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摘 要：为实现财务信息的透明化，提高财务工作效率，越来越多的企业集团通过构建财务共享中心进行财务管理模式创新，借助信息技术来推动业财深度融合，通过财务转型升级来获得持续竞争优势。在我国应用财务共享服务的企业中，华为处于领先地位，因而，本文针对华为财务共享中心的构建进行了分析，探索其成功之处，希望可以为其他企业提供参考。
关键词：大数据;财务共享中心;企业集团
一、大数据时代的财务共享服务
如今大数据时代，企业集团多而混乱的数据信息迫使企业改变其传统的财务管理模式。在此背景下的财务共享服务也结合了尖端信息技术进一步为企业创造了价值，随着大数据技术的支撑和普及效用的逐渐增强，财务共享服务的发展呈现出新的趋势，主要趋势如下：
大数据时代，互联网信息技术得到了更加迅猛的发展，数据网络技实现了技术、平台、商业模式和应用模块的连接，使信息共享变得更加迅速和便捷，在提高效率的同时放大了价值效益。
业务流程由局部到全覆盖。流程管理不再仅仅局限于财务流程，而是实现业务流程与财务流程的高度融合，加强业务、财务一体化建设，实现财务共享服务在流程上和区域上的完全共享。
財务共享服务中心逐渐由职能部门转向利润中心。财务共享服务中心将会以更加自由化、利润化的形式满足市场需求，创造出规模效益，降低企业成本，发挥经济实体的功能，逐渐由职能部门向独立创造利润的利润中心转变。
二、华为财务共享案例分析
华为技术股份有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年，总部设于深圳，是一家提供基础通信和信息装备以及解决方案服务的民营企业，经营范围包括通信、网络设备、IT、智能终端和云服务，以及与之相关的产品、解决方案与服务。华为是全球领先的通信技术解决方案供应商，为全球 170多个国家和地区服务，与全球 50 强通信运营商中的 45 家有业务关系，华为具有极强的市场地位。
（一）构建初衷
随着华为集团的全球扩张，传统的财务管理模式已不能高效处理集团内部多而混乱的数据，进而影响财务报告的真实性、准确性和及时性，无法及时为企业管理层做决策提供依据;另外集团内部各部门相互独立，协同效用低下。为提高财务工作效率，改善财务质量，华为集团自2006年走上财务共享中心建设道路，目前，已经构建了一个全球标准化的财务共享平台，实现了财务核算的高度统一，提高了财务报告质量，控制了财务风险。
（二）建设过程
1. 选址
选址是构建财务共享中心面临的首要问题，选址的好坏直接影响到集团财务共享中心建设的成效。有调查发现我国企业集团中大约有 86%的财务共享服务中心选择建立在公司总部或者分支机构所在地，目的在于希望得到总部和分支机构的支持，实现财务共享服务迅速建设。[1]华为集团中国区的财务共享服务中心最早选址也是在总部深圳，2012 年为进一步发挥其降低成本的功能，遂迁址到成都。
2. 战略结构
财务共享中心的战略结构主要有三种：集团集中、区域中心、专长中心。华为依据自身业务的布局选择了区域中心的战略结构，将全球分、子公司划分七个区域，在各区域建立了财务共享服务中心，将区域内各公司的业务抽离出来进行统一处理。这七大财务共享服务中心处理全球大约 259 家分子公司的会计核算业务，实现规模经济，降低了财务核算成本。也提高了全球范围内的订单接收，业务审批、执行等一系列过程的处理效率。
3. 组织结构
合适的组织架构是财务共享服务中心运行的基础，华为集团实行扁平型的组织结构框架，七个财务共享服务中心处于平行的地位，分别负责各自区域内的财务处理，同时财务共享服务中心又属于集团总部的下属单位，受总部财务部门管控。每个区域的财务共享中心都由会计核算部，及其运营管理部、流程管理部等协同运作。华为的财务组织结构通过降低管理层级，增加控制宽度，来提高财务共享服务中心运行的高效性、灵活性。
4. 流程管理
华为集团采用全球统一的流程标准，高度的标准化加快了集团内部信息流转、处理的速度，极大的提升了组织运作效率。自实施财务共享服务以来，华为集团不断优化流程管理，提升财务流程与业务流程的协调性，实现协同效应。业财融合使得华为财务共享服中心能够保留业务层面的预算数据，以便于财务监控;也能够实现从财务到业务底层数据的快速追溯，有助于准确定位经营中存在的问题并及时决策提供支持。另外，在进行数据处理时，要求对每个数据都进行多维度的运算，并尽可能的体现于财务核算，以满足不同财务报告使用者对信息的需求。
为实现业财深度融合，华为对集团下属企业中共同、简单、重复的流程进行了再造，将其标准化后转移到财务共享中心统一集中处理，更好的服务于企业的核心业务。再造流程主要包括：采购与应付管理、销售与应收管理、存货与成本、费用报销、以及总账与报表。
（1）采购与应付管理
2000年，华为引入IBM的集成供应链管理，提出“集中认证、分散采购、细分采购”的采购策略，并建立了三层日清日结机制，以保障业务信息的真实性水平。第一层在业务运行中完成，生产部门在信息平台中填写材料清单，采购部门定期汇总并在信息平台中生成采购订单，选择供应商发送采购订单，待供应商发货并将发票发送至财务共享中心。第二层在财务共享中心完成，财务共享中心收到供应商发回发票后，完成采购订单、入库单和发票的匹配检验。若匹配失败，则需进行调整、修改或重开发票等处理;若匹配成功，系统将自动生成付款指令待主管审批。第三层在资金管理部门完成，根据已审批的付款指令支付款项，坚持当日支付、当日对账的原则。
（2）销售与应收管理
华为的销售与应付管理是围绕订单、合同、交付以及收款设计的。销售部门与客户商谈好后，客户可在网上自行下单，随后合同部门根据客户提交的订单信息起草合同并交由法务部审核，待合同签订完成，仓库按要求发货并在信息平台上传业务完成情况。上溯流程经审核后，将向客户发送发票，待客户付款后，信息平台自动进行信息匹配，财务共享中心核对后完成应收账款的核销。对于逾期未收款项，由财务共享中心发出催款函。整个销售过程都会被实时记录，能有效控制坏账风险。 （3）存货与成本管理
为减少库存、提高资金周转率，华为的集成供应链把生产、采购、发货、仓储业务合并。采取ABC分类法管理存货，根据通用性、价值高低等差异对不同的物料采取不同的管理策略。此外，华为还十分注重物料到货进度与节奏，维持进出平衡。2016年，华为利用RFID技术实现了存货的可视、可盘点、可管理，几分钟就能完成全球资产的盘点，保障资产账实相符，为账务处理的准确性奠定了基础。在这一模块中，财务共享中心主要职能是对存货的盘亏、盘盈、跌价以及成本的归集、分摊、结转等进行会计处理，同时分析存货从采购到入库整个过程中的损耗情况，科学合理地控制存货成本。
（4）费用报销
华为集团拥有遍布全球的客户群与员工队伍，员工费用管理与报销对于财务部门而言非常繁琐、复杂，为摆脱这一窘境，2004年华为研发了自主报销系统——SSE系统。员工首先上网填报费用报销信息，信息流转到主管处;主管确认差旅事项的真实性及费用的合理性;主管确认后，再由上级权签人审批。同时，报销人员需将费用报销单打印出来，附上相应发票，提交给部门秘书。华为每个部门都配备秘书，秘书会集中将部门的费用报销单传至财务共享中心，财务共享中心签收后出纳会集中打款，最后SSE费用报销系统与财务工共享中心对接直接生成会计凭证，至此，整个报销流程结束。SSE系统加强了信息的可靠性，也提高了工作效率。
（5）总账与报表
目前，华为的财务核算机制依托全球七个区域的财务共享中心，实现了 7×24 小时循环结账，极大的缩短了结账周期，也避免了信息分散。当应收、应付等各模块结账后，财务共享中心开始各科目的对账，并在总账模块中调整发现的错误，同时还需要进行月末计提、摊销、结转等相关凭证的记账。对于错误调整或常规业务，由财务共享中心自动处理再报上级审批。对于非常规业务，由主管处理再经相关人员审批，最后上传至财务共享中心审核并入账。当全部会计核算工作结算后，各区域财务共享中心需在5天内，为其区域内所有子公司出具财务报告，除了基本财务报告外还需要按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营分析报告，并按照不同历史期间进行对比，以满足不同财务报告使用者对信息的需求。
5. 信息系统
财务共享服务的发展离不开技术的支持，得益于自身先进技术，华为建立了全球统一的ERP系统，并整合了采购、站点信息库、财务核算、银企互联、客户关系管理、电子档案等多个子系统，打通了不同业务流程之间、业务和财务之间的信息壁垒，实现了全流程的集约式管理，使全球企业数据和信息流能够实时共享，更为直观地体现出公司的财务状况。同时通过信息技术实现自动化的操作，大大降低了因操作不当和人为干预带来的风险。另外，华为借助其技术优势，能充分保障财务共享系统的信息安全。
6. 人员管理
為保障财务共享中心的顺利运行，华为聘请了专家提供咨询服务，使公司全员都了解财务共享中心的运作流程。为充分调动财务人员工作积极性，华为实施并完善了轮岗制度，同时对财务人员的业务绩效采取分级考核制度，依据员工工作能力进行分级管理，不同职位等级享受不同权限和福利。为保障考核的公平公正性，华为从财务共享中抽取了大量数据信息，为绩效考核提供了量化依据。
（三）建设成效与建议
财务共享服务中心的建立与完善，使华为能更有效的把控全球财务状况，有助于更好地实施财务内部控制。同时，财务业务流程的简化与标准化，极大的提升了财务工作的效率，单张发票的处理成本降低了75%，审计调整率保持在0.01%;两分钟内可将支付指令传达至全球内任何一家银行的账户;在会计核算方面，年均 120万单员工费用报销业务可自动处理;资产管理方面，将 RFID 技术实现了全球资产每五分钟确认一下位置信息，每天更新一次具体使用情况。全球财务共享服务为华为的发展提供了充分的财务资源保障和风险控制基础。
华为的财务共享服务使得集团的财务业务流程形成规模效应，大大降低了企业的运作成本。对于华为这样的大型企业而言，当财务共享中心的建设完善后，可以考虑利用其创造利润，向外界提供商业化的服务，即开展外包业务，拓展企业的业务范围，使财务共享服务从职能部门向利润中心转变，为企业创造出新的价值。
三、结语
当今社会已经进入了大智移云时代，集中化、信息化的财务共享管理模式能够提高财务管理效率，也能保证财务制度的统一性，有利于会计核算规范化发展、降低财务风险。集团在构建财务共享服务时，应注重组织、流程设计、信息技术等问题，积极推动财务全面转型升级，实现业财融合下的价值型财务管理，为企业集团创造价值。
参考文献：
[1]彭空军. 财务共享服务在我国企业集团的应用研究[D].沈阳大学，2018.
[2]冯怡.大数据时代集团公司业财融合对财务共享的影响[J].中国乡镇企业会计，2020（02）：232-233.
[3]万颀钧，邱玉霞.财务共享服务助推企业财务转型——从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起[J].商业会计，2020（01）：100-102.
关键词：大数据;财务共享中心;企业集团
一、大数据时代的财务共享服务
如今大数据时代，企业集团多而混乱的数据信息迫使企业改变其传统的财务管理模式。在此背景下的财务共享服务也结合了尖端信息技术进一步为企业创造了价值，随着大数据技术的支撑和普及效用的逐渐增强，财务共享服务的发展呈现出新的趋势，主要趋势如下：
大数据时代，互联网信息技术得到了更加迅猛的发展，数据网络技实现了技术、平台、商业模式和应用模块的连接，使信息共享变得更加迅速和便捷，在提高效率的同时放大了价值效益。
业务流程由局部到全覆盖。流程管理不再仅仅局限于财务流程，而是实现业务流程与财务流程的高度融合，加强业务、财务一体化建设，实现财务共享服务在流程上和区域上的完全共享。
財务共享服务中心逐渐由职能部门转向利润中心。财务共享服务中心将会以更加自由化、利润化的形式满足市场需求，创造出规模效益，降低企业成本，发挥经济实体的功能，逐渐由职能部门向独立创造利润的利润中心转变。
二、华为财务共享案例分析
华为技术股份有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年，总部设于深圳，是一家提供基础通信和信息装备以及解决方案服务的民营企业，经营范围包括通信、网络设备、IT、智能终端和云服务，以及与之相关的产品、解决方案与服务。华为是全球领先的通信技术解决方案供应商，为全球 170多个国家和地区服务，与全球 50 强通信运营商中的 45 家有业务关系，华为具有极强的市场地位。
（一）构建初衷
随着华为集团的全球扩张，传统的财务管理模式已不能高效处理集团内部多而混乱的数据，进而影响财务报告的真实性、准确性和及时性，无法及时为企业管理层做决策提供依据;另外集团内部各部门相互独立，协同效用低下。为提高财务工作效率，改善财务质量，华为集团自2006年走上财务共享中心建设道路，目前，已经构建了一个全球标准化的财务共享平台，实现了财务核算的高度统一，提高了财务报告质量，控制了财务风险。
（二）建设过程
1. 选址
选址是构建财务共享中心面临的首要问题，选址的好坏直接影响到集团财务共享中心建设的成效。有调查发现我国企业集团中大约有 86%的财务共享服务中心选择建立在公司总部或者分支机构所在地，目的在于希望得到总部和分支机构的支持，实现财务共享服务迅速建设。[1]华为集团中国区的财务共享服务中心最早选址也是在总部深圳，2012 年为进一步发挥其降低成本的功能，遂迁址到成都。
2. 战略结构
财务共享中心的战略结构主要有三种：集团集中、区域中心、专长中心。华为依据自身业务的布局选择了区域中心的战略结构，将全球分、子公司划分七个区域，在各区域建立了财务共享服务中心，将区域内各公司的业务抽离出来进行统一处理。这七大财务共享服务中心处理全球大约 259 家分子公司的会计核算业务，实现规模经济，降低了财务核算成本。也提高了全球范围内的订单接收，业务审批、执行等一系列过程的处理效率。
3. 组织结构
合适的组织架构是财务共享服务中心运行的基础，华为集团实行扁平型的组织结构框架，七个财务共享服务中心处于平行的地位，分别负责各自区域内的财务处理，同时财务共享服务中心又属于集团总部的下属单位，受总部财务部门管控。每个区域的财务共享中心都由会计核算部，及其运营管理部、流程管理部等协同运作。华为的财务组织结构通过降低管理层级，增加控制宽度，来提高财务共享服务中心运行的高效性、灵活性。
4. 流程管理
华为集团采用全球统一的流程标准，高度的标准化加快了集团内部信息流转、处理的速度，极大的提升了组织运作效率。自实施财务共享服务以来，华为集团不断优化流程管理，提升财务流程与业务流程的协调性，实现协同效应。业财融合使得华为财务共享服中心能够保留业务层面的预算数据，以便于财务监控;也能够实现从财务到业务底层数据的快速追溯，有助于准确定位经营中存在的问题并及时决策提供支持。另外，在进行数据处理时，要求对每个数据都进行多维度的运算，并尽可能的体现于财务核算，以满足不同财务报告使用者对信息的需求。
为实现业财深度融合，华为对集团下属企业中共同、简单、重复的流程进行了再造，将其标准化后转移到财务共享中心统一集中处理，更好的服务于企业的核心业务。再造流程主要包括：采购与应付管理、销售与应收管理、存货与成本、费用报销、以及总账与报表。
（1）采购与应付管理
2000年，华为引入IBM的集成供应链管理，提出“集中认证、分散采购、细分采购”的采购策略，并建立了三层日清日结机制，以保障业务信息的真实性水平。第一层在业务运行中完成，生产部门在信息平台中填写材料清单，采购部门定期汇总并在信息平台中生成采购订单，选择供应商发送采购订单，待供应商发货并将发票发送至财务共享中心。第二层在财务共享中心完成，财务共享中心收到供应商发回发票后，完成采购订单、入库单和发票的匹配检验。若匹配失败，则需进行调整、修改或重开发票等处理;若匹配成功，系统将自动生成付款指令待主管审批。第三层在资金管理部门完成，根据已审批的付款指令支付款项，坚持当日支付、当日对账的原则。
（2）销售与应收管理
华为的销售与应付管理是围绕订单、合同、交付以及收款设计的。销售部门与客户商谈好后，客户可在网上自行下单，随后合同部门根据客户提交的订单信息起草合同并交由法务部审核，待合同签订完成，仓库按要求发货并在信息平台上传业务完成情况。上溯流程经审核后，将向客户发送发票，待客户付款后，信息平台自动进行信息匹配，财务共享中心核对后完成应收账款的核销。对于逾期未收款项，由财务共享中心发出催款函。整个销售过程都会被实时记录，能有效控制坏账风险。 （3）存货与成本管理
为减少库存、提高资金周转率，华为的集成供应链把生产、采购、发货、仓储业务合并。采取ABC分类法管理存货，根据通用性、价值高低等差异对不同的物料采取不同的管理策略。此外，华为还十分注重物料到货进度与节奏，维持进出平衡。2016年，华为利用RFID技术实现了存货的可视、可盘点、可管理，几分钟就能完成全球资产的盘点，保障资产账实相符，为账务处理的准确性奠定了基础。在这一模块中，财务共享中心主要职能是对存货的盘亏、盘盈、跌价以及成本的归集、分摊、结转等进行会计处理，同时分析存货从采购到入库整个过程中的损耗情况，科学合理地控制存货成本。
（4）费用报销
华为集团拥有遍布全球的客户群与员工队伍，员工费用管理与报销对于财务部门而言非常繁琐、复杂，为摆脱这一窘境，2004年华为研发了自主报销系统——SSE系统。员工首先上网填报费用报销信息，信息流转到主管处;主管确认差旅事项的真实性及费用的合理性;主管确认后，再由上级权签人审批。同时，报销人员需将费用报销单打印出来，附上相应发票，提交给部门秘书。华为每个部门都配备秘书，秘书会集中将部门的费用报销单传至财务共享中心，财务共享中心签收后出纳会集中打款，最后SSE费用报销系统与财务工共享中心对接直接生成会计凭证，至此，整个报销流程结束。SSE系统加强了信息的可靠性，也提高了工作效率。
（5）总账与报表
目前，华为的财务核算机制依托全球七个区域的财务共享中心，实现了 7×24 小时循环结账，极大的缩短了结账周期，也避免了信息分散。当应收、应付等各模块结账后，财务共享中心开始各科目的对账，并在总账模块中调整发现的错误，同时还需要进行月末计提、摊销、结转等相关凭证的记账。对于错误调整或常规业务，由财务共享中心自动处理再报上级审批。对于非常规业务，由主管处理再经相关人员审批，最后上传至财务共享中心审核并入账。当全部会计核算工作结算后，各区域财务共享中心需在5天内，为其区域内所有子公司出具财务报告，除了基本财务报告外还需要按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营分析报告，并按照不同历史期间进行对比，以满足不同财务报告使用者对信息的需求。
5. 信息系统
财务共享服务的发展离不开技术的支持，得益于自身先进技术，华为建立了全球统一的ERP系统，并整合了采购、站点信息库、财务核算、银企互联、客户关系管理、电子档案等多个子系统，打通了不同业务流程之间、业务和财务之间的信息壁垒，实现了全流程的集约式管理，使全球企业数据和信息流能够实时共享，更为直观地体现出公司的财务状况。同时通过信息技术实现自动化的操作，大大降低了因操作不当和人为干预带来的风险。另外，华为借助其技术优势，能充分保障财务共享系统的信息安全。
6. 人员管理
為保障财务共享中心的顺利运行，华为聘请了专家提供咨询服务，使公司全员都了解财务共享中心的运作流程。为充分调动财务人员工作积极性，华为实施并完善了轮岗制度，同时对财务人员的业务绩效采取分级考核制度，依据员工工作能力进行分级管理，不同职位等级享受不同权限和福利。为保障考核的公平公正性，华为从财务共享中抽取了大量数据信息，为绩效考核提供了量化依据。
（三）建设成效与建议
财务共享服务中心的建立与完善，使华为能更有效的把控全球财务状况，有助于更好地实施财务内部控制。同时，财务业务流程的简化与标准化，极大的提升了财务工作的效率，单张发票的处理成本降低了75%，审计调整率保持在0.01%;两分钟内可将支付指令传达至全球内任何一家银行的账户;在会计核算方面，年均 120万单员工费用报销业务可自动处理;资产管理方面，将 RFID 技术实现了全球资产每五分钟确认一下位置信息，每天更新一次具体使用情况。全球财务共享服务为华为的发展提供了充分的财务资源保障和风险控制基础。
华为的财务共享服务使得集团的财务业务流程形成规模效应，大大降低了企业的运作成本。对于华为这样的大型企业而言，当财务共享中心的建设完善后，可以考虑利用其创造利润，向外界提供商业化的服务，即开展外包业务，拓展企业的业务范围，使财务共享服务从职能部门向利润中心转变，为企业创造出新的价值。
三、结语
当今社会已经进入了大智移云时代，集中化、信息化的财务共享管理模式能够提高财务管理效率，也能保证财务制度的统一性，有利于会计核算规范化发展、降低财务风险。集团在构建财务共享服务时，应注重组织、流程设计、信息技术等问题，积极推动财务全面转型升级，实现业财融合下的价值型财务管理，为企业集团创造价值。
参考文献：
[1]彭空军. 财务共享服务在我国企业集团的应用研究[D].沈阳大学，2018.
[2]冯怡.大数据时代集团公司业财融合对财务共享的影响[J].中国乡镇企业会计，2020（02）：232-233.
[3]万颀钧，邱玉霞.财务共享服务助推企业财务转型——从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起[J].商业会计，2020（01）：100-102.