以按照重要大类分析库存结构、库龄结构、库存水平等，通过数据分析寻找核心问题点。

1. 流程问题及优化机会分析。

　　在现状绩效分析清楚后，就要分析问题背后的原因，以找到优化机会，作为设计优化方案的基础。如图3，发现流程耗时比较长的地方有3个：（1）二级单位不能按时批准计划;（2）编制计划预案;（3）二级单位反馈对计划预案的意见。那要看看，各个环节使用的时间是否合理，如果不合理，是什么原因。例如，可以结合实际案例开展如下分析：

• 二级单位为什么不能按时批准计划，背后的原因是什么？如何保证其按时提交和批准计划？是需要设置提醒？还是没有这方面的要求？
• 编制计划预案需要2-3天，时间主要花在哪些地方？是否合理？如何可以提高效率？同业做得好的公司是怎么处理的，是否需要IT系统支撑？
• 为什么要下发计划预案征求意见，这个环节是否有必要？如果没必要，请购计划制定的模式是什么？谁说了算？如果有必要，为什么意见征集和反馈最长要耗时6天？时间主要花在哪些地方？如何可以提高效率？
• ……

　　可以由流程Owner部门的项目成员主导、其他项目成员参与进行分析，有基本输出后通过研讨会的方式进行讨论，群策群力把握住问题的本质，找到问题背后的真正原因。通过讨论，可能有些是属于业务模式或管理模式的问题，有些是流程某些环节不增值或者活动顺序的问题（如可以并行地选择了串行、可以前置的工作拖到后面等），有些是属于职责、绩效的问题，有些属于IT支撑不足的问题等等。只有抓住问题的本质，才能在下一阶段设计出有效、可行的优化方案。
　　流程问题研讨会的召开需要注重技巧，会中引导很重要：（1）对于无休止无效的讨论、偏题的讨论要及时打断;（2）要将要点逐条讨论，一个个攻克，并及时记录和沉淀讨论的结论等;同时，会议的价值关键在于决策和交流碰撞，而大量的现状描述、初步调研、意见收集、数据统计分析和现场调研等工作需要落实到人在会议外解决。
　　第三步：方案设计

1. 优化方案设计。

　　方案设计是以问题诊断阶段的分析为基础，将前期形成的优化思路进行细化的设计，变成可落地的配套方案。流程优化项目做能够切实改善业务绩效，必须能够落地。通常而言，优化方案可以包括几个方面：流程本身的优化方案（如活动环节删减、活动顺序调整、串行该并行、活动整合或拆分等）、组织优化方案（如职责调整、绩效调整等）、IT支撑（增加或调整IT系统功能、报表开发等）。
　　下面以某流程优化项目的优化思路之一“需求计划周期调整”为例，谈谈如何把优化思路细化为配套可落地的优化方案（如图4）


　　图4 优化思路变成配套可落地的优化方案思考点
　　所谓可落地，就是要思考如果业务真的按照新的思路去运行，需要具备哪些条件、需要做哪些配套的调整，这就是优化方案设计

1. 优化方案评审与决策。

　　优化方案评审是下一步方案开发的前提，待方案经过流程相关部门负责人及高层决策通过之后再启动具体的方案开发，避免一股脑将方案细化为文件、制度和IT需求之后被推翻，从而做较多的无用功，浪费团队的时间和精力。
　　对于涉及到大的业务/管理模式的调整、大的组织结构的变动等，要尽早进行方案的评审和决策，请高层和专家顾问把关，而无需等到完全做好配套设计再去决策;当然，要考虑供相关部门负责人评审和高层决策的信息是否足够充分，如果只是提一个大致的想法也很难决策;对于有些问题，可能还要形成多套方案，并且分析各自的利弊，以供高层更好的判断和决策。
　　而决策的主体因公司特点而异，通常而言，一级流程所辖范围内的流程优化项目，一级流程所有者决策即可;如果跨涉两个一级流程，则需要两个一级流程所有者共同决策，在很多公司表现为分管不同领域的副总;如果存在争议，再升级决策，比如到总经理办公会或相应的系统委员会进行决策。
　　第四步：方案开发

1. 方案开发。

　　评审通过后的流程优化方案需要转化为相应的流程文件、制度和真实的IT系统功能等才能落地。具体包括三个方面：

• 流程本身的优化方案开发：体现为流程图、流程说明文件及配套表格模版等，确保各个变化点能够描述清楚，相应岗位人员能够根据文件执行;
• 组织优化方案开发：根据项目情况体现为职责调整方案、绩效调整方案和具体的调整实施计划等，可能是通过调整后的岗位说明书实现，或通过更新“部门/个人考核方案”实现;
• IT支撑方案开发：体现为具体的IT需求和IT开发计划。如果是简单的IT功能细节调整，可以直接调过来;如果涉及到复杂的功能开发，则需要论证、立项并形成具体的开发计划。

1. 流程文件评审。

　　根据优化方案编写形成的流程文件、制度等需要经过流程相关的跨部门评审通过才能发布，确保大家对流程的关键点、变化点达成共识，这样才能确保流程按照设计的执行。另外，待所有流程优化方案均开发完成后，建议有一个“方案开发评审会”，主要关注方案设计阶段明确的优化点是否都体现出来，核心是为了避免前期经过很多精力形成的优化方案在开发阶段遗漏。
　　第五步：试点验证
　　验证是对设计方案的确认或检验，而试点是用实际业务来试运行。通常而言，所有的流程优化项目都需要经过验证才能上线推行，主要包括两个方面，流程文件的评审（在上一阶段已经完成）和IT系统验证;而试点可以酌情选择，对于业务变化比较大或全面上线风险比较大的流程需要进行试点，即选择一定的范围试行，比如先试点某些区域、先试点某类客户、或者先试点某种产品等。
　　第六步：上线推行
　　上线推行即新的业务运作方式的运行，即根据优化后的游戏规则来开展工作。上线推行阶段的工作主要包括两个方面，一个是上线准备，另一个是上线后的过程管理。前者包括新的流程文件制度的发布、开展培训、IT系统准备等方面;后者主要是上线后的遵从性测试和问题管理，要在上线运行的前期监测业务是否按照新的方式开展，同时，对运行过程中存在的问题及时初拟和解决，直到业务运行稳定。
　　以上六步法是常规的流程优化方法，对于不同的项目情况可以酌情整合或跳过某些步骤，例如，如果立项时问题已经分析得比较透彻了，则可以直接进入方案设计阶段;同时，也存在一种情况，在优化方案设计阶段发现有些问题分析得还不够透彻，那就要回过头把相应的问题进一步分析清楚，以确方案的有效性和针对性。