编者的话:
　　成功的企业信息化都是一样的,但受挫的却各有各的问题。
　　当协力仪表公司组建了企业局域网,可就是联不上网,一度影响到正常办公时;当洽洽瓜子公司信息系统拖累了生产销售,一度瓜子袋上的打码日期都早于实际日期时;当燕之坊食品公司因商店超市营收信息系统数据不准确,严重误导了车间生产和仓库配送时;当富煌钢构公司的企业局域网即将崩溃、仓库管理信息系统因拖累采购和生产而被停用时;当三联泵业公司实施ERP产供销系统持续一年多,却遭遇两次失败,但仍想坚持时……这些企业的一把手找到了作者。
　　“临床症状”表现各异的企业信息化背后其实有共通的地方,可以用同一方法、一个套路来解决。
　　取之于实践,用之于实践。作者把这些企业信息化的实践经验和实施方法写出来,分享给更多的企业来参考和借鉴,避免更多企业因管理与信息系统之间的错位匹配而走弯路。这就是本专栏——《实例解析企业信息化规划与实践专栏》写作编撰的初衷所在。
　　
　　已从事企业信息化工作多年,我服务过的和正在服务的企业分布于陶瓷、空调、食品、水产、泵业、仪表、钢结构等多个行业,各企业的年产值从1亿多元到30多亿元不等。他们的信息化规划与实施过程中所遇到的问题各不相同,但有共通的地方,可以用同一种方法、一个套路来解决,那就是从管理的角度,而不是从企业各个职能部门自身的需求,甚至是单纯的信息系统项目建设的技术角度来着手企业信息化的规划与实施。
　　
　　休戚相关的IT系统与管理
　　
　　20世纪80年代中期,福特汽车的采购决算中心有500人,而日本的马自达汽车只有5个人。于是,福特也学着上线会计电算化系统来处理包括采购单、入库单和供应商发票在内的三单决算工作,采购决算中心的人数从500降到了400,可比起马自达汽车的5个人来说仍有80倍的差距。深入调研,福特发现原来采购决策中心近70%的人不是在做真正的采购决算工作,而是在忙着处理因三单不一致而产生的问题。
　　为什么会出现三单不一致的情况?假设福特汽车的采购部向供应商下单订1万件车灯,大多数情况下,供应商会出于自身库存量和运输批次的考虑不会正好就送1万件,会留出上下的余量;等到了福特公司,由于产品要进行质量检验和仓库验收等环节,实际的入库量也很难与供应商实际的送货量相符。这就出现了采购单的数量、入库单的数量和供应商发票的数量不一致的情况。
　　怎么办?福特首先从管理流程设计入手:去掉供应商发票,解决三单不一致问题;然后规范业务工作流程:将原来决算中全部由财务决定什么时候付款、付多少款,变为根据仓库实收数量决定付多少款,而财务只决定什么时候付款、供应商什么时候开发票;最后使用采购决算管理信息系统支撑采购决算工作。结果,福特汽车采购决算中心的人数从400一下子降到了125。
　　由此,我联想到2002年初我刚到洽洽瓜子公司时,他们急需解决的信息化问题是,洽洽瓜子防伪防窜货系统打印的条码日期与实际袋装瓜子的生产日期不一致,时有消费者买到“早产”的袋装瓜子,而投诉到工商管理部门的状况发生。
　　经过调研发现,这种局面看似是防伪防窜货系统的软件功能不支持网络化异地打印条码造成的。洽洽瓜子在打开市场销路后,市场上时常出现假货扰乱产品销售的现象,而各个市场销售区域也时常出现窜货影响产品销售价格的现象,正是为了解决这两个市场管理问题,洽洽瓜子实施了防伪防窜货系统。
　　当初的防伪防窜货管理工作流程设计的仅是在洽洽总厂设立一间打码房,负责统一打印防伪防窜条码,并交由仓库,由各个生产车间到仓库领条码再贴在瓜子袋上。因为当初瓜子都在一个园区生产,所以条码日期与实际袋装瓜子的生产日期不一致的问题并没有经常出现。
　　但是,随着洽洽瓜子在重庆、上海、廊坊、包头等全国各地建起生产基地,各生产基地根据生产量向仓库领条码,仓库将条码通过物流运输送到各个生产基地。这时,由于长途运输条码到达时间的不确定性和实际生产量与申领条码数量的差异性,经常出现这样的情况:要么送到各生产基地的条码多了用不掉浪费了;要么就是条码少了不够用,借用原来没用掉的条码。于是,打码日期和贴条码的实际日期就不一致了:要么是今天出厂的袋子上贴着明天甚至是以后几天日期;要么是今天出厂的袋子上贴着昨天甚至以前几天的条码日期。
　　如何解决?办法是重新设计防伪防窜货管理工作流程:在原有防伪防窜货系统的基础上开发网络版,读码数据库设在总部机房,取码数据库和打码机设在各生产基地的打码房。
　　从以上两个例子中,我们不难看出企业管理与信息系统两者之间的不同作用:一个是信息系统与业务工作流程结合的紧密程度,决定着员工的工作效率高不高;另一个是企业管理流程设计得是否合理,决定着企业的运营效果的好坏。
　　现在的企业把信息管理提升到企业管理的主体地位,一方面是说明企业认清了必须运用信息系统来管理;但另一方面,信息管理只是诸多企业管理内容之一,并不是全部。
　　
　　以管理视角划信息化经纬线
　　
　　基于多年的信息化实践工作,我提出从企业管理的角度着手信息化的规划与实施的思想和方法:在制订企业的信息化战略规划层面上,要根据每个企业自身经营管理活动的不同工作内容规划出所需要构建的每一个信息化工作体系以及构建的先后次序,就像一層层“经”线;而在制订企业具体的信息化项目实施层面上,要根据每一个信息化工作体系所需要建设的关键信息系统和企业自身业务工作需要的缓急程度列出每一个信息化项目建设的具体实施方法和先后次序,就像一根根“纬”线。
　　这样,从管理的角度着手信息化的规划与实施,能更多避免企业管理与信息系统两者之间的错位匹配而产生的诸多信息化问题和引发的管理问题,从而还原信息系统在企业管理中原动力的作用。
　　专栏中我将从规划与实践两个部分来讲述如何从企业管理的角度着手信息化的规划与实施。第一个部分是从分析企业经营活动开始,介绍不同企业的案例,归纳出企业信息化的规划纲要和在每个阶段所需要建立的信息化工作体系,以及由此产生的关键信息系统建设和需要设立的信息部门岗位职责、人员编制、任职条件;第二个部分是实践——以我在不同企业的信息化工作实例具体介绍一个企业在每一个信息化工作体系中建设每个关键信息系统的实施方法和IT人员的工作流程。
　　需要强调的是,企业持续地为员工培训现代企业管理作业流程、信息化知识和电脑应用技术是企业信息化不可或缺的一个常态工作。