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在业界有“药研一哥”称号的王晶翼已然在科伦的下一个看点——研发重头戏中扮演着极为重要的角色。
看来,业界要刷新对科伦的认识了——其奠定国内大输液领域不可撼动的龙头地位后,“潜心修炼”的新药研发板块也传来捷报。7月4日,国家食品药品监督管理总局(CFDA)信息显示:科伦药业已申报阿昔替尼片和对甲苯磺酸拉帕替尼片两个抗肿瘤领域品种的临床试验,申报品类为3,1类新药,即国外已上市但国内未上市的药品。目前这两种药物除原研生产商外,均无其他国内药企申报临床或者生产。这意味着科伦实现了这两个药物在国内的首仿,藉此开创了科伦新药研发的新里程。
公开信息显示,阿昔替尼由美国辉瑞公司研发,是多靶点酪氨酸激酶抑制剂,于2012年1月27日获FDA批准治疗对其它药物没有应答的晚期肾癌;对甲苯磺酸拉帕替尼隶属拉帕替尼,最早由英国葛兰素史克公司研发,是乳腺癌靶向治疗新药。目前,这两种药物,均为全球抗肿瘤药新贵。
而这正是科伦去年以110万元年薪聘任的科伦药物研究院院长王晶翼交出的第一份满意答卷。在业界有“药研一哥”称号的王晶翼已然在科伦的下一个看点——研发重头戏中扮演着极为重要的角色。
“现在,只要王晶翼一出面,投资人的眼光就会聚焦于他,我都相形失色了。”刘革新只要提到王晶翼,欣喜之情总是溢于言表。
目前研究院所进行的工作主要是围绕科伦的输液、抗生素和高端药品“三发驱动”的战略而进行的研发布局和规划。刘革新用“卓有成效”来形容这位研究院院长到任至今的工作表现,以示他的赞许和推崇。
而让王晶翼也感到十分感动的是,在他上任的这期间,得到了刘革新的全力支持,“可以说是要什么给什么”。
而“刘王”二人是否能够在“蜜月期”之后还能保持如此融洽的关系,这被投资者看做是科伦研发战略成败的关键。如果事情朝着科伦希望的方向发展,以其传统输液板块超过10亿元的年利润作为研发强劲的资金后盾,再加上王晶翼的研发实力与资源积累,科伦在3~6年内出现非输液新品种“获批小喷发”的局面被认为完全有可能,而阿昔替尼片和对甲苯磺酸拉帕替尼片两个品种的新进展无疑是个好兆头。
网状结构
“刘老板是学‘药理学’的硕士,这样的老板不是只会抠门算成本、打价格战的‘富士康式’老板,而是有创新药物情结的老板。他不会满足于退出江湖的时候,江湖上把他定位为‘一个只会卖大输液’的老板。”不知道刘革新在看到这个网络评论的时候有没有正中下怀的感觉,不过从现在科伦发展的轨迹去观察和理解,这样的判断不无道理。
的确,科伦的发展速度已经成为了一个传奇。在短短17年间,科伦以超常规、跨越式的发展成为全球最大的输液专业制造商,手持成本利器在刺刀见红的大输液竞技场上搏杀,最终甩开对手,一骑绝尘。
但以刘革新的野心,他绝不会满足于科伦仅给业界留下规模大和价格凌厉的印象。
如果不是看到科伦今天在研发上下大力气布局的决心,可能很多人不会注意到,其实,早在5年前,科伦就启动了“战斧计划”:对外资“最有市场生命力、利润最高”的产品进行追踪、研究,并按照市场占有率、是否进入社保以及抢仿的可行性这三个标准,列出了72个产品的抢仿计划。但当时受资金制约,此计划—直未能规模化实施。
2010年,科伦成功登陆中小板资本市场,这无异于一支强心剂,成功打破资金壁垒,其新药研发战略也随之扬帆起航。
高薪聘请王晶翼可以说是科伦研发战略的一个引爆点。
过去,虽然科伦在成都设有研究所,但研发队伍实力相对薄弱。王晶翼到任后,很重要的一项工作就是为科伦组建一个网络状的研发团队。
王晶翼对科伦研发网络的规划是建立起以成都中央研究院和北京及距离上海较近但成本更低的苏州两个研发基地为主的“两翼一主体”研发系统,再依托生产基地和国内外BD部门进行辅研究,最终建立起一个完整的网状研发系统。
成都中央研究院在未来2~3年内的计划是,将队伍由现在140多人的团队扩充到600人左右。在王晶翼上任的7个月内,他已经从480多份简历中精心挑选出了60多人,有40多人已经到岗。科伦之所以能够在短时间内吸引到这么多人才,与科伦所制定的待遇政策有关。刘革新对研发的支持非常实际:花便宜的钱,找一百个做不了事情的人,还不如多花一点钱引进一个真正能做事隋的人。“我曾经参观过百特公司的研究院,一看就自惭形秽,人家的研究院比我们当时的工厂还大。”这多少让刘革新受了点刺激,“现在,我们终于有自己的研究院了。你看,我们下了多大决心来搞研发,付出多大诚意来罗致人才,花了多少心血来筛选项目,费了多大力气来推动实施。”
成都研究院是科伦研发的主体,而北京和苏州这两翼则是对成都研究院的补充和支持,而且,北京和苏州两地的研发基地使科伦对京津和苏浙沪一带科研人才的吸引力会大大增强。
科伦在北京(北区)、苏州(南区)拟建的研发基地不追求规模,更侧重于功能,这从科伦拟建立的部门就可以看出。
南区、北区各建立一个临床研究团队和非临床研究的药理研究团队。前者用来管理公司3年后在全国几十甚至上百家的临床研究机构,而后者则负责对接帮助公司做药效学等研究的CRO公司。
此外,南北二区还会建立一些有特色的单元技术平台,为那些与科伦合作研究又不愿意在成都工作的药物研究团队提供地域上的便利。
对于各个生产基地,科伦将依托现有的二十几家生产基地,在每个基地建立一支辅助研究院进行补充申请工作的研发队伍。现在,研究院已经开始跟各基地一起完成组建工作并负责培训,扶上马送一程后,成都研究院就可以集中优势兵力打歼灭战。
除了自主研发,王晶翼还希望科伦能够通过项目引进的方式拓宽和丰富产品线。除了在北京和苏州分别建立了BD部门,科伦还准备在欧美、日本等海外地区组建BD团队,这样既可以引进项目又可以充分利用当地的人才资源。 三发驱动
搭起这样一个研发大架子,科伦到底要做什么?
“研发是为企业的战略服务的。”王晶翼对自己的工作定位很明确,而这个战略就是指科伦“注射剂+抗生素全产业链+高技术内涵药物”三发驱动的长期发展战略。
当科伦在通过诸如四川新迪化工和新疆伊犁川宁抗生素中间体项目等—系列并购和新建项目使公司取得飞跃式发展的同时,也需要研发与整个公司的疾驰节奏保持一致。
现在,王晶翼已经按照三发驱动的战略对公司的研发情况做了梳理和布局。
输液是科伦的强项,王晶翼要让这一板块的研发能力更强,也就是要做高端输液的研发,围绕营养液、造影剂、生物产品等输液剂型进行开拓,丰富输液高端产品。
抗生素领域是科伦近年来重点投资和培育的新方向。除了一系列的相关企业并购之外,格外引人注目的是其豪掷40亿元在新疆伊犁伊宁市建立“万吨抗生素中间体项目”(川宁项目)。
但在实际规划抗生素领域的研发时,王晶翼发现了问题,“一个不到150人的研发团队承担了318个项目,再加上20多个收购基地的300多项补充申请,对这样一个规模的团队来讲,已经远远不堪重负。”
“集中优势兵力打歼灭战”——这是王晶翼给出的药方'也就是说先挑选出能够配套川宁项目的具有市场价值的品种,这样,川宁项目上游生产的原料到制剂就可以迅速打通,并将产品推向市场。现在,根据川宁项目涉及到的硫氰酸红霉素和头孢类中间体两个产业链,研究院已经选出近30个头孢类的品种和近20项罗红霉素系列品种。一旦,它们的市场优势确定后,研究院就会着力解决技术上存在的问题。
全面推进高端药物产品线,进行高技术内涵药物的研发是科伦制定的第三发驱动战略,而怎样尽陕在高技术内涵药物这个对科伦来说相对陌生的领域快速取得突破,这是王晶翼来到公司后最花时间和精力琢磨的事情。他要考量的因素很多,比如既要考虑公司长远的发展需要,又要使科伦能够快速通过创新药创造价值。
“对科伦来讲,创新一定要从仿制起步,没有仿制打基础,支撑不了一万多人的企业,支撑不了未来的创新,一定是要通过仿制和创新药物去支撑企业未来10年发展的基础。”王晶翼初步确定了科伦在此领域的定位。
王晶翼希望让科伦的研发团队明白的一个理念是:仿制药不是不能给企业带来大回报,也不是一个创新药物就一定能带来回报,但一定要选择具有独特市场竞争力的品种才是关键。由此,科伦最终确定了在此领域的四个方向:大病领域的首仿、早仿,新型的给药技术,创新分子的研发和生物制剂的开发。
为什么选择这四个方向?王晶翼解释,首仿、早仿是为了争取在市场上的领先地位,特别是在这方面科伦较为落后的情况下,这一点尤为重要;新型的给药制剂虽然属于仿制药范畴,但像脂质体、微球、纳米这样技术含量高的新型给药技术不容易跟仿,科伦_旦拥有此类品种,也就具备了坐拥高端市场的资本;小分子创新药物作为核心竞争力是一定要布局的,贝达盐酸埃克替尼就是有力的佐证;而生物制剂则是近年来药企研发的热门领域,虽然科伦介入的时间稍晚,但联合公司优势可迅速获得突破性进展。。
为了保证在创建产品线时能够有据所依,王晶翼到科伦后强化的第一个部门就是信息部,通过建立其药物研发数据库来了解全球药物的动态,从而能够站在全球的高度去选择创新方式。这是他在齐鲁制药的成功经验之一。
千军易得,一将难求
现在,科伦研发工作的制度都是王晶翼在安排与设计,就连董事长都要给他让步。
“在研发上,小事听王院长的,大事更要听,叫言听计从,因为我和王院长的心是相通的。当时,我们在伊犁河畔击掌为誓的时候,对科伦研发全盘战略的路径、方法和策略就达成了高度的共识。”刘革新曾这样在内部会上表态。
千军易得,一将难求。王晶翼离开齐鲁制药后,想将他招致麾下的企业都是制药行业的领军企业,如四环、扬子江。但王晶翼最后选择科伦的原因是,刘革新戏称是“酒逢知己干杯少”。在他俩喝了三瓶白酒,醉得一塌糊涂时,因为吐酒折损地毯,导致赔了酒店5000块钱,但“因祸得福”却将王晶翼争取到了科伦。
能够让国内顶尖的制药企业争相抢夺,王晶翼必然“人超所值”。
“一般的科学家要么专注于课题研究,要么著书立说,缺乏组织统筹能力。而恰恰在晶翼身上,优秀的专业素养和突出的组织才能两者兼具、交相辉映、殊为难得。”刘革新告诉《E药经理人》,话语中无不充满了对王晶翼的褒奖。“原来我们在研发上的管理非常松散,没有制度,没有目标,没有考核。他一来,对于谁能干什么,不能干什么,都是用国际至少是国内最高的水平来衡量,来帮助科伦补这个短板。”
当然,这绝非自夸,来看看王晶翼的简历吧!2002年回国前,他已经是美国阿肯色医科大学助理教授,同时兼任美国Shiva Biomedical制药公司研发主管,曾在美国国立科学院的学报上发表论文。
11年前,王晶翼接受聘请,加盟齐鲁制药公司。当时,王晶翼的团队有78人,硕士学位以上的只有3人,专业基本不对口,而当他离开公司的时候,齐鲁药物研究院已有642人,硕士占到231人,另有29名博士。
如果再用一组数字来描述王晶翼的成就,那结果会更让很多企业艳羡:他在齐鲁制药任期内,这家企业共获新药证书53个、生产批件140个、申请发明专利85项、获授权28项,此外,还获国家科技进步二等奖2项,获山东省科技进步一等奖和二等奖各1项。齐鲁制药最近10年内单产品过两亿的赚钱大品种,几乎全部出自他领导的研究院。
“他手下出活的效率,能睥睨绝大部分花拳绣腿的医药国企研究院和民营新药报批公司!”业内有人这样评价道。
如今这样一位颇具传奇色彩的科学家带着他的荣誉接受了来自科伦的新使命。接下来,无论是科伦药业还是王晶翼本人都在期待着这项战略早日开花结果。对于前者来说,这关乎公司发展新增长点和战略转型成败,而今年53岁的王晶翼则将此视为他职业生涯中最有价值的创新黄金十年。
看来,业界要刷新对科伦的认识了——其奠定国内大输液领域不可撼动的龙头地位后,“潜心修炼”的新药研发板块也传来捷报。7月4日,国家食品药品监督管理总局(CFDA)信息显示:科伦药业已申报阿昔替尼片和对甲苯磺酸拉帕替尼片两个抗肿瘤领域品种的临床试验,申报品类为3,1类新药,即国外已上市但国内未上市的药品。目前这两种药物除原研生产商外,均无其他国内药企申报临床或者生产。这意味着科伦实现了这两个药物在国内的首仿,藉此开创了科伦新药研发的新里程。
公开信息显示,阿昔替尼由美国辉瑞公司研发,是多靶点酪氨酸激酶抑制剂,于2012年1月27日获FDA批准治疗对其它药物没有应答的晚期肾癌;对甲苯磺酸拉帕替尼隶属拉帕替尼,最早由英国葛兰素史克公司研发,是乳腺癌靶向治疗新药。目前,这两种药物,均为全球抗肿瘤药新贵。
而这正是科伦去年以110万元年薪聘任的科伦药物研究院院长王晶翼交出的第一份满意答卷。在业界有“药研一哥”称号的王晶翼已然在科伦的下一个看点——研发重头戏中扮演着极为重要的角色。
“现在,只要王晶翼一出面,投资人的眼光就会聚焦于他,我都相形失色了。”刘革新只要提到王晶翼,欣喜之情总是溢于言表。
目前研究院所进行的工作主要是围绕科伦的输液、抗生素和高端药品“三发驱动”的战略而进行的研发布局和规划。刘革新用“卓有成效”来形容这位研究院院长到任至今的工作表现,以示他的赞许和推崇。
而让王晶翼也感到十分感动的是,在他上任的这期间,得到了刘革新的全力支持,“可以说是要什么给什么”。
而“刘王”二人是否能够在“蜜月期”之后还能保持如此融洽的关系,这被投资者看做是科伦研发战略成败的关键。如果事情朝着科伦希望的方向发展,以其传统输液板块超过10亿元的年利润作为研发强劲的资金后盾,再加上王晶翼的研发实力与资源积累,科伦在3~6年内出现非输液新品种“获批小喷发”的局面被认为完全有可能,而阿昔替尼片和对甲苯磺酸拉帕替尼片两个品种的新进展无疑是个好兆头。
网状结构
“刘老板是学‘药理学’的硕士,这样的老板不是只会抠门算成本、打价格战的‘富士康式’老板,而是有创新药物情结的老板。他不会满足于退出江湖的时候,江湖上把他定位为‘一个只会卖大输液’的老板。”不知道刘革新在看到这个网络评论的时候有没有正中下怀的感觉,不过从现在科伦发展的轨迹去观察和理解,这样的判断不无道理。
的确,科伦的发展速度已经成为了一个传奇。在短短17年间,科伦以超常规、跨越式的发展成为全球最大的输液专业制造商,手持成本利器在刺刀见红的大输液竞技场上搏杀,最终甩开对手,一骑绝尘。
但以刘革新的野心,他绝不会满足于科伦仅给业界留下规模大和价格凌厉的印象。
如果不是看到科伦今天在研发上下大力气布局的决心,可能很多人不会注意到,其实,早在5年前,科伦就启动了“战斧计划”:对外资“最有市场生命力、利润最高”的产品进行追踪、研究,并按照市场占有率、是否进入社保以及抢仿的可行性这三个标准,列出了72个产品的抢仿计划。但当时受资金制约,此计划—直未能规模化实施。
2010年,科伦成功登陆中小板资本市场,这无异于一支强心剂,成功打破资金壁垒,其新药研发战略也随之扬帆起航。
高薪聘请王晶翼可以说是科伦研发战略的一个引爆点。
过去,虽然科伦在成都设有研究所,但研发队伍实力相对薄弱。王晶翼到任后,很重要的一项工作就是为科伦组建一个网络状的研发团队。
王晶翼对科伦研发网络的规划是建立起以成都中央研究院和北京及距离上海较近但成本更低的苏州两个研发基地为主的“两翼一主体”研发系统,再依托生产基地和国内外BD部门进行辅研究,最终建立起一个完整的网状研发系统。
成都中央研究院在未来2~3年内的计划是,将队伍由现在140多人的团队扩充到600人左右。在王晶翼上任的7个月内,他已经从480多份简历中精心挑选出了60多人,有40多人已经到岗。科伦之所以能够在短时间内吸引到这么多人才,与科伦所制定的待遇政策有关。刘革新对研发的支持非常实际:花便宜的钱,找一百个做不了事情的人,还不如多花一点钱引进一个真正能做事隋的人。“我曾经参观过百特公司的研究院,一看就自惭形秽,人家的研究院比我们当时的工厂还大。”这多少让刘革新受了点刺激,“现在,我们终于有自己的研究院了。你看,我们下了多大决心来搞研发,付出多大诚意来罗致人才,花了多少心血来筛选项目,费了多大力气来推动实施。”
成都研究院是科伦研发的主体,而北京和苏州这两翼则是对成都研究院的补充和支持,而且,北京和苏州两地的研发基地使科伦对京津和苏浙沪一带科研人才的吸引力会大大增强。
科伦在北京(北区)、苏州(南区)拟建的研发基地不追求规模,更侧重于功能,这从科伦拟建立的部门就可以看出。
南区、北区各建立一个临床研究团队和非临床研究的药理研究团队。前者用来管理公司3年后在全国几十甚至上百家的临床研究机构,而后者则负责对接帮助公司做药效学等研究的CRO公司。
此外,南北二区还会建立一些有特色的单元技术平台,为那些与科伦合作研究又不愿意在成都工作的药物研究团队提供地域上的便利。
对于各个生产基地,科伦将依托现有的二十几家生产基地,在每个基地建立一支辅助研究院进行补充申请工作的研发队伍。现在,研究院已经开始跟各基地一起完成组建工作并负责培训,扶上马送一程后,成都研究院就可以集中优势兵力打歼灭战。
除了自主研发,王晶翼还希望科伦能够通过项目引进的方式拓宽和丰富产品线。除了在北京和苏州分别建立了BD部门,科伦还准备在欧美、日本等海外地区组建BD团队,这样既可以引进项目又可以充分利用当地的人才资源。 三发驱动
搭起这样一个研发大架子,科伦到底要做什么?
“研发是为企业的战略服务的。”王晶翼对自己的工作定位很明确,而这个战略就是指科伦“注射剂+抗生素全产业链+高技术内涵药物”三发驱动的长期发展战略。
当科伦在通过诸如四川新迪化工和新疆伊犁川宁抗生素中间体项目等—系列并购和新建项目使公司取得飞跃式发展的同时,也需要研发与整个公司的疾驰节奏保持一致。
现在,王晶翼已经按照三发驱动的战略对公司的研发情况做了梳理和布局。
输液是科伦的强项,王晶翼要让这一板块的研发能力更强,也就是要做高端输液的研发,围绕营养液、造影剂、生物产品等输液剂型进行开拓,丰富输液高端产品。
抗生素领域是科伦近年来重点投资和培育的新方向。除了一系列的相关企业并购之外,格外引人注目的是其豪掷40亿元在新疆伊犁伊宁市建立“万吨抗生素中间体项目”(川宁项目)。
但在实际规划抗生素领域的研发时,王晶翼发现了问题,“一个不到150人的研发团队承担了318个项目,再加上20多个收购基地的300多项补充申请,对这样一个规模的团队来讲,已经远远不堪重负。”
“集中优势兵力打歼灭战”——这是王晶翼给出的药方'也就是说先挑选出能够配套川宁项目的具有市场价值的品种,这样,川宁项目上游生产的原料到制剂就可以迅速打通,并将产品推向市场。现在,根据川宁项目涉及到的硫氰酸红霉素和头孢类中间体两个产业链,研究院已经选出近30个头孢类的品种和近20项罗红霉素系列品种。一旦,它们的市场优势确定后,研究院就会着力解决技术上存在的问题。
全面推进高端药物产品线,进行高技术内涵药物的研发是科伦制定的第三发驱动战略,而怎样尽陕在高技术内涵药物这个对科伦来说相对陌生的领域快速取得突破,这是王晶翼来到公司后最花时间和精力琢磨的事情。他要考量的因素很多,比如既要考虑公司长远的发展需要,又要使科伦能够快速通过创新药创造价值。
“对科伦来讲,创新一定要从仿制起步,没有仿制打基础,支撑不了一万多人的企业,支撑不了未来的创新,一定是要通过仿制和创新药物去支撑企业未来10年发展的基础。”王晶翼初步确定了科伦在此领域的定位。
王晶翼希望让科伦的研发团队明白的一个理念是:仿制药不是不能给企业带来大回报,也不是一个创新药物就一定能带来回报,但一定要选择具有独特市场竞争力的品种才是关键。由此,科伦最终确定了在此领域的四个方向:大病领域的首仿、早仿,新型的给药技术,创新分子的研发和生物制剂的开发。
为什么选择这四个方向?王晶翼解释,首仿、早仿是为了争取在市场上的领先地位,特别是在这方面科伦较为落后的情况下,这一点尤为重要;新型的给药制剂虽然属于仿制药范畴,但像脂质体、微球、纳米这样技术含量高的新型给药技术不容易跟仿,科伦_旦拥有此类品种,也就具备了坐拥高端市场的资本;小分子创新药物作为核心竞争力是一定要布局的,贝达盐酸埃克替尼就是有力的佐证;而生物制剂则是近年来药企研发的热门领域,虽然科伦介入的时间稍晚,但联合公司优势可迅速获得突破性进展。。
为了保证在创建产品线时能够有据所依,王晶翼到科伦后强化的第一个部门就是信息部,通过建立其药物研发数据库来了解全球药物的动态,从而能够站在全球的高度去选择创新方式。这是他在齐鲁制药的成功经验之一。
千军易得,一将难求
现在,科伦研发工作的制度都是王晶翼在安排与设计,就连董事长都要给他让步。
“在研发上,小事听王院长的,大事更要听,叫言听计从,因为我和王院长的心是相通的。当时,我们在伊犁河畔击掌为誓的时候,对科伦研发全盘战略的路径、方法和策略就达成了高度的共识。”刘革新曾这样在内部会上表态。
千军易得,一将难求。王晶翼离开齐鲁制药后,想将他招致麾下的企业都是制药行业的领军企业,如四环、扬子江。但王晶翼最后选择科伦的原因是,刘革新戏称是“酒逢知己干杯少”。在他俩喝了三瓶白酒,醉得一塌糊涂时,因为吐酒折损地毯,导致赔了酒店5000块钱,但“因祸得福”却将王晶翼争取到了科伦。
能够让国内顶尖的制药企业争相抢夺,王晶翼必然“人超所值”。
“一般的科学家要么专注于课题研究,要么著书立说,缺乏组织统筹能力。而恰恰在晶翼身上,优秀的专业素养和突出的组织才能两者兼具、交相辉映、殊为难得。”刘革新告诉《E药经理人》,话语中无不充满了对王晶翼的褒奖。“原来我们在研发上的管理非常松散,没有制度,没有目标,没有考核。他一来,对于谁能干什么,不能干什么,都是用国际至少是国内最高的水平来衡量,来帮助科伦补这个短板。”
当然,这绝非自夸,来看看王晶翼的简历吧!2002年回国前,他已经是美国阿肯色医科大学助理教授,同时兼任美国Shiva Biomedical制药公司研发主管,曾在美国国立科学院的学报上发表论文。
11年前,王晶翼接受聘请,加盟齐鲁制药公司。当时,王晶翼的团队有78人,硕士学位以上的只有3人,专业基本不对口,而当他离开公司的时候,齐鲁药物研究院已有642人,硕士占到231人,另有29名博士。
如果再用一组数字来描述王晶翼的成就,那结果会更让很多企业艳羡:他在齐鲁制药任期内,这家企业共获新药证书53个、生产批件140个、申请发明专利85项、获授权28项,此外,还获国家科技进步二等奖2项,获山东省科技进步一等奖和二等奖各1项。齐鲁制药最近10年内单产品过两亿的赚钱大品种,几乎全部出自他领导的研究院。
“他手下出活的效率,能睥睨绝大部分花拳绣腿的医药国企研究院和民营新药报批公司!”业内有人这样评价道。
如今这样一位颇具传奇色彩的科学家带着他的荣誉接受了来自科伦的新使命。接下来,无论是科伦药业还是王晶翼本人都在期待着这项战略早日开花结果。对于前者来说,这关乎公司发展新增长点和战略转型成败,而今年53岁的王晶翼则将此视为他职业生涯中最有价值的创新黄金十年。