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为成功,强势向现实低头
俗话说:“新官上任三把火”,可是我这个新上任的销售总监却没能烧起来。不是不想烧,是无火可烧。
常理来讲,销售总监应该是掌管公司销售的主管,既然是主管,就应该能够行使主管的权力。但在T公司,我一走马上任,就发现我上了一个有职无权的空架子。先别说市场决策没人执行,甚至一个销售助理也不买账。既然这样,这把火又从何烧起?
这里,要交代一下我的东家——T公司的情况。
这一个典型的家族企业,生产各种个性化的瓷砖、马赛克,虽然价格较高,但由于有良好的海外关系,产品花色大部分从意大利引入,领先国内,所以T公司从来没为销路发愁过,一个月2000万元的销量非常稳定。一个营销总经理,5个业务员,2个销售助理,还有一个4人组成的市场部,国内市场轻松搞定。
公司最高领导是销售总经理何总,女中豪杰,老板的亲妹妹。一个初中毕业再通过3个月进修就拿到MBA学位的人。虽然管理一塌糊涂,但非常敬业,事无巨细,一一过目。总共20几个人的公司,何总稍微用心一点,完全管得过来。所以,在我之前,公司根本就没有销售总监这个职位。
但近年来,随着同类外资品牌的进入,以及色釉料配方技术大面积传人国内,个性化瓷砖品牌的竞争日趋激烈。T企业虽然市场覆盖率在逐年增大,但每个终端网点的销售额和利润却在逐年降低。
10年内,T品牌国内销售每年小踏步徘徊,维持在2.5亿元左右,而先后成立的鹰牌、东鹏的销售额早已达到10亿以上。这不能不让T企业心动。
所以,新设立我这个销售总监的职位,一方面是因为市场形势的变化让何总在管理上有些力不从心,另一方面也说明公司需要改变。
而我的优势也非常明显:一个大型企业销售经理的经验,能力强弱不说,做事还算脚踏实地。我进入的职责是:协助营销总经理管理销售团队,完成销售目标,具体职责不详——原因有两个:
1 公司虽然需要引入新鲜血液,但是具体让他来做什么,没有方向和规划;
2 在家族企业的管理中,一个典型的特点就是先假定员工是“贼”,员工只有证明自己不是“贼”,才有可能被赋予权力。初来乍到,我不可能有足够的理由证明自己不是“贼”,所以,有职无权是很正常的事情。
所以,我只是协助、参与。具体意思是:什么都可以说,什么都可以说了不算。当然,协助就是义务,也是我工作的价值。协助得是否有效,那要看我的“参与”方式是否和公司的实际情况对接,是否和何总的理解能力和接受能力相符,是否和私营企业对员工的管理思想合拍。一旦不能,下课的危险随时到来。
这时我面临的氛围是:
你想制订实施一个营销方案,即使何总签字,也不会有人理你。因为大家都清楚,何总的想法,说变就变。
你想通过奖惩来规范员工的行为,结果罚款没人交,奖励没人给。因为,家族企业讲的是人情,太较真,老板怀疑你有私心。
你想认真做一本《产品宣传图册》,终于设计完了,不能印刷,因为价格要经过层层调查,防止有人从中牟利;终于可以印刷了,产品已经过时了。
你想淘汰一名业绩很差的员工,连老板都会过来说情: “他已经来这里6年了,没功劳也有苦劳。”言外之意,这位员工已经被证明不是“贼”。
你想对现有的产品结构或者是渠道变革提一些建议,何总发话了,这么多年都这样,企业也没垮掉。管好你自己的事情!
那自己的事情是什么?没敢问。
总之,你想做什么样的事情,一旦涉及公司惯例的改变,都要煞费周折,最后,最大的可能就是无功而返。
有人说,作为销售总监一定要强势,一定要霸气。但在这里,强势和霸气的结果就是卷铺盖走人,就意味着失败。对一个销售总监来讲,“强势”重要,还是“成功”重要,不言而喻。
要想成功,走下去的,必定是一条弯弯曲曲的羊肠小道。
强势,一次次发现和解决问题的累积
通常,何总不在的时候,销售例会由我主持。但是,不幸的是,第一次销售例会就让我欲哭无泪。
情况是这样:按照例会规定,每个业务员要首先反映市场中遇到的问题和处理办法。当我的开场白还没说完,业务员小李站起来说: “有这个必要吗?我们说得再清楚,你又解决不了。”随之扬长而去,大家哄堂大笑。整个会场,打电话的打电话,谈笑的谈笑,原来参加会议的16个人,最后剩下9个。
对于一个销售总监,这是一种实实在在的羞辱,也是我从业以来从没遇到的情形。要强势,可能吗?我甚至不能让所有人看出我面部表情上有任何异常的变化,或许一个稍微愤怒的眼神,都会让自己更加孤立。
小李说的。确实是实际情况,但我知道,要想在其位、谋其政,除了争取这些业务人员的支持之外,没有任何办法。要争取他们,唯一的办法是帮助他们解决他们遇到的实际问题。一次次问题的发现与解决的累积的结果,就会争取越来越广泛的支持。有了这些支持,才能争取何总甚至老板的信任,也才能最终强势起来。当然,如果不能依靠职权解决,也不惜依靠个人能力来解决。
机会来了!
还是这个业务员小李,他的主管区域是安徽、江苏。4月份,合肥的经销商定了26平方的马赛克,用在一个商场的大堂中央做点缀,而这个商场还有4天就要开业,但产品还没有进仓。
如果因为这些产品不能按时铺贴而导致商场不能顺利开业,那么,台肥经销商不但信誉受损,而且前期供货的50余万元账款就会成问题。而小李向何总汇报时,何总回了这么一句:“供不上就不卖了呗!不能收款和我们没关系啊。”
那边经销商在骂娘,这边又吃了闭门羹,小李夹在中间,一筹莫展。
我没动声色,详细分析了这个事情:T公司的马赛克产品都是由BX厂代工的。我看了产品图案的设计,26个平方,3个工人半天就可以搞定的活,如果采用空运的方式运到合肥需要一天时间,合肥经销商施工1天时间足够了,这样就正好可以赶上商场开业。
事不宜迟,我马上驱车几十公里跑到B工厂。一问才明白:B工厂这段时间订单较多,而我们这个26平方的订单相对于B工厂其他订单来讲,加工繁琐,费用也少。我找到值班经理,吃饭、喝茶,临到晚上,这才答应:“叫两个人加加班,先做这批货。”而我承诺:加班费我掏!
加工问题总算解决了,随后还要亲自联系航空货运公司,为了节省时间,还拿出来身份证、名片,写下担保书,B公司老板这才答应这批货可以从B工厂直接出货。
事情过去了,没和任何人讲。第五天,合肥经销商直接打电话给何总,一大堆感谢的话让何总摸不着头脑,经调查才明白事情的经过。最后,小李走到我的办公室,客气地说:“张总,你救了我的命!”
经过这件事,小李成了好同志,通过他,我了解到公司目前销售存在的大部 分问题和症结所在;经过这件事,我基本上证明自己不是“贼”,何总开始将销售工作中无关紧要的部分交给我来决策,在何总出差的时候,我甚至可以直接签名下决策。运作空间的增大,无疑有助于解决更多实际的问题。
3个月之后,我已经能够通过个人的权威来安排具体的工作,在公司的管理上做一系列小小的改变。
强势,一层层心理认同感不断累加
我清楚,员工逐步支持我的工作,是因为我为他们解决工作中的部分难题而取得了他们心理上的认同;何总之所以只能给我小范围的决策自主权,那是因为心理上的认同也只能达到这种程度。
如果我要取得更大范围的职位自主权,就必须取得更高层次的心理认同。这种心理认同的核心,在于何总和老板。
我设想的解决方式是以下三种:
1 重新更正自己对市场和管理的理解,多站到何总的角度考虑问题。
2 逐步用一系列的市场例证来说服何总,让她站到我的角度来考虑问题。
3 如果双方不能取得认同,可以设法取得老板的认同,用老板的力量求得何总的认同。
以上三种方式单独任何一个都是无效的。如果单独采用第一种方式,可以继续苟同下去,但公司不会因此而改变,我也失去了存在的价值,单独采用第二种方式将使我长期处于弱势;所以唯一的办法是三种方式结合起来:首先认同何总的各种做法,想办法让她逐步改变看问题的角度,同时。找机会和老板接触,用老板的眼睛来证明我的观点。
老板就是一个重要的因素,要实现这个目的,只有一个办法:让老板下市场。
10月1日。T公司北京经销商借着国庆节的人气举办新店开张,北京店是T公司在全国最大的店面。我暗地动员北京经销商邀请T公司老板开业时出席剪彩仪式,当然,肯定也要邀请我。这样,我就获得了和老板同时出差的机会,我和老板直接展开长时间的沟通也就成了可能。
这一次经过认真的准备和措辞上的反复琢磨,老板基本接受了我的三个观点:
1 集中人力、物力和财力,着力发展重点市场,以点带面做营销。
2 深入开展终端规范化工作,完善专卖店管理。
3 深入开展终端精细化营销,并建立终端市场和厂家相互协调的机制,根据市场的需求建立、健全公司的管理。
虽然老板接受了我的观点,但他没下过市场,更没有营销意识。我猜测,我这种填鸭似的说服,他很快会忘得一干二净。即使没忘掉,三个观点的最终落实也难免是虎头蛇尾。
所以,一定要强化老板的认识。所以,在北京经销商开业之后,我说服老板去看天津市场。
之所以去天津,有这样几个原因:
1 天津离北京很近,老板很容易接受,
2 天津经销商已经经销T公司产品6年,和老板很熟,老板也容易接受,
3 最关键的是,天津经销商专做个性化瓷片,虽然销量每月在50万元以上,但T公司的销量只做到了20万元,另一个竞争品牌A公司是小字辈公司,产品也明显落后,销量却是T公司的1倍以上。我相信这种情况肯定会对T公司老板有所触动,也一定会强化他对我上述三个观点的认同。
到了天津,我一句话不讲,等着老板自己看。果不其然,几个现象深深触动了老板:
1 整个国庆节期间,T公司在天津的销量是4万元,A品牌是12万元,而这两个品牌都在同一个店内,T品牌的位置还占据优势。
2 很多顾客看了T公司产品之后都非常喜欢,最后却买了A品牌。
3 T公司天津店内只有经销商凌乱的一些促销信息,而A品牌进行了系统化的国庆促销。
4 店员在介绍T品牌产品时显得无所适从,但是,在介绍A品牌时对答如流。显然A品牌对终端进行了系统性的培训。
参观完天津的店面,老板主动邀请我一起去了石家庄、保定、徐州、南京等城市,每到一个城市,老板脸上的乌云就会增加一些,而我就静静地盘算着公司管理和营销改革的实施计划。
强势,始终在路上
企业的发展很多时候并不是个人的一厢情愿,好的想法不被认同、不能实施,往往再正常不过。作为个人来讲,谁都想强势起来,但你往往处在一个不能强势的位置上,强势意味着意气用事,意味着早早退场的结局。所以,只有把准企业的脉搏,跟上企业的节奏,找准切点动手术,才能逐步强势起来。
从这种意义上来讲,强势不是喊出来的,也不是目标,更不是行为方式,而是缜密思考、谨慎行动,最后量变到质变的结果。
我原想过程可能会很漫长,没想到的是,1个月内,老板亲自主持大会,何总宣布由我全盘负责国内销售,何总负责出口同时监管国内销售。和老板讨论的三个观点我早已形成详细的实施方案,在这次会议上也顺利通避。这意味着我终于可以在国内市场上,从协助、参与转变为主导,更为强势地推行我的管理思路。
但我知道,这仍然是相对而言,团队如何管理,市场如何博弈。都不是豪言壮语和意气用事的所谓强势。更为重要的是,虽然我能够取得相对强势的地位,但是,这个企业有它自己的性格和价值观,有它既定的行为规则,只要我还在这个企业,强势永远是相对的,我始终在路上。
俗话说:“新官上任三把火”,可是我这个新上任的销售总监却没能烧起来。不是不想烧,是无火可烧。
常理来讲,销售总监应该是掌管公司销售的主管,既然是主管,就应该能够行使主管的权力。但在T公司,我一走马上任,就发现我上了一个有职无权的空架子。先别说市场决策没人执行,甚至一个销售助理也不买账。既然这样,这把火又从何烧起?
这里,要交代一下我的东家——T公司的情况。
这一个典型的家族企业,生产各种个性化的瓷砖、马赛克,虽然价格较高,但由于有良好的海外关系,产品花色大部分从意大利引入,领先国内,所以T公司从来没为销路发愁过,一个月2000万元的销量非常稳定。一个营销总经理,5个业务员,2个销售助理,还有一个4人组成的市场部,国内市场轻松搞定。
公司最高领导是销售总经理何总,女中豪杰,老板的亲妹妹。一个初中毕业再通过3个月进修就拿到MBA学位的人。虽然管理一塌糊涂,但非常敬业,事无巨细,一一过目。总共20几个人的公司,何总稍微用心一点,完全管得过来。所以,在我之前,公司根本就没有销售总监这个职位。
但近年来,随着同类外资品牌的进入,以及色釉料配方技术大面积传人国内,个性化瓷砖品牌的竞争日趋激烈。T企业虽然市场覆盖率在逐年增大,但每个终端网点的销售额和利润却在逐年降低。
10年内,T品牌国内销售每年小踏步徘徊,维持在2.5亿元左右,而先后成立的鹰牌、东鹏的销售额早已达到10亿以上。这不能不让T企业心动。
所以,新设立我这个销售总监的职位,一方面是因为市场形势的变化让何总在管理上有些力不从心,另一方面也说明公司需要改变。
而我的优势也非常明显:一个大型企业销售经理的经验,能力强弱不说,做事还算脚踏实地。我进入的职责是:协助营销总经理管理销售团队,完成销售目标,具体职责不详——原因有两个:
1 公司虽然需要引入新鲜血液,但是具体让他来做什么,没有方向和规划;
2 在家族企业的管理中,一个典型的特点就是先假定员工是“贼”,员工只有证明自己不是“贼”,才有可能被赋予权力。初来乍到,我不可能有足够的理由证明自己不是“贼”,所以,有职无权是很正常的事情。
所以,我只是协助、参与。具体意思是:什么都可以说,什么都可以说了不算。当然,协助就是义务,也是我工作的价值。协助得是否有效,那要看我的“参与”方式是否和公司的实际情况对接,是否和何总的理解能力和接受能力相符,是否和私营企业对员工的管理思想合拍。一旦不能,下课的危险随时到来。
这时我面临的氛围是:
你想制订实施一个营销方案,即使何总签字,也不会有人理你。因为大家都清楚,何总的想法,说变就变。
你想通过奖惩来规范员工的行为,结果罚款没人交,奖励没人给。因为,家族企业讲的是人情,太较真,老板怀疑你有私心。
你想认真做一本《产品宣传图册》,终于设计完了,不能印刷,因为价格要经过层层调查,防止有人从中牟利;终于可以印刷了,产品已经过时了。
你想淘汰一名业绩很差的员工,连老板都会过来说情: “他已经来这里6年了,没功劳也有苦劳。”言外之意,这位员工已经被证明不是“贼”。
你想对现有的产品结构或者是渠道变革提一些建议,何总发话了,这么多年都这样,企业也没垮掉。管好你自己的事情!
那自己的事情是什么?没敢问。
总之,你想做什么样的事情,一旦涉及公司惯例的改变,都要煞费周折,最后,最大的可能就是无功而返。
有人说,作为销售总监一定要强势,一定要霸气。但在这里,强势和霸气的结果就是卷铺盖走人,就意味着失败。对一个销售总监来讲,“强势”重要,还是“成功”重要,不言而喻。
要想成功,走下去的,必定是一条弯弯曲曲的羊肠小道。
强势,一次次发现和解决问题的累积
通常,何总不在的时候,销售例会由我主持。但是,不幸的是,第一次销售例会就让我欲哭无泪。
情况是这样:按照例会规定,每个业务员要首先反映市场中遇到的问题和处理办法。当我的开场白还没说完,业务员小李站起来说: “有这个必要吗?我们说得再清楚,你又解决不了。”随之扬长而去,大家哄堂大笑。整个会场,打电话的打电话,谈笑的谈笑,原来参加会议的16个人,最后剩下9个。
对于一个销售总监,这是一种实实在在的羞辱,也是我从业以来从没遇到的情形。要强势,可能吗?我甚至不能让所有人看出我面部表情上有任何异常的变化,或许一个稍微愤怒的眼神,都会让自己更加孤立。
小李说的。确实是实际情况,但我知道,要想在其位、谋其政,除了争取这些业务人员的支持之外,没有任何办法。要争取他们,唯一的办法是帮助他们解决他们遇到的实际问题。一次次问题的发现与解决的累积的结果,就会争取越来越广泛的支持。有了这些支持,才能争取何总甚至老板的信任,也才能最终强势起来。当然,如果不能依靠职权解决,也不惜依靠个人能力来解决。
机会来了!
还是这个业务员小李,他的主管区域是安徽、江苏。4月份,合肥的经销商定了26平方的马赛克,用在一个商场的大堂中央做点缀,而这个商场还有4天就要开业,但产品还没有进仓。
如果因为这些产品不能按时铺贴而导致商场不能顺利开业,那么,台肥经销商不但信誉受损,而且前期供货的50余万元账款就会成问题。而小李向何总汇报时,何总回了这么一句:“供不上就不卖了呗!不能收款和我们没关系啊。”
那边经销商在骂娘,这边又吃了闭门羹,小李夹在中间,一筹莫展。
我没动声色,详细分析了这个事情:T公司的马赛克产品都是由BX厂代工的。我看了产品图案的设计,26个平方,3个工人半天就可以搞定的活,如果采用空运的方式运到合肥需要一天时间,合肥经销商施工1天时间足够了,这样就正好可以赶上商场开业。
事不宜迟,我马上驱车几十公里跑到B工厂。一问才明白:B工厂这段时间订单较多,而我们这个26平方的订单相对于B工厂其他订单来讲,加工繁琐,费用也少。我找到值班经理,吃饭、喝茶,临到晚上,这才答应:“叫两个人加加班,先做这批货。”而我承诺:加班费我掏!
加工问题总算解决了,随后还要亲自联系航空货运公司,为了节省时间,还拿出来身份证、名片,写下担保书,B公司老板这才答应这批货可以从B工厂直接出货。
事情过去了,没和任何人讲。第五天,合肥经销商直接打电话给何总,一大堆感谢的话让何总摸不着头脑,经调查才明白事情的经过。最后,小李走到我的办公室,客气地说:“张总,你救了我的命!”
经过这件事,小李成了好同志,通过他,我了解到公司目前销售存在的大部 分问题和症结所在;经过这件事,我基本上证明自己不是“贼”,何总开始将销售工作中无关紧要的部分交给我来决策,在何总出差的时候,我甚至可以直接签名下决策。运作空间的增大,无疑有助于解决更多实际的问题。
3个月之后,我已经能够通过个人的权威来安排具体的工作,在公司的管理上做一系列小小的改变。
强势,一层层心理认同感不断累加
我清楚,员工逐步支持我的工作,是因为我为他们解决工作中的部分难题而取得了他们心理上的认同;何总之所以只能给我小范围的决策自主权,那是因为心理上的认同也只能达到这种程度。
如果我要取得更大范围的职位自主权,就必须取得更高层次的心理认同。这种心理认同的核心,在于何总和老板。
我设想的解决方式是以下三种:
1 重新更正自己对市场和管理的理解,多站到何总的角度考虑问题。
2 逐步用一系列的市场例证来说服何总,让她站到我的角度来考虑问题。
3 如果双方不能取得认同,可以设法取得老板的认同,用老板的力量求得何总的认同。
以上三种方式单独任何一个都是无效的。如果单独采用第一种方式,可以继续苟同下去,但公司不会因此而改变,我也失去了存在的价值,单独采用第二种方式将使我长期处于弱势;所以唯一的办法是三种方式结合起来:首先认同何总的各种做法,想办法让她逐步改变看问题的角度,同时。找机会和老板接触,用老板的眼睛来证明我的观点。
老板就是一个重要的因素,要实现这个目的,只有一个办法:让老板下市场。
10月1日。T公司北京经销商借着国庆节的人气举办新店开张,北京店是T公司在全国最大的店面。我暗地动员北京经销商邀请T公司老板开业时出席剪彩仪式,当然,肯定也要邀请我。这样,我就获得了和老板同时出差的机会,我和老板直接展开长时间的沟通也就成了可能。
这一次经过认真的准备和措辞上的反复琢磨,老板基本接受了我的三个观点:
1 集中人力、物力和财力,着力发展重点市场,以点带面做营销。
2 深入开展终端规范化工作,完善专卖店管理。
3 深入开展终端精细化营销,并建立终端市场和厂家相互协调的机制,根据市场的需求建立、健全公司的管理。
虽然老板接受了我的观点,但他没下过市场,更没有营销意识。我猜测,我这种填鸭似的说服,他很快会忘得一干二净。即使没忘掉,三个观点的最终落实也难免是虎头蛇尾。
所以,一定要强化老板的认识。所以,在北京经销商开业之后,我说服老板去看天津市场。
之所以去天津,有这样几个原因:
1 天津离北京很近,老板很容易接受,
2 天津经销商已经经销T公司产品6年,和老板很熟,老板也容易接受,
3 最关键的是,天津经销商专做个性化瓷片,虽然销量每月在50万元以上,但T公司的销量只做到了20万元,另一个竞争品牌A公司是小字辈公司,产品也明显落后,销量却是T公司的1倍以上。我相信这种情况肯定会对T公司老板有所触动,也一定会强化他对我上述三个观点的认同。
到了天津,我一句话不讲,等着老板自己看。果不其然,几个现象深深触动了老板:
1 整个国庆节期间,T公司在天津的销量是4万元,A品牌是12万元,而这两个品牌都在同一个店内,T品牌的位置还占据优势。
2 很多顾客看了T公司产品之后都非常喜欢,最后却买了A品牌。
3 T公司天津店内只有经销商凌乱的一些促销信息,而A品牌进行了系统化的国庆促销。
4 店员在介绍T品牌产品时显得无所适从,但是,在介绍A品牌时对答如流。显然A品牌对终端进行了系统性的培训。
参观完天津的店面,老板主动邀请我一起去了石家庄、保定、徐州、南京等城市,每到一个城市,老板脸上的乌云就会增加一些,而我就静静地盘算着公司管理和营销改革的实施计划。
强势,始终在路上
企业的发展很多时候并不是个人的一厢情愿,好的想法不被认同、不能实施,往往再正常不过。作为个人来讲,谁都想强势起来,但你往往处在一个不能强势的位置上,强势意味着意气用事,意味着早早退场的结局。所以,只有把准企业的脉搏,跟上企业的节奏,找准切点动手术,才能逐步强势起来。
从这种意义上来讲,强势不是喊出来的,也不是目标,更不是行为方式,而是缜密思考、谨慎行动,最后量变到质变的结果。
我原想过程可能会很漫长,没想到的是,1个月内,老板亲自主持大会,何总宣布由我全盘负责国内销售,何总负责出口同时监管国内销售。和老板讨论的三个观点我早已形成详细的实施方案,在这次会议上也顺利通避。这意味着我终于可以在国内市场上,从协助、参与转变为主导,更为强势地推行我的管理思路。
但我知道,这仍然是相对而言,团队如何管理,市场如何博弈。都不是豪言壮语和意气用事的所谓强势。更为重要的是,虽然我能够取得相对强势的地位,但是,这个企业有它自己的性格和价值观,有它既定的行为规则,只要我还在这个企业,强势永远是相对的,我始终在路上。