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【摘要】 人力资源是经济和社会发展的第一资源，是组织得以生存和发展的最为重要的因素和核心资本。当前，我国事业单位分类改革正在稳步推进，在改革的大背景下，做好人力资源的开发利用，吸引优秀人才、提升人才素质对于事业单位的发展起着举足轻重的作用。本文分析了当前事业单位人力资源管理中存在的问题，并提出了人力资源管理的模式选择，力求为促进事业单位的健康发展做出有益探索。
【关键词】 事业单位 人力资源管理 模式
在我国，事业单位是政府履行公共服务职能的重要机构，是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量，在促进经济发展、改善人民生活、推动社会进步等方面发挥着重要作用。2011年3月，中共中央、国务院出台了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，这次改革的总体目标是到2020年，建立起功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的管理体制和运行机制。今后5年，在清理规范基础上完成事业单位分类，承担行政职能事业单位和从事生产经营活动事业单位的改革基本完成，从事公益服务事业单位在人事管理、收入分配、社会保险、财税政策和机构编制等方面改革取得明显进展，管办分离、完善治理结构等改革取得较大突破，社会力量兴办公益事业的制度环境进一步优化，为实现改革的总体目标奠定坚实基础。可见，此次事业单位改革意义重大，任务艰巨，对事业单位管理提出了更高的要求，如果没有高效良好的人力资源管理工作，既无法充分调动事业单位工作人员的积极主动性和创新性，也在很大程度上影响着改革的成果和事业单位职能的发挥。目前，很多地方事业单位，仍然存在着不利于人才成长进步和单位事业发展的环境障碍，制约着事业单位的进一步发展。因此，剖析事业单位人力资源管理存在的问题并有针对性地提出改进策略，具有十分重要的现实意义。本文将从微观（事业单位组织内部）人力资源管理的角度来分析事业单位人力资源管理。
一、事业单位人力资源管理存在的问题
我国事业单位现行的人力资源管理体系是在计划经济体制下逐步建立和发展起来的，至今仍然处于人事管理阶段，这种人事管理模式在一定时期取得了良好的效果，随着经济社会的不断发展，其管理理念和相关制度已难以适应事业单位改革的要求，逐渐暴露出很多问题，主要体现在以下几个方面。
1、人力资源管理理念落后
第一，大多数事业单位还停留在传统的人事管理层面，没有树立起人力资源管理的理念，人力资源管理仅仅被当作一个事务性的工作，基本上按照上级主管机关人事部门的工作模式开展工作，还局限在工资核算、日常考勤、档案管理、办理相关手续等方面。第二，人力资源管理没有和单位组织战略目标相结合，缺乏总体规划、有效开发、合理利用和科学管理。第三，人力资源管理基础薄弱、机构缺乏、管理人员专业化程度低，缺乏现代化管理知识的支持，往往是上级单位或者领导的个人意见起着重要作用，这些观念上的问题严重制约着事业单位人力资源的更新和发展。
2、岗位管理不够科学
目前，事业单位虽然已进行了岗位设置，但由于历史原因，事业单位的人员结构非常复杂，在实际操作中很多事业单位缺乏工作分析，普遍存在因人设岗的现象。在人员配置上对行政命令、资历、学历等因素考虑的较多，一旦确定岗位，变动阻力很大，岗位设置和人员配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人无法发挥自身优势，不能胜任岗位职责的人员，单位又难以像企业那样与其解除合同，这必然会造成优秀人才大量流失，而低素质的人员又占用有限的编制，致使事业单位不能及时地引进优秀的人才。
3、培训开发力度不足
第一，事业单位普遍存在对职工的培训和再教育重视程度不够，尚未形成系统的人力资源开发和培训制度，绝大多数事业单位没有完善的培训规划、培训资源、明确的培训目标及体系等。第二，人力资本投资不足，绝大多数单位不是将人力资源作为一种投资来经营，而是将职工的培训与开发作为一种不得不有的支出。对新进职工缺乏与本工种相适应的岗位培训，只能依靠其自身努力来适应岗位，造成在短时间内无法胜任岗位职责的现象；对原有职工缺乏后期的培训与开发，导致职工得过且过，不图进取，不能有效提高职工适应工作的能力。第三，忽视员工的职业生涯管理，事业单位人员的发展通道局限在行政序列或专业技术系列，对于行政系列，限于行政职务的有限性；而专业技术系列，岗位设置后，由于技术职称晋升比例有限，并不是每个人都能顺利晋升，事业单位基本上没有针对职工的职业生涯发展规划，致使很多事业单位人员存在混日子的思想，造成了人力资源的极大浪费。
4、绩效考核机制不够科学规范
近几年，事业单位在绩效考核方面进行了一些探索，取得了一定的成效，但总体而言，还存在一些问题：第一，对人力资源绩效考核的认识不到位，不够重视，多数领导把主要精力放在抓业务工作上，缺乏对考核工作重要性的认识，职工抱着考核就是评优秀的心态应付，影响了考核质量。第二，缺乏量化的考核内容、指标，缺乏科学性和可操作性考核方式，不能针对不同岗位的性质特点合理确定“德、能、勤、绩、廉、学”考核指标的比例，也不能根据评议人员的不同赋予不同的评估重点，真实性和客观公正性容易受到各方面的质疑，事业单位的管理人员也很难掌握本单位真实客观的情况。第三，缺乏科学系统的考核机制，一般来说，只是在年终评优时对职工进行总体性的评价，在平时并不进行实时考核，因而考核结果并不能客观真实地反映人员实际工作技能和效果。第四，考核的结果常常束之高阁，没有成为人事决策的重要依据，对于存在的问题也不做及时的沟通反馈，物质上的奖励仅对获得优秀等级的员工具有短暂的激励作用，对一般员工缺乏长期有效的鞭策，绩效考核基本流于形式，并未真正挖掘出绩效考核的效益。
5、激励约束机制不完善
随着绩效工资的实施，事业单位在薪酬分配上有了一定程度的改良，但由于传统观念的束缚，仍存在不科学、不公正、不合理的现象。第一，大多数事业单位仍然缺乏科学系统的分配办法、晋职措施，在职工中大量存在着“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的思想，业绩好坏与报酬不成正比，不利于调动人才的积极性和主动性。第二，在用人机制上，人员能进不能出、能上不能下的现象还非常严重，没有充分引进公平竞争、优胜劣汰机制。没有完全破除论资排辈、平衡照顾的认识障碍，裙带关系和特权思想也依旧存在，晋升机制模糊，淘汰机制缺失。第三，激励措施也比较单一，管理者很少根据职工的不同需求而使用不同的激励手段，在一定程度上挫伤了职工的积极性，在工作中容易产生消极怠工的情绪。第四，绩效考核的结果并没有科学地运用到职工的奖优罚劣、薪酬分配及职位升迁等机制中，形式化严重，考核结果缺乏相应的利用价值。 二、事业单位人力资源管理的模式选择
当前人力资源管理中存在的问题在很大程度上阻碍了事业单位的发展，必须以新一轮事业单位分类改革为契机，全面实施人才战略，在现有体制框架下灵活变通，优化提升，建立起符合事业单位特点，人尽其才、事尽其用、人事相宜的高绩效的人力资源管理模式。
1、以人为本，树立人力资源管理新理念
第一，牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念，充分认识人力资源管理工作的重要地位和作用，创造一个良好的工作氛围，为每一位员工充分发挥他们的才能提供平台。第二，“凡事预则立，不预则废”，人力资源管理同样如此，为了确保组织战略目标的实现，必须评估单位内部的人力资源状况，制定具有前瞻性的人力资源的规划，实现内部人力资源的合理分配，优化人员配置，为组织可持续发展提供保障。第三，根据现代人力资源管理理论构建事业单位人力资源管理体系，在实际工作中，设置专门的人力资源管理部门，配置专业的人力资源管理人员，让人力资源管理人员参与到事业单位的工作规划和决策中。第四，制定科学性和公正性的管理制度，培养职工参与单位民主决策的积极性，将人力资源管理工作列入各个部门管理者的工作日程，人事部门通过编制用人计划、招聘、考核、晋升、调配等一系列具体事项，与各部门达成共识，相互配合，共同促进人力资源管理工作的开展。
2、做好工作分析，进一步完善岗位管理工作制度
人力资源管理是对人进行的管理，而每一个人又在不同的岗位上工作，因此人力资源管理的一项重要职能是对岗位的管理。工作分析是针对某项工作的所有重要方面收集信息的系统工程。可以分为以下几个步骤：检查整体组织和每项工作的适当性→选择需要分析的工作→收集信息→准备工作描述→准备工作说明书→运用以上5个步骤的信息来进行工作设计、计划、招聘、甄选和培训、绩效评估以及薪酬福利等，可见工作设计对一个组织的重要程度。对事业单位而言，工作分析有助于形成科学规范的岗位说明书，有助于人员招聘、人员晋升、业绩考核、薪酬管理以及职工培训。事业单位应根据自身承担的工作任务和发展需要，在搞好工作分析的基础上，科学合理地设置岗位，撰写岗位说明书，明确不同岗位的职责、职权、职务和任职条件，通过竞争上岗把合适的人配置到合适的岗位上工作，对不能胜任岗位职责的人员，可以转岗直至解聘，对工作业绩突出、素质较高的人员晋升到更高的岗位级别上去工作，这样就可以充分发挥职工的积极性和创造性。
3、加大培训开发力度，实现单位和职工的共同成长
事业单位人力资源管理工作要着眼于人才的全面发展，重视人力资源的培训与开发工作。当前，培训与开发更重视由单一技能向多重技能发展，更重视沟通协调能力、团队合作能力、组织忠诚度以及员工服务意识的培训，使员工与组织同步成长。针对当前形势，事业单位培训开发应做到：第一，在培训需求调研的基础上，结合组织自身发展的需要，合理安排与规划，加大对于事业单位职工培训的合理投资，对培训内容、培训方式、教师选择、培训范围、教育经费和培训时间进行系统的规划和安排，形成事业单位人力资源培训完整的系统化体系。第二，培训内容上，新进人员的入职培训，以尽快适应岗位需要为目的，重点培训单位职责、规章制度、行为规范以及从事的岗位所必需的知识、技能和管理经验等业务；在职人员的在职培训，目的在于提高工作技能和工作绩效，职工转岗、晋升、取得岗位资格等需要而进行的培训，重点培训岗位工作所需的知识、技能，以及团队精神、沟通技巧等，特别要加大关键性岗位培训投入和开发力度。同时，事业单位职工培训时要加入职业道德培训内容，提升职工对于工作的责任感和职业素养，增强其为人民服务的使命感。第三，加强培训评估，注重培训效果的评价，将培训质量与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高员工参加培训的积极性。第四，重视开发职工潜能，将培训开发的实施与职工的职业生涯发展结合起来。完善的员工职业生涯发展体系帮助个人达成其每一阶段生涯发展任务，并为下一个阶段发展作好预先的规划和准备，使职工的职业成长有章可循。可通过实施工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等方法，使员工有机会接触不同的工作，保持其对工作的新鲜感和热情。同时根据事业单位内部工作性质建立多阶梯的员工晋升渠道，使每个工作岗位的人都有明确的晋升渠道，提高工作人员工作满意度。
4、规范考核体系，建立完善绩效考核机制
一个高效的绩效管理系统包括绩效计划、实施与管理、考评和反馈四个环节，必须是全体参与，重视沟通和发展。第一，科学设置考核指标。绩效指标的设计要依据SMART原则，即：具体性原则（S－Specific）、可衡量原则（M－Measurable）、可实现原则（A－Achievable）、现实性原则（R－Realistic）、时效性原则（T－Timebound），事业单位应从实际出发，根据部门性质、层次和地区实际情况，根据SMART原则，设置不同相关的评估维度，并给予每个维度具体的细化指标，确定好关键指标（Key Performance Indicator，简称KPI），并提高其可操作性和量化，坚持定性和定量评估相结合。同时，要考虑事业单位的特殊性质，对“德能勤绩廉学”进行详细分解量化，赋予不同的权重，形成一套完整、合理的考核评价体系。第二，改变考核方法。变静态考核为动态考核，变定性考核为定性与定量相结合，可以使用目标考核法、关键事件法、360度考评法以及平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）等考核方法。目标考核法需要综合考虑被考核者的工作目标达成度、目标复杂度和工作努力程度等因素，使目标对员工的工作起到约束激励作用；关键事件法一般可作为加分、减分项目，可以为考核提供一定的依据，能够较好地排除主管要素的影响；360度考核法是由上司、同事、下属以及熟悉的工作对象对被考核者进行的考评，较为全面；平衡计分卡是将组织战略放在中心，然后将其转化成交流和行动的指标方案，与绩效管理相结合，各单位可结合自身工作实际，采用一种或几种相结合的考核方式。第三，为更好地提升绩效考核的效果和实现绩效考核的作用，事业单位绩效考核过程中要更加注重加强交流与沟通，建立健全绩效评估反馈机制，及时将考核结果反馈给被考核人员，尤其是要指出存在的优势与不足，并积极进行指导使其不断改进和进步。绩效考核工作的结果，要与事业单位人力资源管理的其他各项内容，如人员的培训、奖惩、个人发展等相挂钩和结合，拓宽考核结果的运用范围和深度，充分发挥绩效考核的约束、激励和指导作用。 5、以绩效工资的实施为契机，完善薪酬激励机制
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士（William James）在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥实际工作能力的20%～30%，受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%～90%。可见，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。因此，事业单位要结合自身实际科学而合理的激励机制，调动员工工作积极性，促进事业单位组织战略、组织目标的实现。第一，薪酬激励方面，事业单位应建立与岗位聘用制度相配套的薪酬分配制度，工资待遇与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩，做到以岗定薪，岗变薪变。事业单位目前的薪酬体系主要由国家规定的工资（固定部分）和单位自行分配部分（活的部分）组成，根据行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的“双因素激励理论”（Two Factor Theory），又叫激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory）。该理论认为引起人们工作的动机可分为保健因素和激励因素，保健因素是指和人们不满情绪相关的因素，而激励因素是和人们满意情绪相关的因素。我们可以把国家规定的工资作为保健因素，把单位可以自行分配的部分作为激励因素，加大对薪酬中“活的部分”的管理，发挥其应有的激励作用。第二，激励方式上，分析职工的不同需求重点，建立适应不同职工需求的多层次激励机制，有针对性地采取激励措施，将经济薪酬激励和非经济薪酬激励有机地结合起来，发挥非经济薪酬的激励作用，如晋升、个人成就感、尊重、发展机会等。第三，健全人才培养机制，将提供系统的培训和实践机会、发放再教育费用奖励等作为激励机制的重要组成，激励职工追求自我成长、自我发展，不断提升自身的素质与工作能力，使职工将自身的发展与组织的长远发展紧密结合，共同推进事业单位的进步。最终形成“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的用人机制和利益分配格局。
此外，还要加强单位文化建设，不断改善职工的工作环境，关心职工、尊重职工，为职工搭建一个发挥个人才能、实现自我价值的平台，营造职工想做事、能做事、做好事的氛围，使个人的价值与单位的价值相一致，为单位的发展提供不竭动力。事业单位分类改革任重而道远，事业单位人力资源管理的完善是一个渐进的过程，这个过程需要事业单位在国家大的政策框架下，结合自身工作实际和人力资源管理现状，采取多种有效措施加以推进，才能取得事半功倍的效果。
【参考文献】
[1] 中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见[EB/OL]. http://news.xinhuanet.com/politics/2012-04/16/c_11178
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[2] 瞿凤仙：浅析事业单位人力资源管理存在的问题及对策[J].改革与开放，2010（12）.
[3] 李洁：我国事业单位人力资源管理现状及发展[J].山西财政税务专科学校学报，2011，13（3）.
[4] 刘昊：事业单位人力资源管理面临的困境与解决思路研究[J].科技创新导报，2011（23）.
[5] 刘善华、欧阳晓东：现代人力资源管理[M].暨南大学出版社，2011.
[6] 约翰M.伊万切维奇、赵曙明、程德俊：人力资源管理[M].机械工业出版社，2011.
[7] Hershey P， Blanchard K H and Johnson D E. Management of organizational behavior: leading human resources[M]. 8th ed. Upper Saddle River，NJ: Prentice Hall，2001.
[8] Herzberg F，Mausner B and Snyderman B B. The motivation to work[M]. New York: John Wiley，1959.
【关键词】 事业单位 人力资源管理 模式
在我国，事业单位是政府履行公共服务职能的重要机构，是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量，在促进经济发展、改善人民生活、推动社会进步等方面发挥着重要作用。2011年3月，中共中央、国务院出台了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，这次改革的总体目标是到2020年，建立起功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的管理体制和运行机制。今后5年，在清理规范基础上完成事业单位分类，承担行政职能事业单位和从事生产经营活动事业单位的改革基本完成，从事公益服务事业单位在人事管理、收入分配、社会保险、财税政策和机构编制等方面改革取得明显进展，管办分离、完善治理结构等改革取得较大突破，社会力量兴办公益事业的制度环境进一步优化，为实现改革的总体目标奠定坚实基础。可见，此次事业单位改革意义重大，任务艰巨，对事业单位管理提出了更高的要求，如果没有高效良好的人力资源管理工作，既无法充分调动事业单位工作人员的积极主动性和创新性，也在很大程度上影响着改革的成果和事业单位职能的发挥。目前，很多地方事业单位，仍然存在着不利于人才成长进步和单位事业发展的环境障碍，制约着事业单位的进一步发展。因此，剖析事业单位人力资源管理存在的问题并有针对性地提出改进策略，具有十分重要的现实意义。本文将从微观（事业单位组织内部）人力资源管理的角度来分析事业单位人力资源管理。
一、事业单位人力资源管理存在的问题
我国事业单位现行的人力资源管理体系是在计划经济体制下逐步建立和发展起来的，至今仍然处于人事管理阶段，这种人事管理模式在一定时期取得了良好的效果，随着经济社会的不断发展，其管理理念和相关制度已难以适应事业单位改革的要求，逐渐暴露出很多问题，主要体现在以下几个方面。
1、人力资源管理理念落后
第一，大多数事业单位还停留在传统的人事管理层面，没有树立起人力资源管理的理念，人力资源管理仅仅被当作一个事务性的工作，基本上按照上级主管机关人事部门的工作模式开展工作，还局限在工资核算、日常考勤、档案管理、办理相关手续等方面。第二，人力资源管理没有和单位组织战略目标相结合，缺乏总体规划、有效开发、合理利用和科学管理。第三，人力资源管理基础薄弱、机构缺乏、管理人员专业化程度低，缺乏现代化管理知识的支持，往往是上级单位或者领导的个人意见起着重要作用，这些观念上的问题严重制约着事业单位人力资源的更新和发展。
2、岗位管理不够科学
目前，事业单位虽然已进行了岗位设置，但由于历史原因，事业单位的人员结构非常复杂，在实际操作中很多事业单位缺乏工作分析，普遍存在因人设岗的现象。在人员配置上对行政命令、资历、学历等因素考虑的较多，一旦确定岗位，变动阻力很大，岗位设置和人员配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人无法发挥自身优势，不能胜任岗位职责的人员，单位又难以像企业那样与其解除合同，这必然会造成优秀人才大量流失，而低素质的人员又占用有限的编制，致使事业单位不能及时地引进优秀的人才。
3、培训开发力度不足
第一，事业单位普遍存在对职工的培训和再教育重视程度不够，尚未形成系统的人力资源开发和培训制度，绝大多数事业单位没有完善的培训规划、培训资源、明确的培训目标及体系等。第二，人力资本投资不足，绝大多数单位不是将人力资源作为一种投资来经营，而是将职工的培训与开发作为一种不得不有的支出。对新进职工缺乏与本工种相适应的岗位培训，只能依靠其自身努力来适应岗位，造成在短时间内无法胜任岗位职责的现象；对原有职工缺乏后期的培训与开发，导致职工得过且过，不图进取，不能有效提高职工适应工作的能力。第三，忽视员工的职业生涯管理，事业单位人员的发展通道局限在行政序列或专业技术系列，对于行政系列，限于行政职务的有限性；而专业技术系列，岗位设置后，由于技术职称晋升比例有限，并不是每个人都能顺利晋升，事业单位基本上没有针对职工的职业生涯发展规划，致使很多事业单位人员存在混日子的思想，造成了人力资源的极大浪费。
4、绩效考核机制不够科学规范
近几年，事业单位在绩效考核方面进行了一些探索，取得了一定的成效，但总体而言，还存在一些问题：第一，对人力资源绩效考核的认识不到位，不够重视，多数领导把主要精力放在抓业务工作上，缺乏对考核工作重要性的认识，职工抱着考核就是评优秀的心态应付，影响了考核质量。第二，缺乏量化的考核内容、指标，缺乏科学性和可操作性考核方式，不能针对不同岗位的性质特点合理确定“德、能、勤、绩、廉、学”考核指标的比例，也不能根据评议人员的不同赋予不同的评估重点，真实性和客观公正性容易受到各方面的质疑，事业单位的管理人员也很难掌握本单位真实客观的情况。第三，缺乏科学系统的考核机制，一般来说，只是在年终评优时对职工进行总体性的评价，在平时并不进行实时考核，因而考核结果并不能客观真实地反映人员实际工作技能和效果。第四，考核的结果常常束之高阁，没有成为人事决策的重要依据，对于存在的问题也不做及时的沟通反馈，物质上的奖励仅对获得优秀等级的员工具有短暂的激励作用，对一般员工缺乏长期有效的鞭策，绩效考核基本流于形式，并未真正挖掘出绩效考核的效益。
5、激励约束机制不完善
随着绩效工资的实施，事业单位在薪酬分配上有了一定程度的改良，但由于传统观念的束缚，仍存在不科学、不公正、不合理的现象。第一，大多数事业单位仍然缺乏科学系统的分配办法、晋职措施，在职工中大量存在着“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的思想，业绩好坏与报酬不成正比，不利于调动人才的积极性和主动性。第二，在用人机制上，人员能进不能出、能上不能下的现象还非常严重，没有充分引进公平竞争、优胜劣汰机制。没有完全破除论资排辈、平衡照顾的认识障碍，裙带关系和特权思想也依旧存在，晋升机制模糊，淘汰机制缺失。第三，激励措施也比较单一，管理者很少根据职工的不同需求而使用不同的激励手段，在一定程度上挫伤了职工的积极性，在工作中容易产生消极怠工的情绪。第四，绩效考核的结果并没有科学地运用到职工的奖优罚劣、薪酬分配及职位升迁等机制中，形式化严重，考核结果缺乏相应的利用价值。 二、事业单位人力资源管理的模式选择
当前人力资源管理中存在的问题在很大程度上阻碍了事业单位的发展，必须以新一轮事业单位分类改革为契机，全面实施人才战略，在现有体制框架下灵活变通，优化提升，建立起符合事业单位特点，人尽其才、事尽其用、人事相宜的高绩效的人力资源管理模式。
1、以人为本，树立人力资源管理新理念
第一，牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念，充分认识人力资源管理工作的重要地位和作用，创造一个良好的工作氛围，为每一位员工充分发挥他们的才能提供平台。第二，“凡事预则立，不预则废”，人力资源管理同样如此，为了确保组织战略目标的实现，必须评估单位内部的人力资源状况，制定具有前瞻性的人力资源的规划，实现内部人力资源的合理分配，优化人员配置，为组织可持续发展提供保障。第三，根据现代人力资源管理理论构建事业单位人力资源管理体系，在实际工作中，设置专门的人力资源管理部门，配置专业的人力资源管理人员，让人力资源管理人员参与到事业单位的工作规划和决策中。第四，制定科学性和公正性的管理制度，培养职工参与单位民主决策的积极性，将人力资源管理工作列入各个部门管理者的工作日程，人事部门通过编制用人计划、招聘、考核、晋升、调配等一系列具体事项，与各部门达成共识，相互配合，共同促进人力资源管理工作的开展。
2、做好工作分析，进一步完善岗位管理工作制度
人力资源管理是对人进行的管理，而每一个人又在不同的岗位上工作，因此人力资源管理的一项重要职能是对岗位的管理。工作分析是针对某项工作的所有重要方面收集信息的系统工程。可以分为以下几个步骤：检查整体组织和每项工作的适当性→选择需要分析的工作→收集信息→准备工作描述→准备工作说明书→运用以上5个步骤的信息来进行工作设计、计划、招聘、甄选和培训、绩效评估以及薪酬福利等，可见工作设计对一个组织的重要程度。对事业单位而言，工作分析有助于形成科学规范的岗位说明书，有助于人员招聘、人员晋升、业绩考核、薪酬管理以及职工培训。事业单位应根据自身承担的工作任务和发展需要，在搞好工作分析的基础上，科学合理地设置岗位，撰写岗位说明书，明确不同岗位的职责、职权、职务和任职条件，通过竞争上岗把合适的人配置到合适的岗位上工作，对不能胜任岗位职责的人员，可以转岗直至解聘，对工作业绩突出、素质较高的人员晋升到更高的岗位级别上去工作，这样就可以充分发挥职工的积极性和创造性。
3、加大培训开发力度，实现单位和职工的共同成长
事业单位人力资源管理工作要着眼于人才的全面发展，重视人力资源的培训与开发工作。当前，培训与开发更重视由单一技能向多重技能发展，更重视沟通协调能力、团队合作能力、组织忠诚度以及员工服务意识的培训，使员工与组织同步成长。针对当前形势，事业单位培训开发应做到：第一，在培训需求调研的基础上，结合组织自身发展的需要，合理安排与规划，加大对于事业单位职工培训的合理投资，对培训内容、培训方式、教师选择、培训范围、教育经费和培训时间进行系统的规划和安排，形成事业单位人力资源培训完整的系统化体系。第二，培训内容上，新进人员的入职培训，以尽快适应岗位需要为目的，重点培训单位职责、规章制度、行为规范以及从事的岗位所必需的知识、技能和管理经验等业务；在职人员的在职培训，目的在于提高工作技能和工作绩效，职工转岗、晋升、取得岗位资格等需要而进行的培训，重点培训岗位工作所需的知识、技能，以及团队精神、沟通技巧等，特别要加大关键性岗位培训投入和开发力度。同时，事业单位职工培训时要加入职业道德培训内容，提升职工对于工作的责任感和职业素养，增强其为人民服务的使命感。第三，加强培训评估，注重培训效果的评价，将培训质量与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高员工参加培训的积极性。第四，重视开发职工潜能，将培训开发的实施与职工的职业生涯发展结合起来。完善的员工职业生涯发展体系帮助个人达成其每一阶段生涯发展任务，并为下一个阶段发展作好预先的规划和准备，使职工的职业成长有章可循。可通过实施工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等方法，使员工有机会接触不同的工作，保持其对工作的新鲜感和热情。同时根据事业单位内部工作性质建立多阶梯的员工晋升渠道，使每个工作岗位的人都有明确的晋升渠道，提高工作人员工作满意度。
4、规范考核体系，建立完善绩效考核机制
一个高效的绩效管理系统包括绩效计划、实施与管理、考评和反馈四个环节，必须是全体参与，重视沟通和发展。第一，科学设置考核指标。绩效指标的设计要依据SMART原则，即：具体性原则（S－Specific）、可衡量原则（M－Measurable）、可实现原则（A－Achievable）、现实性原则（R－Realistic）、时效性原则（T－Timebound），事业单位应从实际出发，根据部门性质、层次和地区实际情况，根据SMART原则，设置不同相关的评估维度，并给予每个维度具体的细化指标，确定好关键指标（Key Performance Indicator，简称KPI），并提高其可操作性和量化，坚持定性和定量评估相结合。同时，要考虑事业单位的特殊性质，对“德能勤绩廉学”进行详细分解量化，赋予不同的权重，形成一套完整、合理的考核评价体系。第二，改变考核方法。变静态考核为动态考核，变定性考核为定性与定量相结合，可以使用目标考核法、关键事件法、360度考评法以及平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）等考核方法。目标考核法需要综合考虑被考核者的工作目标达成度、目标复杂度和工作努力程度等因素，使目标对员工的工作起到约束激励作用；关键事件法一般可作为加分、减分项目，可以为考核提供一定的依据，能够较好地排除主管要素的影响；360度考核法是由上司、同事、下属以及熟悉的工作对象对被考核者进行的考评，较为全面；平衡计分卡是将组织战略放在中心，然后将其转化成交流和行动的指标方案，与绩效管理相结合，各单位可结合自身工作实际，采用一种或几种相结合的考核方式。第三，为更好地提升绩效考核的效果和实现绩效考核的作用，事业单位绩效考核过程中要更加注重加强交流与沟通，建立健全绩效评估反馈机制，及时将考核结果反馈给被考核人员，尤其是要指出存在的优势与不足，并积极进行指导使其不断改进和进步。绩效考核工作的结果，要与事业单位人力资源管理的其他各项内容，如人员的培训、奖惩、个人发展等相挂钩和结合，拓宽考核结果的运用范围和深度，充分发挥绩效考核的约束、激励和指导作用。 5、以绩效工资的实施为契机，完善薪酬激励机制
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士（William James）在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥实际工作能力的20%～30%，受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%～90%。可见，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。因此，事业单位要结合自身实际科学而合理的激励机制，调动员工工作积极性，促进事业单位组织战略、组织目标的实现。第一，薪酬激励方面，事业单位应建立与岗位聘用制度相配套的薪酬分配制度，工资待遇与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩，做到以岗定薪，岗变薪变。事业单位目前的薪酬体系主要由国家规定的工资（固定部分）和单位自行分配部分（活的部分）组成，根据行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的“双因素激励理论”（Two Factor Theory），又叫激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory）。该理论认为引起人们工作的动机可分为保健因素和激励因素，保健因素是指和人们不满情绪相关的因素，而激励因素是和人们满意情绪相关的因素。我们可以把国家规定的工资作为保健因素，把单位可以自行分配的部分作为激励因素，加大对薪酬中“活的部分”的管理，发挥其应有的激励作用。第二，激励方式上，分析职工的不同需求重点，建立适应不同职工需求的多层次激励机制，有针对性地采取激励措施，将经济薪酬激励和非经济薪酬激励有机地结合起来，发挥非经济薪酬的激励作用，如晋升、个人成就感、尊重、发展机会等。第三，健全人才培养机制，将提供系统的培训和实践机会、发放再教育费用奖励等作为激励机制的重要组成，激励职工追求自我成长、自我发展，不断提升自身的素质与工作能力，使职工将自身的发展与组织的长远发展紧密结合，共同推进事业单位的进步。最终形成“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的用人机制和利益分配格局。
此外，还要加强单位文化建设，不断改善职工的工作环境，关心职工、尊重职工，为职工搭建一个发挥个人才能、实现自我价值的平台，营造职工想做事、能做事、做好事的氛围，使个人的价值与单位的价值相一致，为单位的发展提供不竭动力。事业单位分类改革任重而道远，事业单位人力资源管理的完善是一个渐进的过程，这个过程需要事业单位在国家大的政策框架下，结合自身工作实际和人力资源管理现状，采取多种有效措施加以推进，才能取得事半功倍的效果。
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