ZARA:“快速”时装业的零售商

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  因为抄袭,欧洲最大的时装公司ZARA常常官司缠身,而几千万欧元的罚款和每年数亿欧元的利润相比,算不了什么。
  
  时尚界的“大白菜”
  时尚界流传着一种说法:为什么四大时装周要提前8个月进行时装发布?因为大多数时装公司至少要花费8个月,才能把设计变成成品。工作程序如下:在A国采购布料,B国印染,C国来一道精雕细绣,最终在D国产生一条裙子。
  这样繁复的程序对服装零售商ZARA来说几乎不能想象。ZARA服装从设计到成品直至在东京、北京的ZARA专卖店出现,时间不会超过两周。
  ZARA经常有衣服甚至还是皱巴巴的就出现在货架上了,可是对于时尚的信徒来说,如果能以十分之一的价钱穿上设计与香奈儿或者范思哲无异的新装,这点美中不足又有什么关系?
  “欢迎来排队。”ZARA在其官网上这样说。北京人用“抢购冬储大白菜”来形容ZARA开业时拥挤不堪的情形,这样的场面,在全球其他地方的ZARA开业时都曾出现。2009年, ZARA中国门店数量已超过60家,并将向昆明等二线城市扩张。这一数字与2008年相比,增加了一倍以上。
  大牌设计师公布产品后,ZARA迅速以低廉的价格推出相仿的产品。毋庸置疑,ZARA和其他时尚廉价商店的兴起,破坏了整个市场。大众定位和中等价位的品牌首当其冲,之后这种影响还波及顶尖的设计师。
  我们把ZARA模式引发的现象称作“衰退现象”,它仿佛一个恒星黑洞,低端竞争者占据价格优势的统治地位,不断蚕食周围的市场份额。
  
  时尚业的“破坏者”
  60岁的阿明戈·奥特加是ZARA的创始人,他出身贫寒,受教育不多,13岁开始在巴塞罗那一家裁缝店里当学徒,或许这促使他采取一种简单又颇有成效的方法管理公司,反倒让ZARA跑到了前面。个人资产高达60亿美元的奥特加,在时尚界仅次于LVMH集团的伯纳德·阿瑙尔特。
  1975年,ZARA在西班牙的拉科鲁尼亚(La Coruna)开设了第一家门店,以“一流的设计、二流的面料、三流的价格”开启了一个快速时尚时代。
  ZARA的设计师坐飞机穿梭于巴黎、伦敦、米兰等地的时装发布会,他们混在时装周T台旁边的观众中,把相机镜头伸向顶级品牌每一季的流行时尚。2001年,麦当娜到巴塞罗那举行演唱会,为期三天的演出还在进行中,台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服,之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热,而这些服装无一例外来自当地的ZARA店。因为ZARA的仿品在当季中期就上市了,这迫使时装品牌不得不推出全新的季中设计系列,于是连累自身积攒了更多的存货。结果,他们不得不通过打折来清理存货。每当时装品牌试图与ZARA有所区别,他们的形象只会被侵蚀得更严重。
  消费者对于ZARA的反应,也令市场的不同部分陷入激烈的竞争。消费者会用低价的服饰,比如ZARA的裤子,来搭配一款高档的上衣或是一件出自顶尖设计师之手的珠宝。大众消费市场和奢侈品市场之间的竞争愈演愈烈,因为当下的时尚潮流给了混搭更大的自由,不仅仅是颜色和风格的混搭,也是不同身份排场的混搭。
  2007年,ZARA成为欧洲最大的时装公司,这一年,其销售额达到62.64亿欧元。2008年,ZARA进驻韩国、乌克兰、黑山共和国、埃及和洪都拉斯市场。2009年,ZARA宣布与Tata集团建立合资公司,并于2010年在印度开设了门店。目前,ZARA在72个国家拥有超过1300家门店。
  麦肯锡的调查显示,早在2002年,平价零售商就已占据美国服装市场21%以上的份额。这一数据还在继续保持增长。众多其他行业也将会出现类似ZARA这样的公司。伴随着全球竞争,新的商业模式和生产流程的出现以及海外建厂的增加,都为低端竞争者崭露头角和抢占市场提供了更多机会。美国和欧洲一半的消费者会选择像沃尔玛这样的平价商店(1996年这一比例仅为1/4)。许多其他行业正在经历着“向平价转型”——由于全球经济不景气,这种趋势将会加剧。
  令高端品牌管理者们进退两难的是,他们无法跟这些竞争者硬碰硬(他们无法与低端竞争对手的规模经济效应、成本结构和经验曲线相比),但如果无所作为,就必然要面对市场份额的流失。
  
  怎样“打败”ZARA?
  为了避开ZARA的陷阱,一些公司让出了低端和中端的市场,比如爱马仕全部心思集中在了经典的、非季节性的、新潮独特的高端奢侈品领域,而迪赛和香奈儿则通过削减经营许可执照持有者数量和店面的数量来增加独特性。而其他一些公司则选择采用独特的材质来避开ZARA,比如“小山羊绒”,这种山羊绒来自一只年幼山羊第一次梳毛时取得的羊毛,制成一件毛衣需要20只山羊。这是ZARA无法做到的。
  还有许多高档时装公司将目光投向了服装之外的高端产品:消费电子产品和设备(Armani与三星合作);手机(Prada与LG建立了合作);汽车(Versace为兰博基尼设计内饰);直升飞机(Armani和Versace为Augusta直升飞机设计内饰),甚至是鲜花布展(Armani Fiori)。
  而欧洲大众零售商H&M在提供同等低价产品的同时,还启用麦当娜这样的明星代言以及邀请设计师。另外,H&M在欧洲的门店布局也被重新设计过,并使用闪亮的钢制衣架,看上去更加高档。
  其他一些公司试图令自己足够快,使ZARA模仿起来更困难,它们现在每年发布八个系列而非两个系列。Armani和Dolce & Gabbana的设计师,现在很早就通过私人展示会将部分设计公布给生产商和零售商。结果,在作品还未正式登台亮相前,他们就已经卖掉了大部分的设计。
  当然,还有一个潜在方法是销售二手服装。是否存在这样的可能:高档品牌也在欧洲开展它们各自的二手时装业务,类似丰田的雷克萨斯认证二手车业务。注意,很多例子都表明高档时装和成衣时装实际上仅被穿过一次,就很快被富人闲置起来。因此,消费者可以以低廉的价格买到一件相对时髦的时装。这就从下层削弱了ZARA这样的低价零售商。
  有一些子品牌如罗伯特·卡沃利旗下的Just Cavalli,通过降价来抑制ZARA。珂洛艾伊(Chloe)也通过全新C品牌系列发售更低价位的商品。H&M则利用消费者细分来打压ZARA,它开设了一系列针对不同消费者的专门店,比如童装店、饰品店和内衣店,对ZARA展开围攻。
  诉诸法律是抑制对手的另一个办法。因为抄袭,ZARA在欧洲常常官司缠身,而且官司屡打屡败,为此,ZARA每年支付给那些顶级品牌的罚款多达数千万欧元。不过,罚款不能影响ZARA的抄袭热情,它在名声与利润之间选择了后者,毕竟,几千万欧元的罚款和每年数亿欧元的利润相比,算不了什么。
  当然,最正确的做法是,如果我们意识到了一股新兴实力,我们应该在它得势之前便削弱或抑制它。正如达芬奇所说:“一开始就抵抗比到最后才反抗要轻松得多。”(编辑/燕子)
  
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