从那天起，我的工作变得单一起来


　　从2009年11月17日那一天开始，便扎根在参与启辰品牌项目的每个东风日产人心中。启辰D50首席开发工程师姚斌称，天天跟采购部分同事一起“垒柱子”分析成本，每隔几天就要去一趟总经理办公室汇报调查分析的进展。在这一个月，他去总经理办公室的次数，比前一整年加起来还要多。而正是这些单一且看似重复的工作确保了启辰首款车型D50的产品品质与价值。
　　2011年的北国冬天，让姚斌记忆最深。为了验证最苛刻条件下的性能，他带着一个小组在最寒冷的季节奔赴3000公里之外的哈尔滨。几乎所有的实验都安排在凌晨实施；而且为了准确感知车内温度的变化，还需要脱去棉衣。零下30度的寂静的街道，只有昏黄的路灯默默地注视着这群疯了的人。日夜颠倒的生活持续了一周，除了留下全面而真实的测量数据，还留下了感冒、发烧，头晕的病历。
　　姚斌介绍说，负责造型的山口勉来自日本，而且启辰的造型团队成员来自欧洲、亚洲等不同的国家和地区。其中台湾裕隆也参与了启辰的造型工作，而且参加过启辰D50开发的工程师回到裕隆以后，过了一两年又派到启辰工作，这种吸引力和凝聚力是启辰品牌的魅力所在。
　　“不可能完成的任务”
　　东风日产商品采购部副部长秦华透露，2010年4月，启辰的第一次供应商大会时我们召集了已有的供应商，还邀请了100多家从未接触过的新供应商。
　　新供应商加入的积极性高涨，对于启辰以及东风日产整个的供应体系，无疑是放入了一条“鲶鱼”。
　　宝钢汽车板销售部首席工程师鲍平表示，自己当时听到启辰品牌对于品质与成本控制的要求时，第一反应是觉得这将是“不可能完成的任务”。为了得到启辰的订单，宝钢只好另辟蹊径，提出跟东风日产的研发人员一起来做启辰品牌的材料选材和特性设计。
　　在与供应商的多轮次沟通以及传统采购体系少见的共同开发之后，2011年4月，东风日产在上海车展上宣布与包括宝钢在内的诸多优秀供应商和中升等优秀经销商结成启辰“品质联盟”。
　　由此以后，来自源头的部件、总成、材料等的供应商作为“品质联盟”的核心成员，直接参与启辰项目的研发、制造全过程。作为利益共同体，构建了一个互相之间既合作又制约的“生态系统”。
　　“5款车共线生产，不容任何疏忽”
　　在提及启辰产品的生产管理模式与日产有何差异与借鉴时，性格沉稳、表面上看起来似乎并不善言谈的东风日产郑州工厂总经理周德元表示；“在郑州工厂，启辰品牌与NISSAN品牌真正做到了共线生产，严格遵循日产生产方式，在人员技能要求、作业的一致性、品质管控、设备要求等方面与日产现有的生产标准保持一致。”
　　“郑州工厂当时有多款新车处于试制阶段，并且工厂还在进行产能扩建，从原来每小时生产20辆提升到生产40辆，而且不能停产，不能耽误生产经营任务。”周德元回忆到，“我们要投产两个全新的工艺，一个是冲压车间，一个是树脂车间。同一条生产线上，我们有5款车型进行着试做，要双品牌同品质，对我们来说是不小的挑战。”
　　周德元说，“启辰刚开始投产的过程中，遭遇到对物流和供应商提供的部品，以及生产线上的员工在装备操作等多方面带来的困扰。十天内，我们对生产作业和设备物流等诸多方面，改善了接近1300项的问题和不良。并且，由此快速让我们投产启辰的生产线，达到了一个稳定良好的状态。
　　启辰必须虎口夺食，还得会打“巷战”
　　“接到任命做启辰品牌时，当时启辰的产品还在研发。”启辰事业部副部长颜宏斌坦言，我面临的最大课题就是要同步把营销体系组建起来，包括内部团队和经销商团队。2011年11月，启辰事业部成立，当时部门大概有20个人左右，但涵盖了产品规划、市场推广、销售管理、商务政策、网络管理、售后服务等全业务职能，可以说是“麻雀虽小，五脏俱全”。
　　2012年4月底，启辰的第一款车D50正式上市销售，但出师不利。为此，颜宏斌还特地写了一份“论持久战”万言书，鼓舞士气的同时与团队共同苦寻答案与解决方案。
　　颜宏斌回忆，当时我们的启辰事业部几乎全员出动，深入一线走访，一个个不眠夜的分析讨论，终于找出最根本的原因所在——知名度低且未有效到达目标客户。“我们只有100多家专营店，而目标消费者广泛地分布在三四线城市以及县城、乡镇，市场覆盖远远不足。而高空轰炸式的品牌宣传也收效甚微，必须要学会打好巷战。”颜宏斌说。此后又不知多少个日夜的辛劳与智慧，启辰市场表现火爆提升，成就业界高度关注的“启辰速度”。