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摘 要：以我国电力集团下属的煤电基建企业在“煤电去产能化”政策下对职工安置情况为例，阐述了国家实施“煤电去产能”的目的，分析了煤电基建项目人员分流的特点以及人员分流工作中存在的困难，提出了在员工思想工作、分流人员岗位分配等方面采取的解决措施，最终在较短时间内积极稳妥地做好了分流人员安置工作。
关键词：煤电基建项目 煤电去产能 人员分流
一、引言
2016年以来，国家发改委、能源局频繁下发文件，严控煤电新增产能，“十三五”期间规划力争淘汰火电落后产能2000万千瓦以上，取消和推迟煤电建设项目1.5亿千瓦以上。目前，已有11省公布了煤电产能控制方案，共计将1亿千瓦装机建设延缓至“十四五”期间进行，煤电管控政策力度远超预期。随着基建项目逐步缓建、停建，许多现实问题接踵而至，难题之一就是缓建、停建项目的人员分流问题。这不仅事关企业内部的正常运转，更将影响电力事业的和谐发展与社会稳定。因所涉及人员不在少数，煤电去产能的职工安置问题不容忽视。作为大型国有企业，实施“煤电去产能”政策的发电企业应在不断强化管理，深挖内潜、追求经济效益最大化的同时，最大限度地承担社会责任，努力维护企业稳定，保一方平安，不把问题和矛盾推给政府。以中国华电集团公司控股子公司为例，湖南华电平江一期2×1000MW煤电项目（以下简称平江电厂）是依托蒙华铁路岳阳——吉安段建设的路口电厂，规划装机容量4×1000MW，一期建设2×1000MW高效洁净超临界燃煤发电机组，于2015年12月22日取得了湖南省发展和改革委员会核准批复，为贯彻国家“煤电去产能”政策，项目处于缓建状态，公司在册人员87人。
二、人员分流的背景与特点
1.煤电去产能的重要意义。我国能源禀赋以煤炭为主，占能源消费总量的63%左右，大气主要污染物中约80%的二氧化硫、60%的氮氧化物、50%的细颗粒物来源于煤炭燃烧。目前，煤电是我国的主力电源。据统计，截至2016年年底煤电装机容量达到10.5千瓦，占电源总装机的64%，2016年煤电发电量4.3亿千瓦时，占全社会总用电量的72.4%。此外，我国75%的煤电装机集中在资源匮乏、人口密集的东中部地区，一定程度上造成了频发的雾霾天气和较大的煤炭运输压力。为贯彻习近平总书记提出的推进能源“四个革命”重大战略部署的要求，推动清洁能源发展、绿色发展，国家要求综合施策推进煤电去产能。
2.公司人员分流的形成原因。“煤电去产能”等相关政策陆续下达后，国家也加快推进了取消和推迟煤电建设项目进度。为贯彻国家“预防煤电产能过剩，严控煤电新建规模”的政策要求，根据湖南省发改委能源局项目规划调整方案，平江电厂期延至“十四五”投产，工程进度放缓，人力资源过剩，企业人员分流的问题随之产生。
3.公司人员分流特点。火电基建单位一般都是成立不久，人员精简，对职工安置的力度、方式与钢煤去产能存在较大差别，职工安置的压力很大程度上推给了企业。平江电厂注册成立不到2年，未形成完整的企业文化，制度以及管理等还不是很成熟，公司在册员工87人，员工平均年龄在30岁左右，人员的结构比较年轻化，大学本科及以上的83名，占全部人员的93%，大部分都是华电湖南区域业务骨干、栋梁之才。既要做好平江电厂人力资源的优化，又要确保区域人才不会流失，保持华电湖南区域公司的活力和创造力成为此次分流的重中之重。
三、人员分流面临的困难与挑战
1.传言四起，人心不稳。无论是出于好奇心，还是关系自身利益，关于人员分流的事情都倍受员工关注。很多人在开展人员分流前便四处打听，“电厂停建”、“分流人员名单”等说法一时甚嚣尘上，部分员工因此忧心忡忡，无心工作。一旦人员分流实施时间过长，会导致员工对公司的善后安排存在消极、武断的思想，最终演变成埋怨公司管理，对整个公司、整个集体的不信任。
2.员工归属感不强。平江电厂是刚成立不到两年的新企业，大部分员工是通过全国统一招聘而来的精英骨干。他们抱着回家乡或者基建建设职业发展空间大等目的来到平江电厂，对华电集团湖南区域其他公司的认知度不高，对华电集团归属感不强。部分员工面对分流思想波动很大，已经开始关注社会上其他企业的人员招聘，基建管理骨干人才的流失压力较大。
3.员工职业规划迷茫 。平江电厂的人员结构以年轻人居多。员工们满怀激情和希望应聘到基建企业，看重这一基建平台提供的职业发展机会，希望能在事业上有所提升，在新的工作岗位上干事创业。而分流面临着重新选择，一切需要迅速归零，重新开始。员工们认为分流硬性安排的工作岗位基本上属于鸡肋，无论是对待遇还是对组织认可的程度都可能大打折扣，丧失职业规划的自信心和成就感，从而导致较大的心里落差，形成消极怠工意识，无法从旧岗位的惯性中彻底解放出来迎接新岗位、履行新职责、发挥新职能。
4.员工主观上排斥分流。部分分流人员认为自己在平江电厂工作期间各方面表现不俗，甚至技术、业务水平比留守人员更强，将个人分流结果归因于上级领导的“感情用事”，思想有抵触，言词偏激，情绪易激动，成为了分流人员中最不安定的因素。还有部分分流人员，尤其是男职工，他们普遍认为被分流是工作不得力的表现，不受家庭、单位和社会认可的结果，精神上、心理上产生挫败感和无助感，长期情绪低落，影响了工作积极性和工作效率。
5.员工安置渠道有限。中國华电集团公司湖南区域整体规模不大，湖南区域所属投产燃煤电厂只有长沙两台600MW以及常德两台660MW机组，在建单位包含分布式能源及风电等新能源公司，按照集团大定员要求以及人工成本与工作需要，一些企业使用一定数量的劳务派遣工，占据了一定数量的工作岗位，可供安置人员的名额数量有限。
四、人员分流的具体措施
1.电厂缓建工作充分准备，成立一个组织机构。根据中国华电集团公司的要求，结合平江电厂实际情况，平江电厂启动缓建前的各项准备工作，成立平江电厂缓建组织机构，分工负责开展调研摸底，同时召开专题会议研究了平江电厂缓建事宜，按照电厂缓建前后确保现场安全、防范经营风险、保证职工队伍稳定的总要求，充分准备，制订方案。根据领导小组各专业组工作分工，各专业管理部门各负其责、分工协作，编制了各专业缓建工作方案，确保了平江电厂缓建工作有序推进，为下一步人员对口分流、转岗培训分流安置等工作奠定了基础。 2.清晰分析电厂下一步工作任务，确定一个精简人员方案。为落实中国华电集团公司缓建项目“一厂一策”的工作要求，以及华电湖南分公司的总体部署，公司领导高度重视，提出“应因形势，主动应对”，结合公司三大主线工作任务需要，同时确保国有资产不受损坏和流失，保证公司人员分流后厂址现场、办公设施、后勤物品等资产的安全，按照“高效、精干”的原则，立即制定人员精简方案，确定包括2名厂级领导在内的20人为电厂留守人员，涉及分流人员67人（含3名厂级领导），占电厂总人数的四分之三。
3.多渠道开展思想政治工作，给予一个兜底承诺。工作环境及岗位的变化，分流人员对未知的担心，必然引起这一群体思想的较大波动。如何做好这个特殊群体的思想政治工作，稳定职工队伍，是保持社会安定大局的需要，是煤电去产能成功的保证。在分流人员的思想政治工作方面，领导高度重视，工会和职能部门多渠道多样化宣讲，结合分流人员的特殊性，采用情理适度的方法，疏导分流人员，以达到稳定大局的目的。主要开展如下：（1）公司领导高度重视。华电湖南分公司党组书记、执行董事仇甜根亲自组织召开公司全体职工大会形式倾听大家心声，分析了平江项目未来发展、华电湖南区域的发展格局，让分流人员不用担心职业前途，兜底承诺湖南区域公司不放弃平江电厂每一位干部员工，并在平江项目重启正常建设时，调出员工自愿回平江公司参与建设的，都必须无条件同意，解决了分流人员的后顾之忧。以公司总经理周晓鸥为主的领导班子多次在公司行政例会上，加强了“煤电去产能”国家相关最新政策宣讲，要求公司全体干部员工要树立大局意识，切实理解国家的大政方针与企业的实际困难。一方面，员工要理解“煤电去产能”是国家的大政方针，是造福子孙后代的好事；另一方面，电厂缓建是华电集团坚决执行中央决策，是不可推卸的政治任务。动员员工在分流的事情上，要讲政治，顾大局，站在华电集团、湖南分公司的高度，服从区域“一盘棋”的思想，正确理解看待项目缓建情况。 （2）多渠道开展思想政治工作。华电湖南分公司工会以及相关职能部门多次与（下转第232页）（上接第169页）分流人员逐一进行了个别谈话，详细询问实际困难，了解分流人员心中所想，设身置地为他们着想，帮助他们解决实际困难，让他们感到没有被别人遗忘，有一种归属感。同时加强分流政策宣传，对分流政策的重要意义以及分流政策的科学程式予以广泛说明：一方面提振分流人员重新上岗的信心，及时消除分流造成的种种消极心理；另一方面引导员工适应形势变化，督促其尽快调整心态，打消“等、靠、要”的依赖思想，早日投身于新的职业规划中，重拾就业的自信心和成就感。（3）针对极个别人员对症下药。公司一位老员工，2年前因公司分流而到平江电厂，不到3年就要退休了，认为自己已经“人老不中用”，再没有精力以及能力去另外一个环境重新竞争上岗，非常希望留守在现单位稳定度过退休前的工作，对再次被分流非常排斥，甚至出现了在会议上摔桌子以及大庭广众下撕毁志愿表等极端情况。针对该特殊员工，公司更加注重情感慰籍，多次组织单独谈话，非常有耐心进行疏导，在该员工母亲去世的期间，公司工会也是第一时间送上温暖并给予力所能及的帮助，同时协调区域公有针对性的分配合适的岗位，最后获得该员工的理解和肯定。
4.精心组织分流配对的活动，确保分流人员一个满意的岗位。为保证平江电厂分流工作顺利实施，成立了以华电湖南分公司人力资源部牵头，平江电厂相关职能部门配合的实施小组，人员分流方案实施工作遵循以下几个原则正确处理分流过程中存在的矛盾：（1）统筹规划，合理配置。（2）人尽其能，无一下岗。（3）政策配套，员工满意。具体工作开展如下：
（1）组织湖南区域公司和分流人员的初步了解。湖南区域各公司通过收集到的每一位分流人员的简历进行初步的了解和筛选，结合企业本身的需求，对有意向的分流人员进行了有针对性的私下接触。同时考虑到湖南区域新能源基建项目的人员缺少，着重组织了新能源单位到平江电厂进行推广，介绍目前新能源发展情况、基建项目进度、企业未来规划以及吸引人才的企业的特殊政策，加深员工对新能源基建单位的认识。
（2）组织分流人员对湖南区域其他公司提供的需求岗位进行初步选择配对。经过第一阶段的相互了解，沟通协调湖南区域各单位根据自身的实际岗位需求情况，结合摸底情况拿出合适招聘岗位。分流人员根据招聘岗位进行初步选择配对，初次配对成功率达到了50%。
（3）对未配对成功分流人员深入沟通协调，组织第二次配对活动。通过对其基本信息进行深入分析，结合人员专业技术水平、工作经历以及家庭情况开展一一对话，动员未配对成功分流人员在剩余的招聘岗位中重新选择，同时要求区域接收单位站在更高的角度提供更多合适的岗位进行二次配对，二次配对后成功率已达到了90%。
（4）帮助剩余待安置人员再就业。针对最后剩余待安置的分流人員，通过各种措施积极帮助他们再就业，实现配对成功100%，具体采取措施如下：一是加强对自身岗位以及转岗位培训，切实提高的专业技术水平和职业能力；二是进一步优化配置，从盘活现有人力资源、节约成本角度出发，切实清理非正式用工，腾出工作岗位；三是积极发展多经产业，开拓外部市场，为员工创造充足的就业岗位；四是充分调动员工的工作积极性，鼓励内部退养或自谋职业。
5.及时跟踪分流人员后续安置情况，给予一个强大的后援组织。为巩固人员分流取得的成果，保证此次分流整体质量和效果，公司采取定期沟通以及建立微信群等方式及时跟踪分流人员后续安置工作。公司当得知分流人员在其他公司有试用期3个月或者降岗等不合理、不公平的情况，公司领导高度重视，第一时间通过微信平台等各种方式让大家安心工作，同时要求职能部门迅速了解情况，根据了解情况进行分析拿出措施，及时汇报并争取华电湖南分公司支持，最终实现了华电湖南分公司以正式文件下发文件要求区域各企业杜绝对分流人员的不公平待遇。当湖南发生特大洪灾，公司工会也是第一时间询问每一个已分流人员家庭受灾情况，并在第一时间提供力所能及的帮助，为受灾分流人员人员抚平创伤，让分流人员深深感受到组织温暖。
五、实施效果
虽然“煤电去产能”国家政策的调整导致了平江电厂缓建以及人员分流，曾一度使得项目形式严峻，人员思想动态不可控，但由于中国华电集团公司湖南分公司以及公司领导的高度重视，华电湖南区域各单位紧密配合，目前以不到2个月的情况下率先完成了平江电厂67名人员（包含3名厂级领导）的分流工作。既实时响应了国家倡导的“煤电去产能”政策，又妥善解决了分流员工的安置问题。既做好了企业人力资源的优化配置，又促进了分流员工的自身发展，真正实现了企业可持续发展与员工自身发展的和谐关系。
参考文献：
[1]曾宪权.火电“上大压小”企业人员分流问题的思考[J].能源技术经济，2010（9）：48.
[2]唐晋惠.国企离岗分流人员思想政治工作方法初探[J].桂海论丛，2003（7）：50.
[3]宋静波.关于发电企业的物资库存管理探析[J].企业技术开发，2015（28）：77-78.
关键词：煤电基建项目 煤电去产能 人员分流
一、引言
2016年以来，国家发改委、能源局频繁下发文件，严控煤电新增产能，“十三五”期间规划力争淘汰火电落后产能2000万千瓦以上，取消和推迟煤电建设项目1.5亿千瓦以上。目前，已有11省公布了煤电产能控制方案，共计将1亿千瓦装机建设延缓至“十四五”期间进行，煤电管控政策力度远超预期。随着基建项目逐步缓建、停建，许多现实问题接踵而至，难题之一就是缓建、停建项目的人员分流问题。这不仅事关企业内部的正常运转，更将影响电力事业的和谐发展与社会稳定。因所涉及人员不在少数，煤电去产能的职工安置问题不容忽视。作为大型国有企业，实施“煤电去产能”政策的发电企业应在不断强化管理，深挖内潜、追求经济效益最大化的同时，最大限度地承担社会责任，努力维护企业稳定，保一方平安，不把问题和矛盾推给政府。以中国华电集团公司控股子公司为例，湖南华电平江一期2×1000MW煤电项目（以下简称平江电厂）是依托蒙华铁路岳阳——吉安段建设的路口电厂，规划装机容量4×1000MW，一期建设2×1000MW高效洁净超临界燃煤发电机组，于2015年12月22日取得了湖南省发展和改革委员会核准批复，为贯彻国家“煤电去产能”政策，项目处于缓建状态，公司在册人员87人。
二、人员分流的背景与特点
1.煤电去产能的重要意义。我国能源禀赋以煤炭为主，占能源消费总量的63%左右，大气主要污染物中约80%的二氧化硫、60%的氮氧化物、50%的细颗粒物来源于煤炭燃烧。目前，煤电是我国的主力电源。据统计，截至2016年年底煤电装机容量达到10.5千瓦，占电源总装机的64%，2016年煤电发电量4.3亿千瓦时，占全社会总用电量的72.4%。此外，我国75%的煤电装机集中在资源匮乏、人口密集的东中部地区，一定程度上造成了频发的雾霾天气和较大的煤炭运输压力。为贯彻习近平总书记提出的推进能源“四个革命”重大战略部署的要求，推动清洁能源发展、绿色发展，国家要求综合施策推进煤电去产能。
2.公司人员分流的形成原因。“煤电去产能”等相关政策陆续下达后，国家也加快推进了取消和推迟煤电建设项目进度。为贯彻国家“预防煤电产能过剩，严控煤电新建规模”的政策要求，根据湖南省发改委能源局项目规划调整方案，平江电厂期延至“十四五”投产，工程进度放缓，人力资源过剩，企业人员分流的问题随之产生。
3.公司人员分流特点。火电基建单位一般都是成立不久，人员精简，对职工安置的力度、方式与钢煤去产能存在较大差别，职工安置的压力很大程度上推给了企业。平江电厂注册成立不到2年，未形成完整的企业文化，制度以及管理等还不是很成熟，公司在册员工87人，员工平均年龄在30岁左右，人员的结构比较年轻化，大学本科及以上的83名，占全部人员的93%，大部分都是华电湖南区域业务骨干、栋梁之才。既要做好平江电厂人力资源的优化，又要确保区域人才不会流失，保持华电湖南区域公司的活力和创造力成为此次分流的重中之重。
三、人员分流面临的困难与挑战
1.传言四起，人心不稳。无论是出于好奇心，还是关系自身利益，关于人员分流的事情都倍受员工关注。很多人在开展人员分流前便四处打听，“电厂停建”、“分流人员名单”等说法一时甚嚣尘上，部分员工因此忧心忡忡，无心工作。一旦人员分流实施时间过长，会导致员工对公司的善后安排存在消极、武断的思想，最终演变成埋怨公司管理，对整个公司、整个集体的不信任。
2.员工归属感不强。平江电厂是刚成立不到两年的新企业，大部分员工是通过全国统一招聘而来的精英骨干。他们抱着回家乡或者基建建设职业发展空间大等目的来到平江电厂，对华电集团湖南区域其他公司的认知度不高，对华电集团归属感不强。部分员工面对分流思想波动很大，已经开始关注社会上其他企业的人员招聘，基建管理骨干人才的流失压力较大。
3.员工职业规划迷茫 。平江电厂的人员结构以年轻人居多。员工们满怀激情和希望应聘到基建企业，看重这一基建平台提供的职业发展机会，希望能在事业上有所提升，在新的工作岗位上干事创业。而分流面临着重新选择，一切需要迅速归零，重新开始。员工们认为分流硬性安排的工作岗位基本上属于鸡肋，无论是对待遇还是对组织认可的程度都可能大打折扣，丧失职业规划的自信心和成就感，从而导致较大的心里落差，形成消极怠工意识，无法从旧岗位的惯性中彻底解放出来迎接新岗位、履行新职责、发挥新职能。
4.员工主观上排斥分流。部分分流人员认为自己在平江电厂工作期间各方面表现不俗，甚至技术、业务水平比留守人员更强，将个人分流结果归因于上级领导的“感情用事”，思想有抵触，言词偏激，情绪易激动，成为了分流人员中最不安定的因素。还有部分分流人员，尤其是男职工，他们普遍认为被分流是工作不得力的表现，不受家庭、单位和社会认可的结果，精神上、心理上产生挫败感和无助感，长期情绪低落，影响了工作积极性和工作效率。
5.员工安置渠道有限。中國华电集团公司湖南区域整体规模不大，湖南区域所属投产燃煤电厂只有长沙两台600MW以及常德两台660MW机组，在建单位包含分布式能源及风电等新能源公司，按照集团大定员要求以及人工成本与工作需要，一些企业使用一定数量的劳务派遣工，占据了一定数量的工作岗位，可供安置人员的名额数量有限。
四、人员分流的具体措施
1.电厂缓建工作充分准备，成立一个组织机构。根据中国华电集团公司的要求，结合平江电厂实际情况，平江电厂启动缓建前的各项准备工作，成立平江电厂缓建组织机构，分工负责开展调研摸底，同时召开专题会议研究了平江电厂缓建事宜，按照电厂缓建前后确保现场安全、防范经营风险、保证职工队伍稳定的总要求，充分准备，制订方案。根据领导小组各专业组工作分工，各专业管理部门各负其责、分工协作，编制了各专业缓建工作方案，确保了平江电厂缓建工作有序推进，为下一步人员对口分流、转岗培训分流安置等工作奠定了基础。 2.清晰分析电厂下一步工作任务，确定一个精简人员方案。为落实中国华电集团公司缓建项目“一厂一策”的工作要求，以及华电湖南分公司的总体部署，公司领导高度重视，提出“应因形势，主动应对”，结合公司三大主线工作任务需要，同时确保国有资产不受损坏和流失，保证公司人员分流后厂址现场、办公设施、后勤物品等资产的安全，按照“高效、精干”的原则，立即制定人员精简方案，确定包括2名厂级领导在内的20人为电厂留守人员，涉及分流人员67人（含3名厂级领导），占电厂总人数的四分之三。
3.多渠道开展思想政治工作，给予一个兜底承诺。工作环境及岗位的变化，分流人员对未知的担心，必然引起这一群体思想的较大波动。如何做好这个特殊群体的思想政治工作，稳定职工队伍，是保持社会安定大局的需要，是煤电去产能成功的保证。在分流人员的思想政治工作方面，领导高度重视，工会和职能部门多渠道多样化宣讲，结合分流人员的特殊性，采用情理适度的方法，疏导分流人员，以达到稳定大局的目的。主要开展如下：（1）公司领导高度重视。华电湖南分公司党组书记、执行董事仇甜根亲自组织召开公司全体职工大会形式倾听大家心声，分析了平江项目未来发展、华电湖南区域的发展格局，让分流人员不用担心职业前途，兜底承诺湖南区域公司不放弃平江电厂每一位干部员工，并在平江项目重启正常建设时，调出员工自愿回平江公司参与建设的，都必须无条件同意，解决了分流人员的后顾之忧。以公司总经理周晓鸥为主的领导班子多次在公司行政例会上，加强了“煤电去产能”国家相关最新政策宣讲，要求公司全体干部员工要树立大局意识，切实理解国家的大政方针与企业的实际困难。一方面，员工要理解“煤电去产能”是国家的大政方针，是造福子孙后代的好事；另一方面，电厂缓建是华电集团坚决执行中央决策，是不可推卸的政治任务。动员员工在分流的事情上，要讲政治，顾大局，站在华电集团、湖南分公司的高度，服从区域“一盘棋”的思想，正确理解看待项目缓建情况。 （2）多渠道开展思想政治工作。华电湖南分公司工会以及相关职能部门多次与（下转第232页）（上接第169页）分流人员逐一进行了个别谈话，详细询问实际困难，了解分流人员心中所想，设身置地为他们着想，帮助他们解决实际困难，让他们感到没有被别人遗忘，有一种归属感。同时加强分流政策宣传，对分流政策的重要意义以及分流政策的科学程式予以广泛说明：一方面提振分流人员重新上岗的信心，及时消除分流造成的种种消极心理；另一方面引导员工适应形势变化，督促其尽快调整心态，打消“等、靠、要”的依赖思想，早日投身于新的职业规划中，重拾就业的自信心和成就感。（3）针对极个别人员对症下药。公司一位老员工，2年前因公司分流而到平江电厂，不到3年就要退休了，认为自己已经“人老不中用”，再没有精力以及能力去另外一个环境重新竞争上岗，非常希望留守在现单位稳定度过退休前的工作，对再次被分流非常排斥，甚至出现了在会议上摔桌子以及大庭广众下撕毁志愿表等极端情况。针对该特殊员工，公司更加注重情感慰籍，多次组织单独谈话，非常有耐心进行疏导，在该员工母亲去世的期间，公司工会也是第一时间送上温暖并给予力所能及的帮助，同时协调区域公有针对性的分配合适的岗位，最后获得该员工的理解和肯定。
4.精心组织分流配对的活动，确保分流人员一个满意的岗位。为保证平江电厂分流工作顺利实施，成立了以华电湖南分公司人力资源部牵头，平江电厂相关职能部门配合的实施小组，人员分流方案实施工作遵循以下几个原则正确处理分流过程中存在的矛盾：（1）统筹规划，合理配置。（2）人尽其能，无一下岗。（3）政策配套，员工满意。具体工作开展如下：
（1）组织湖南区域公司和分流人员的初步了解。湖南区域各公司通过收集到的每一位分流人员的简历进行初步的了解和筛选，结合企业本身的需求，对有意向的分流人员进行了有针对性的私下接触。同时考虑到湖南区域新能源基建项目的人员缺少，着重组织了新能源单位到平江电厂进行推广，介绍目前新能源发展情况、基建项目进度、企业未来规划以及吸引人才的企业的特殊政策，加深员工对新能源基建单位的认识。
（2）组织分流人员对湖南区域其他公司提供的需求岗位进行初步选择配对。经过第一阶段的相互了解，沟通协调湖南区域各单位根据自身的实际岗位需求情况，结合摸底情况拿出合适招聘岗位。分流人员根据招聘岗位进行初步选择配对，初次配对成功率达到了50%。
（3）对未配对成功分流人员深入沟通协调，组织第二次配对活动。通过对其基本信息进行深入分析，结合人员专业技术水平、工作经历以及家庭情况开展一一对话，动员未配对成功分流人员在剩余的招聘岗位中重新选择，同时要求区域接收单位站在更高的角度提供更多合适的岗位进行二次配对，二次配对后成功率已达到了90%。
（4）帮助剩余待安置人员再就业。针对最后剩余待安置的分流人員，通过各种措施积极帮助他们再就业，实现配对成功100%，具体采取措施如下：一是加强对自身岗位以及转岗位培训，切实提高的专业技术水平和职业能力；二是进一步优化配置，从盘活现有人力资源、节约成本角度出发，切实清理非正式用工，腾出工作岗位；三是积极发展多经产业，开拓外部市场，为员工创造充足的就业岗位；四是充分调动员工的工作积极性，鼓励内部退养或自谋职业。
5.及时跟踪分流人员后续安置情况，给予一个强大的后援组织。为巩固人员分流取得的成果，保证此次分流整体质量和效果，公司采取定期沟通以及建立微信群等方式及时跟踪分流人员后续安置工作。公司当得知分流人员在其他公司有试用期3个月或者降岗等不合理、不公平的情况，公司领导高度重视，第一时间通过微信平台等各种方式让大家安心工作，同时要求职能部门迅速了解情况，根据了解情况进行分析拿出措施，及时汇报并争取华电湖南分公司支持，最终实现了华电湖南分公司以正式文件下发文件要求区域各企业杜绝对分流人员的不公平待遇。当湖南发生特大洪灾，公司工会也是第一时间询问每一个已分流人员家庭受灾情况，并在第一时间提供力所能及的帮助，为受灾分流人员人员抚平创伤，让分流人员深深感受到组织温暖。
五、实施效果
虽然“煤电去产能”国家政策的调整导致了平江电厂缓建以及人员分流，曾一度使得项目形式严峻，人员思想动态不可控，但由于中国华电集团公司湖南分公司以及公司领导的高度重视，华电湖南区域各单位紧密配合，目前以不到2个月的情况下率先完成了平江电厂67名人员（包含3名厂级领导）的分流工作。既实时响应了国家倡导的“煤电去产能”政策，又妥善解决了分流员工的安置问题。既做好了企业人力资源的优化配置，又促进了分流员工的自身发展，真正实现了企业可持续发展与员工自身发展的和谐关系。
参考文献：
[1]曾宪权.火电“上大压小”企业人员分流问题的思考[J].能源技术经济，2010（9）：48.
[2]唐晋惠.国企离岗分流人员思想政治工作方法初探[J].桂海论丛，2003（7）：50.
[3]宋静波.关于发电企业的物资库存管理探析[J].企业技术开发，2015（28）：77-78.