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蓝海泛红?
2007年底爆发的美国金融海啸并没有影响到中国的太阳能行业。2009年,四季沐歌第一季度增长率达到91%。到了2009年年底,四季沐歌在行业内首个年产销量超百万台,年增长率达到80%。2010年,上半年四季沐歌累计增长率超过3位数,突破了110%,增长速度再度创造企业发展的历史新纪录。
同期的全行业销量也超过了电热水器和燃气热水器的总和,达到600亿。而这600亿,还只是中国部分农村市场的销量。中国还有大量的农村,太阳能热水器的渗透率不到3%,而城市市场,依然在深度睡眠中。
市场需求的旺盛逼迫企业要加快大规模扩张的步伐,不能等到要打市场了,手上却没有弹药。而市场的爆发,同行也看到了。
行业在高速发展,行业洗牌也在加剧。皇明太阳能领先的局面已被打破,包括四季沐歌在内的新军已成为新一代领军者,原来一些生产电热水器、燃气热水器的南方企业,以及传统的家电业巨头,也开始跻身该行业。
热水器产业格局开始重组。
2010年下半年,行业竞争特别惨烈,促销空前。你赠送空调、冰箱,他送彩电、电动车;你直降多少,他底价销售。如果效果不大,则力度加大。
这是一个似曾相识的混乱局面。但是在出身家电业的李骏看来,这个局面却无比清晰——将引发行业洗牌。
对比家电业、IT业零售商卖一台机器赚几块、几十块钱,厂家为市场费用和渠道费用不能兼顾而焦灼,为了几块钱的渠道利润分配而不停地在分公司制和经销商制之间摇摆,做太阳能热水器简直是天上掉钱。
但是李骏很清楚,鲨鱼终归会闻到血腥味。太阳能热水器的舒服日子一定会过去,家电业的今天就是太阳能行业的明天。真正的清醒者不必稀里糊涂地四处摸索,只需主动向竞争规律靠拢,运用规律,推动进化。
任何行业洗牌的第一步,必然是以各种面目出现的价格战。而价格战的底气除了差异化竞争,另一条主路则是规模经济带来的成本降低。因此,在产能上具有压倒性的优势,是所有市场动作的前提。
地方建厂的生态学
如果单从压缩成本的角度看,在哪里建厂,不过是一道稍微复杂的数学计算题。人工、土地、水电、税收、配套、物流,有些因素相互助力,有些因素则相互制约,要综合评估,各个行业,各个地方,都不尽相同。
然而对四季沐歌来说,首先做的却不是算术题。
太阳能行业是一个政策性非常强的行业,尤其是在城市市场和工程市场——这是两个目前刚刚起步但潜力巨大的市场。而这种潜力能否释放出来成为现实的市场需求,关键要看政策。
这里的政策,不仅是指国家的产业政策,更关键的是地方政府的具体支持。
比如,城市市场之所以不温不火,就是因为大部分地方政府并没有出台强制安装太阳能热水器的政策。而太阳能热水器对建筑配套的要求,远远高于电热水器和燃气热水器。如果没有事前的政策要求和设计规划,房地产商是不会给自己找麻烦的。
工程市场更是如此。这个市场需要大量的资金支持和信用担保,没有地方政府的支持,市场难以喷涌。
可是如今的地方政府怎么看待全国性企业到本地设厂呢?
他们认为这些全国性企业的分厂只是加工厂,占了地方的土地、水、电、人工等多种资源,税收却没有多少,最后只是留下了一个工厂和被污染的环境, “地方政府认为这很不划算。”李骏说, “这就如同跨国公司将中国视为生产基地,把新能源出口,把污染留下。”
过去四季沐歌也在外面做过分厂,但分厂的唯一职能就是生产,并没有真正融入当地社会。
“我们将放弃这种思路和做法,转而服务地方。”李骏说。
所谓服务地方,就是把握地方政府的需求,通过企业带动地方经济,而不只是增加就业、税收等问题。
“现在很多政府想得更长远,希望我们企业能带动地方经济的发展方式,促进经济结构的改变。这是地方发展的需要。”
比如,太阳能已经成为德州的发展名片。经济一旦形成集群效应,就可能改变一个地方的发展定位。而一个企业的引入,可能会撬动一个产业链,甚至成为撬动整个经济的支点,成为一个城市的品牌符号。
新能源在国家层面形成产业热点后,全国有一半的省份把其作为下一步的发展重点,这对太阳能行业是个绝大的利好。
“正是看到这一点,我们改变了以往的生产式扩张方式。现在的思路是改善地方的增长形势,提升当地的品牌影响力。企业必须融入地方的大势中,才可能真正打下坚实的市场基础。”
因此,在今年初,四季沐歌公布了。北斗星计划”,以北京为中心,连接辽宁沈阳、山东兖州、江苏连云港、河南洛阳构成五大生产基地,实现对基地周围市场的半径辐射,完成北方市场的战略布局。
其中,洛阳生产基地在设立前期具备年产100万台太阳能热水器、2700万支高硼硅全玻璃真空集热管、8万吨真空集热管用高硼硅玻璃管的能力。
而这五个生产基地,都是以独立法人的方式在地方注册的,如“北京四季沐歌(洛阳)太阳能有限公司”等等。
“只有这样,才能真正获得各个地方的大规模支持。”李骏说。
四季沐歌获得的地方支持方式也不一样,比如这里是直接立法要求强制安装,那里则直接补贴用户。比如洛阳,除了国家对家电下乡的税收补贴之外,还单独给四季沐歌再补贴10%。一些节能示范城市,国家还给予财政支持, “这样我们更能以地方公司的身份获得各地政府的支持,获得更加充分发展的土壤。”
作为融入地方的信号,四季沐歌即将在年底召开的十周年庆典大会及全球经理人大会、全球供应商大会,都将放在洛阳召开。 “帮助洛阳对外交流,不断让整个行业看到在洛阳发出的声音。我们希望借助企业品牌,回报当地政府,实现企业、地方政府的共赢。而不是单独跟政府伸手去要税收、土地优惠政策等等。”李骏说, “我想任何一个市长,都会欢迎这种长期与当地经济一起成长的企业,而不是象征性交点税、享受土地优惠然后拍屁股走人了。”
“后面10年才是真正打造全国市场,而这种扩张是真正做透全国市场的方式。”李骏说,“所以,10年前后,这种转变将是截然不同的思路。”
扩张的平衡题
四季沐歌建设的不是分厂,而是公司,还有更深一层的考虑。
指望一个北京总部运筹帷幄、决胜全国,这几乎是不可能的。全国性扩张,必然要给刚刚上路的四季沐歌带来很多挑战。李骏就此举了一个例子:雨点从天上落下来,如果只是按照重力加速度来计算,一路下来快接近地面的时候,雨点不就是子弹的速度?那么我们看到雨点打死人了吗?没有。为什么?因为有空气的阻力。在阻力的作用下,雨点的下落正好达到了一个平衡。
一个企业的发展,也存在综合能力的平衡提升,比如生产、物流、财务之间的平衡,比如如何实现集团管理,如何实现文化和价值观的传承,如何统一战略、步调一致等,“这些不完全是控股多少的问题。”
比如扩张中的人才问题,几乎是所有快速成长企业最头疼的问题。
如今年销售额近1000亿元的房地产龙头万科的老总王石曾说过两个著名的“不做”,其中一个就是“人力资源没有准备好,不做”。
1992年到1993年,万科曾把其房地产业务一下子拓展到十几个城市,结果大败而归。为什么?不是没有市场机会,不是没有好项目,而是那时的万科进入房产业不长,人才跟不上。
人才培养需要时间。中国传统小农经济环境中, “师徒制”是主流的人才培养模式,讲究的是“多年的媳妇熬成婆”。比如,在晋商的商铺中,店员的学徒从最基本的杂务开始,通常要经过12年的打磨,才可以出师,在老板的指导下独立开展经营业务。
但是现代市场经济,根本不允许如此慢条斯理地培养人才。 “我们要求各个基地都要配备独立的人才培养、输出等造血功能。”李骏说。
李骏认为,以往大家打仗,其实质是派去了小分队,靠近市场,形成作战单元,组织民兵形成抗联和统一战线;而如今我们要在各地做公司,实质是派出正规军、集团军、作战群向前推进。而且,不只是将指挥部向前再推进一步,而是将党组织(管理)、后勤保障(生产、物流、研发、培训等)等都推进一步,不只是复制生产,而是复制管理、复制人才战略等,各地都要有“融资”(资源)、融智(人才)的工作。
张瑞敏总结海尔国际化路径时说,国际化的本质是本土化。在中国国内何尝不是这样?四季沐歌从生产扩张到地方本土化的扩张思路,其产业链布局的真正用意,不是生产式扩张,是要打造管理、市场,服务,生产、研发、品牌和人才的可复制式的扩张能力。
2007年底爆发的美国金融海啸并没有影响到中国的太阳能行业。2009年,四季沐歌第一季度增长率达到91%。到了2009年年底,四季沐歌在行业内首个年产销量超百万台,年增长率达到80%。2010年,上半年四季沐歌累计增长率超过3位数,突破了110%,增长速度再度创造企业发展的历史新纪录。
同期的全行业销量也超过了电热水器和燃气热水器的总和,达到600亿。而这600亿,还只是中国部分农村市场的销量。中国还有大量的农村,太阳能热水器的渗透率不到3%,而城市市场,依然在深度睡眠中。
市场需求的旺盛逼迫企业要加快大规模扩张的步伐,不能等到要打市场了,手上却没有弹药。而市场的爆发,同行也看到了。
行业在高速发展,行业洗牌也在加剧。皇明太阳能领先的局面已被打破,包括四季沐歌在内的新军已成为新一代领军者,原来一些生产电热水器、燃气热水器的南方企业,以及传统的家电业巨头,也开始跻身该行业。
热水器产业格局开始重组。
2010年下半年,行业竞争特别惨烈,促销空前。你赠送空调、冰箱,他送彩电、电动车;你直降多少,他底价销售。如果效果不大,则力度加大。
这是一个似曾相识的混乱局面。但是在出身家电业的李骏看来,这个局面却无比清晰——将引发行业洗牌。
对比家电业、IT业零售商卖一台机器赚几块、几十块钱,厂家为市场费用和渠道费用不能兼顾而焦灼,为了几块钱的渠道利润分配而不停地在分公司制和经销商制之间摇摆,做太阳能热水器简直是天上掉钱。
但是李骏很清楚,鲨鱼终归会闻到血腥味。太阳能热水器的舒服日子一定会过去,家电业的今天就是太阳能行业的明天。真正的清醒者不必稀里糊涂地四处摸索,只需主动向竞争规律靠拢,运用规律,推动进化。
任何行业洗牌的第一步,必然是以各种面目出现的价格战。而价格战的底气除了差异化竞争,另一条主路则是规模经济带来的成本降低。因此,在产能上具有压倒性的优势,是所有市场动作的前提。
地方建厂的生态学
如果单从压缩成本的角度看,在哪里建厂,不过是一道稍微复杂的数学计算题。人工、土地、水电、税收、配套、物流,有些因素相互助力,有些因素则相互制约,要综合评估,各个行业,各个地方,都不尽相同。
然而对四季沐歌来说,首先做的却不是算术题。
太阳能行业是一个政策性非常强的行业,尤其是在城市市场和工程市场——这是两个目前刚刚起步但潜力巨大的市场。而这种潜力能否释放出来成为现实的市场需求,关键要看政策。
这里的政策,不仅是指国家的产业政策,更关键的是地方政府的具体支持。
比如,城市市场之所以不温不火,就是因为大部分地方政府并没有出台强制安装太阳能热水器的政策。而太阳能热水器对建筑配套的要求,远远高于电热水器和燃气热水器。如果没有事前的政策要求和设计规划,房地产商是不会给自己找麻烦的。
工程市场更是如此。这个市场需要大量的资金支持和信用担保,没有地方政府的支持,市场难以喷涌。
可是如今的地方政府怎么看待全国性企业到本地设厂呢?
他们认为这些全国性企业的分厂只是加工厂,占了地方的土地、水、电、人工等多种资源,税收却没有多少,最后只是留下了一个工厂和被污染的环境, “地方政府认为这很不划算。”李骏说, “这就如同跨国公司将中国视为生产基地,把新能源出口,把污染留下。”
过去四季沐歌也在外面做过分厂,但分厂的唯一职能就是生产,并没有真正融入当地社会。
“我们将放弃这种思路和做法,转而服务地方。”李骏说。
所谓服务地方,就是把握地方政府的需求,通过企业带动地方经济,而不只是增加就业、税收等问题。
“现在很多政府想得更长远,希望我们企业能带动地方经济的发展方式,促进经济结构的改变。这是地方发展的需要。”
比如,太阳能已经成为德州的发展名片。经济一旦形成集群效应,就可能改变一个地方的发展定位。而一个企业的引入,可能会撬动一个产业链,甚至成为撬动整个经济的支点,成为一个城市的品牌符号。
新能源在国家层面形成产业热点后,全国有一半的省份把其作为下一步的发展重点,这对太阳能行业是个绝大的利好。
“正是看到这一点,我们改变了以往的生产式扩张方式。现在的思路是改善地方的增长形势,提升当地的品牌影响力。企业必须融入地方的大势中,才可能真正打下坚实的市场基础。”
因此,在今年初,四季沐歌公布了。北斗星计划”,以北京为中心,连接辽宁沈阳、山东兖州、江苏连云港、河南洛阳构成五大生产基地,实现对基地周围市场的半径辐射,完成北方市场的战略布局。
其中,洛阳生产基地在设立前期具备年产100万台太阳能热水器、2700万支高硼硅全玻璃真空集热管、8万吨真空集热管用高硼硅玻璃管的能力。
而这五个生产基地,都是以独立法人的方式在地方注册的,如“北京四季沐歌(洛阳)太阳能有限公司”等等。
“只有这样,才能真正获得各个地方的大规模支持。”李骏说。
四季沐歌获得的地方支持方式也不一样,比如这里是直接立法要求强制安装,那里则直接补贴用户。比如洛阳,除了国家对家电下乡的税收补贴之外,还单独给四季沐歌再补贴10%。一些节能示范城市,国家还给予财政支持, “这样我们更能以地方公司的身份获得各地政府的支持,获得更加充分发展的土壤。”
作为融入地方的信号,四季沐歌即将在年底召开的十周年庆典大会及全球经理人大会、全球供应商大会,都将放在洛阳召开。 “帮助洛阳对外交流,不断让整个行业看到在洛阳发出的声音。我们希望借助企业品牌,回报当地政府,实现企业、地方政府的共赢。而不是单独跟政府伸手去要税收、土地优惠政策等等。”李骏说, “我想任何一个市长,都会欢迎这种长期与当地经济一起成长的企业,而不是象征性交点税、享受土地优惠然后拍屁股走人了。”
“后面10年才是真正打造全国市场,而这种扩张是真正做透全国市场的方式。”李骏说,“所以,10年前后,这种转变将是截然不同的思路。”
扩张的平衡题
四季沐歌建设的不是分厂,而是公司,还有更深一层的考虑。
指望一个北京总部运筹帷幄、决胜全国,这几乎是不可能的。全国性扩张,必然要给刚刚上路的四季沐歌带来很多挑战。李骏就此举了一个例子:雨点从天上落下来,如果只是按照重力加速度来计算,一路下来快接近地面的时候,雨点不就是子弹的速度?那么我们看到雨点打死人了吗?没有。为什么?因为有空气的阻力。在阻力的作用下,雨点的下落正好达到了一个平衡。
一个企业的发展,也存在综合能力的平衡提升,比如生产、物流、财务之间的平衡,比如如何实现集团管理,如何实现文化和价值观的传承,如何统一战略、步调一致等,“这些不完全是控股多少的问题。”
比如扩张中的人才问题,几乎是所有快速成长企业最头疼的问题。
如今年销售额近1000亿元的房地产龙头万科的老总王石曾说过两个著名的“不做”,其中一个就是“人力资源没有准备好,不做”。
1992年到1993年,万科曾把其房地产业务一下子拓展到十几个城市,结果大败而归。为什么?不是没有市场机会,不是没有好项目,而是那时的万科进入房产业不长,人才跟不上。
人才培养需要时间。中国传统小农经济环境中, “师徒制”是主流的人才培养模式,讲究的是“多年的媳妇熬成婆”。比如,在晋商的商铺中,店员的学徒从最基本的杂务开始,通常要经过12年的打磨,才可以出师,在老板的指导下独立开展经营业务。
但是现代市场经济,根本不允许如此慢条斯理地培养人才。 “我们要求各个基地都要配备独立的人才培养、输出等造血功能。”李骏说。
李骏认为,以往大家打仗,其实质是派去了小分队,靠近市场,形成作战单元,组织民兵形成抗联和统一战线;而如今我们要在各地做公司,实质是派出正规军、集团军、作战群向前推进。而且,不只是将指挥部向前再推进一步,而是将党组织(管理)、后勤保障(生产、物流、研发、培训等)等都推进一步,不只是复制生产,而是复制管理、复制人才战略等,各地都要有“融资”(资源)、融智(人才)的工作。
张瑞敏总结海尔国际化路径时说,国际化的本质是本土化。在中国国内何尝不是这样?四季沐歌从生产扩张到地方本土化的扩张思路,其产业链布局的真正用意,不是生产式扩张,是要打造管理、市场,服务,生产、研发、品牌和人才的可复制式的扩张能力。