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最坏的时候真的过去了吗？
截至本期《财经》杂志截稿之时，12月12日，TCL集团股份有限公司（下称TCL集团，深交所交易代码：000100）股东大会将审议一份一个月前公布的董事会提案。在此份提案中，TCL集团董事会宣布将放弃原定的收购兼并计划，并不再投入两个计划中的新项目，以抽出9.45亿元上市募股资金，用于补充TCL集团及其子公司的营运资金。
TCL公告称，此举有两个好处：一是为公司重点支持与保障的产业提供稳定长期的资金供给；二是减少眼下流动资金贷款的资金成本，每年可节约财务费用3742.2万元。
在投资者看来，这一举措或许是TCL现状的一种最现实的描述：TCL如同一只压在巨石下的乌龟，正在努力掀翻石块，继续前行；压在龟背上的巨石，就是TCL两次海外并购带来的巨大亏损。
自收购汤姆逊集团的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务以来，TCL不断进行内部重组与调整，以应对接踵而来的整合难题。但是，资金吃紧的状况仍日复一日，尽管目前还没有迹象表明银行和供货商正在对其收紧银根。
最新数据显示，TCL集团今年前三个季度实现主营业务收入365.30亿元人民币，同比增长41.57％；亦录得净亏损11.39亿元人民币，每股收益进一步扩大为-0.44元，每股净资产为1.58元，净资产收益率-27.84％。
现金流成为明显的问题。经营、投资和筹资现金净额均为负数，相比一年前，总体的现金及现金等价物水平从34.2亿变成了－21.4亿元；今年三季度经营活动产生的现金流量为-2.68亿元，同比下降了95.39％。
“这是TCL发展历史上最困难的阶段。”TCL集团李东生对《财经》坦言。将整个集团拖向亏损泥潭的，正是作为公司国际化前沿阵地的两家合资公司——与法国汤姆逊在彩电业务的合资公司TCL-汤姆逊电子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，下称TTE），以及与阿尔卡特公司合资的TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TCL&Alcatel Mobile Phone Limited，下称T&A）——前者为集团带来17.85％的亏损，后者加上TCL移动在国内市场的迅速下滑，要为余下的亏损负责。
现在，每一分钱对于TCL都很重要，能否及时解决并购带来的麻烦，已成为生死存亡的关键。
彩电：计划赶不上变化
2003年底决意收购汤姆逊的时候，李东生没有丝毫犹疑。
其时，汤姆逊2003年的亏损总额达到1.85亿欧元（约合人民币17.32亿元），即使除去4400万欧元（约合人民币4.12亿元）的非经营性支出，也还亏损13亿元之巨。但在国内市场已趋饱和的情况下，没有什么比打入国际市场特别是欧美市场更令人兴奋的了。
TCL集团认为，此番收购，比自己独立拓展欧美市场，在时间上可以至少提前五到六年；就规模而言，收购已使TCL成为一个全球化企业。到目前为止，TCL全球６万名员工中，已有超过１万名身在海外，且在海外设有五个研发中心。至2005年，TCL的海外业务占到总业务的50％。
但是，TCL付出的代价比想像的要大得多。收购汤姆逊彩电业务时，TCL集团面临最大的风险就是如何消化其巨额的亏损。对于控制成本一向自信的TCL曾计划18个月内扭亏，事实证明，这个时间表太乐观了。到今年三季度，彩电业务仍给集团带来净亏损1.09亿元。
目前，TCL彩电部门在欧美市场的销售额已经超过中国国内，并占到彩电总销售额的44％，但这很大程度上是因欧美市场上价格较高所致。真正在销量和利润上的主要贡献，则全部来自于国内市场和新興市场。
欧洲和北美市场表现令人失望，2004年总销量143万台，仍在亏损；而在收购前，原汤姆逊公司的彩电在这两个市场的全年销量超过600万台。虽然销量的下滑有可能是TCL主动放弃一部分市场“止血扭亏”的一种手段，但无论如何不是一个好消息。
一个更重要的因素是，TCL从汤姆逊收购的CRT（阴极射线管）彩电生产设备已经过时了。
就在TCL收购前后，彩电行业正经历液晶电视的快速发展。但TCL没有预料到，新技术彩电的市场来得竟会这么快。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但如兴业证券研究员王金沿指出，TCL集团所获生产线和专利技术绝大多数，正是基于CRT显示技术。在液晶电视对CRT电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。
TCL已经开始在国内市场的平板电视等高端产品上发力，但在欧洲，由于新产品推出延误，仍为CRT电视产品的价格迅速下滑所累，亏损严重。
这使TCL面临的局面更加棘手。如果仅仅控制成本，问题要简单得多；但现在TCL在欧洲与北美市场一方面要扭亏止损，另一方面又要加大投入，将生产设备升级换代，否则市场份额的迅速流失，将使得控制成本的努力变成零。
此外，TCL当初和汤姆逊签署协议时留下的“盲点”，亦限制了TCL的腾挪空间。
由于TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费——眼下，这仍在增加TCL相当一块成本，2004年公司预付专利费6.20亿港元，折合人民币6.57亿元。好在大部分基于模拟标准和CRT显示技术的专利都将过时，未来随着公司彩电结构调整，相应的专利费用会持续减少。
为了减亏，TCL对彩电业务全球布局做了大规模重组，包括组建中国、欧洲、北美、新兴市场、策略性OEM五个利润中心，关闭了亏损的德国原施耐德生产基地，对墨西哥生产基地进行了合并等。今年4 月，TCL又与汤姆逊签订协议，收购欧洲和北美销售网络，形成全球一体化的研发、采购、生产、销售及管理。
不过，所有这些对于公司构建在液晶电视时代的核心竞争力还没有显现太大价值。
实际上，由于市场竞争激烈，2003年以来，彩电产品的综合毛利率不可阻挡地不断下降，从收购之初的20％左右下降到2005年三季度的15.38％；加之短期内进一步削减在欧美生产成本的空间已经很小，TCL彩电的成本控制空间已日益有限。
直到目前，除了不断对当初收购框架协议下的众多合作事项进行修正，以促进企业整合，人们仍很难看到TCL基于收购带来的产品核心竞争力的提升。
对此，李东生的回答相当坦白而务实：“我们之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为我们的前期估计还不够充分。”
TCL正在调兵遣将
据来自TCL彩电事业部的一位人士介绍，原TTE的CEO赵忠尧被调职分管欧洲市场，此前分管欧洲业务的汤姆逊方面高层，则转为负责已有所起色的市场份额提高到9％的北美业务；之前负责中国彩电业务的史万文，则兼管中国和新兴市场彩电业务；整个彩电部门扭亏的任务，交给了原部品事业本部的总裁、现任TTE董事长胡秋生。
在整体架构上，TCL设置了全球研发中心和全球运营中心，前者将负责研发机构和资源的整合，后者TTE副COO于广辉执掌，负责生产、采购和供应链管理等方面的整合。原有的中国、新兴市场、欧洲、北美和战略OEM五大利润中心，将从原来集产品研发、采购、制造、营销功能于一身的利润中心，转变为以营销为主要职能的业务中心。
此番调整收效如何，目前言之过早。
手机：内忧外患
相比之下，如果说TCL的彩电整合还令投资者在担忧中抱有期待，TCL与阿尔卡特在手机上的合作，或可用“危险”来形容。
目前TCL集团紧张的资金情况，大部分拜通信业务所赐。通信业务所在的香港上市公司TCL通讯科技控股有限公司（下称TCL通讯，香港交易所代码：2618）今年前三季度的主营业务收入为40.21 亿港元，同比减少22.30％，净利润亏损16.01亿港元。以TCL集团所持有TCL通讯股份比例54.67％计，通讯业务给集团带来的净亏损达到9.06亿港元，占集团亏损总额的82.15％。
今年5月，TCL通讯与阿尔卡特即提前落实了在2004年约定的换股協议，将双方的合资公司T&A变成TCL通讯的全资子公司；阿尔卡特则变为持有TCL通讯4.8％股份的一个“公众股东”。此举被视为双方2004年联姻的破裂，亦是手机业务“危险”的信号。
如果说彩电收购项目因遭遇产业革命而制约了协同效应，那么TCL通讯与阿尔卡特的合资，则近乎一个草率的决定。
与彩电业务不同，TCL的手机业务在收购之时不仅全无国际市场经验，在国内亦脚跟不稳。负责国内手机业务的子公司TCL移动已面临相当危险的市场环境。随着诺基亚在2004年掀起价格战，降价达30％-40％，国内企业惯用的价格战术亦失去发挥空间，全面进入竞争剧烈的微利时代。
这不难解释TCL收购阿尔卡特手机业务的意图——希望借其技术实力和品牌形象开拓新市场。但急于收购的TCL在合资的谈判协议中，面对连年亏损的阿尔卡特手机业务，并未占得先机；不但没有买到未来增长点的3G业务，大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。
况且，合资公司尚须接收700名原阿尔卡特雇员。以每月每人1万欧元的人力开支计，仅此一项，不足八个月即可将TCL通讯投入的5500万欧元消耗殆尽（详见《财经》2005年第11期“TCL&阿尔卡特：掌上悬‘机’”）。
此外，国内市场的迅速下滑，使得TCL在整合亏损高达7440万欧元的阿尔卡特手机业务时更捉襟见肘。TCL移动在国内的市场占有率已经由2003年鼎盛时的11％下滑到目前不足4％。
事实上，今年的大部分时间，TCL移动都被清理历史库存所拖累。收购阿尔卡特手机部门后，一度由阿尔卡特一方主持管理研发和制造。因两者的产品设计不同，原TCL和阿尔卡特的手机仍是各自为战，未能完成采购和销售体系的整合，体现规模效应。直到现在，合资公司也几乎没有推出引人注目的新品。
正因如此，TCL手机亏损一泻千里，在2004年最后一个季度（手机的销售旺季）就亏损2.83亿元，2005年亏损继续扩大。目前，其手机业务的毛利率已从合资时的22％下降到0.34％。
在将合资公司变为全资子公司后，TCL得以在所有业务环节贯彻自己的意图，包括剥离了营运费用极高的法国全资子公司SAS公司，仅此一项，可每年节约2亿元人民币的开支。但由于收购未来带来协同效应，加上不断贻误市场时机，已使TCL的手机业务深陷泥潭。TCL和阿尔卡特两个品牌的市场份额都在下滑，已跌出国产手机三强。
市场普遍认为，因收购后手机业务亏损压力增加，整合期将远远超过18个月的早先预期，并成为未来TCL集团最重的财务负担。
后盾与自强
对于现状，TCL的回答是——最坏的时候已经过去了；投资者们已经看到，现在正是TCL最坏的时候。但这个时候是否即将过去，几乎所有分析员都选择了沉默。
困境是显然的，但TCL上下不回避问题的态度和解决困难的勇气，也被投资者看在眼里。不仅如此，TCL集团目前保持的较为稳定的上下游关系和政府对于TCL的强有力的支持，也被投资者视为最大的利好。
对于外界关于TCL资金状况的担心，TCL集团发言人在接受《财经》采访时强调，TCL资产负债水平还是“比较健康的”，同境内外金融机构都保持良好的关系。截至2005年三季度，集团负债以经营性负债为主，银行负债仅占24.3％。
今年7月5日，中国出口信用保险公司（下称信保）与TCL集团签署战略合作协议，帮其建立“全球海外业务风险管理体系”，并提供信用保险等全方位服务，预计2006年出口信用保险承保目标金额将达到15亿美元。由于企业出口货款的回收风险减小，如果通常一笔应收账款要60天以后才能收回；而向信保投保后，TCL可以提前从银行拿到这笔应收账款的80％左右，这可以缓解资金周转压力。
中国进出口银行于今年3月间向TCL集团授信60亿元，国家开发银行亦在两个月前给予了80亿元的授信额度——在TCL看来，这“充分表示了国家对中国企业‘走出去’与培养世界级中国企业国策的实质性支持”。
TCL正在为其仓促的海外收购支付学费，不过对于决策者，教训远比好消息要深刻。在中国董事有限公司董事局主席汤姆曼宁看来，拓展海外业务的复杂性，往往被人们误认为仅是技术层面的困难。而从其他企业国际化的过程看，真正的挑战在于最初的战略设计上。
“如果重新审视我们的国际化，我认为，今天的TCL团队要比去年对国际化的意义有更深刻的理解和认识。”李东生说。
截至本期《财经》杂志截稿之时，12月12日，TCL集团股份有限公司（下称TCL集团，深交所交易代码：000100）股东大会将审议一份一个月前公布的董事会提案。在此份提案中，TCL集团董事会宣布将放弃原定的收购兼并计划，并不再投入两个计划中的新项目，以抽出9.45亿元上市募股资金，用于补充TCL集团及其子公司的营运资金。
TCL公告称，此举有两个好处：一是为公司重点支持与保障的产业提供稳定长期的资金供给；二是减少眼下流动资金贷款的资金成本，每年可节约财务费用3742.2万元。
在投资者看来，这一举措或许是TCL现状的一种最现实的描述：TCL如同一只压在巨石下的乌龟，正在努力掀翻石块，继续前行；压在龟背上的巨石，就是TCL两次海外并购带来的巨大亏损。
自收购汤姆逊集团的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务以来，TCL不断进行内部重组与调整，以应对接踵而来的整合难题。但是，资金吃紧的状况仍日复一日，尽管目前还没有迹象表明银行和供货商正在对其收紧银根。
最新数据显示，TCL集团今年前三个季度实现主营业务收入365.30亿元人民币，同比增长41.57％；亦录得净亏损11.39亿元人民币，每股收益进一步扩大为-0.44元，每股净资产为1.58元，净资产收益率-27.84％。
现金流成为明显的问题。经营、投资和筹资现金净额均为负数，相比一年前，总体的现金及现金等价物水平从34.2亿变成了－21.4亿元；今年三季度经营活动产生的现金流量为-2.68亿元，同比下降了95.39％。
“这是TCL发展历史上最困难的阶段。”TCL集团李东生对《财经》坦言。将整个集团拖向亏损泥潭的，正是作为公司国际化前沿阵地的两家合资公司——与法国汤姆逊在彩电业务的合资公司TCL-汤姆逊电子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，下称TTE），以及与阿尔卡特公司合资的TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TCL&Alcatel Mobile Phone Limited，下称T&A）——前者为集团带来17.85％的亏损，后者加上TCL移动在国内市场的迅速下滑，要为余下的亏损负责。
现在，每一分钱对于TCL都很重要，能否及时解决并购带来的麻烦，已成为生死存亡的关键。
彩电：计划赶不上变化
2003年底决意收购汤姆逊的时候，李东生没有丝毫犹疑。
其时，汤姆逊2003年的亏损总额达到1.85亿欧元（约合人民币17.32亿元），即使除去4400万欧元（约合人民币4.12亿元）的非经营性支出，也还亏损13亿元之巨。但在国内市场已趋饱和的情况下，没有什么比打入国际市场特别是欧美市场更令人兴奋的了。
TCL集团认为，此番收购，比自己独立拓展欧美市场，在时间上可以至少提前五到六年；就规模而言，收购已使TCL成为一个全球化企业。到目前为止，TCL全球６万名员工中，已有超过１万名身在海外，且在海外设有五个研发中心。至2005年，TCL的海外业务占到总业务的50％。
但是，TCL付出的代价比想像的要大得多。收购汤姆逊彩电业务时，TCL集团面临最大的风险就是如何消化其巨额的亏损。对于控制成本一向自信的TCL曾计划18个月内扭亏，事实证明，这个时间表太乐观了。到今年三季度，彩电业务仍给集团带来净亏损1.09亿元。
目前，TCL彩电部门在欧美市场的销售额已经超过中国国内，并占到彩电总销售额的44％，但这很大程度上是因欧美市场上价格较高所致。真正在销量和利润上的主要贡献，则全部来自于国内市场和新興市场。
欧洲和北美市场表现令人失望，2004年总销量143万台，仍在亏损；而在收购前，原汤姆逊公司的彩电在这两个市场的全年销量超过600万台。虽然销量的下滑有可能是TCL主动放弃一部分市场“止血扭亏”的一种手段，但无论如何不是一个好消息。
一个更重要的因素是，TCL从汤姆逊收购的CRT（阴极射线管）彩电生产设备已经过时了。
就在TCL收购前后，彩电行业正经历液晶电视的快速发展。但TCL没有预料到，新技术彩电的市场来得竟会这么快。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但如兴业证券研究员王金沿指出，TCL集团所获生产线和专利技术绝大多数，正是基于CRT显示技术。在液晶电视对CRT电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。
TCL已经开始在国内市场的平板电视等高端产品上发力，但在欧洲，由于新产品推出延误，仍为CRT电视产品的价格迅速下滑所累，亏损严重。
这使TCL面临的局面更加棘手。如果仅仅控制成本，问题要简单得多；但现在TCL在欧洲与北美市场一方面要扭亏止损，另一方面又要加大投入，将生产设备升级换代，否则市场份额的迅速流失，将使得控制成本的努力变成零。
此外，TCL当初和汤姆逊签署协议时留下的“盲点”，亦限制了TCL的腾挪空间。
由于TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费——眼下，这仍在增加TCL相当一块成本，2004年公司预付专利费6.20亿港元，折合人民币6.57亿元。好在大部分基于模拟标准和CRT显示技术的专利都将过时，未来随着公司彩电结构调整，相应的专利费用会持续减少。
为了减亏，TCL对彩电业务全球布局做了大规模重组，包括组建中国、欧洲、北美、新兴市场、策略性OEM五个利润中心，关闭了亏损的德国原施耐德生产基地，对墨西哥生产基地进行了合并等。今年4 月，TCL又与汤姆逊签订协议，收购欧洲和北美销售网络，形成全球一体化的研发、采购、生产、销售及管理。
不过，所有这些对于公司构建在液晶电视时代的核心竞争力还没有显现太大价值。
实际上，由于市场竞争激烈，2003年以来，彩电产品的综合毛利率不可阻挡地不断下降，从收购之初的20％左右下降到2005年三季度的15.38％；加之短期内进一步削减在欧美生产成本的空间已经很小，TCL彩电的成本控制空间已日益有限。
直到目前，除了不断对当初收购框架协议下的众多合作事项进行修正，以促进企业整合，人们仍很难看到TCL基于收购带来的产品核心竞争力的提升。
对此，李东生的回答相当坦白而务实：“我们之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为我们的前期估计还不够充分。”
TCL正在调兵遣将
据来自TCL彩电事业部的一位人士介绍，原TTE的CEO赵忠尧被调职分管欧洲市场，此前分管欧洲业务的汤姆逊方面高层，则转为负责已有所起色的市场份额提高到9％的北美业务；之前负责中国彩电业务的史万文，则兼管中国和新兴市场彩电业务；整个彩电部门扭亏的任务，交给了原部品事业本部的总裁、现任TTE董事长胡秋生。
在整体架构上，TCL设置了全球研发中心和全球运营中心，前者将负责研发机构和资源的整合，后者TTE副COO于广辉执掌，负责生产、采购和供应链管理等方面的整合。原有的中国、新兴市场、欧洲、北美和战略OEM五大利润中心，将从原来集产品研发、采购、制造、营销功能于一身的利润中心，转变为以营销为主要职能的业务中心。
此番调整收效如何，目前言之过早。
手机：内忧外患
相比之下，如果说TCL的彩电整合还令投资者在担忧中抱有期待，TCL与阿尔卡特在手机上的合作，或可用“危险”来形容。
目前TCL集团紧张的资金情况，大部分拜通信业务所赐。通信业务所在的香港上市公司TCL通讯科技控股有限公司（下称TCL通讯，香港交易所代码：2618）今年前三季度的主营业务收入为40.21 亿港元，同比减少22.30％，净利润亏损16.01亿港元。以TCL集团所持有TCL通讯股份比例54.67％计，通讯业务给集团带来的净亏损达到9.06亿港元，占集团亏损总额的82.15％。
今年5月，TCL通讯与阿尔卡特即提前落实了在2004年约定的换股協议，将双方的合资公司T&A变成TCL通讯的全资子公司；阿尔卡特则变为持有TCL通讯4.8％股份的一个“公众股东”。此举被视为双方2004年联姻的破裂，亦是手机业务“危险”的信号。
如果说彩电收购项目因遭遇产业革命而制约了协同效应，那么TCL通讯与阿尔卡特的合资，则近乎一个草率的决定。
与彩电业务不同，TCL的手机业务在收购之时不仅全无国际市场经验，在国内亦脚跟不稳。负责国内手机业务的子公司TCL移动已面临相当危险的市场环境。随着诺基亚在2004年掀起价格战，降价达30％-40％，国内企业惯用的价格战术亦失去发挥空间，全面进入竞争剧烈的微利时代。
这不难解释TCL收购阿尔卡特手机业务的意图——希望借其技术实力和品牌形象开拓新市场。但急于收购的TCL在合资的谈判协议中，面对连年亏损的阿尔卡特手机业务，并未占得先机；不但没有买到未来增长点的3G业务，大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。
况且，合资公司尚须接收700名原阿尔卡特雇员。以每月每人1万欧元的人力开支计，仅此一项，不足八个月即可将TCL通讯投入的5500万欧元消耗殆尽（详见《财经》2005年第11期“TCL&阿尔卡特：掌上悬‘机’”）。
此外，国内市场的迅速下滑，使得TCL在整合亏损高达7440万欧元的阿尔卡特手机业务时更捉襟见肘。TCL移动在国内的市场占有率已经由2003年鼎盛时的11％下滑到目前不足4％。
事实上，今年的大部分时间，TCL移动都被清理历史库存所拖累。收购阿尔卡特手机部门后，一度由阿尔卡特一方主持管理研发和制造。因两者的产品设计不同，原TCL和阿尔卡特的手机仍是各自为战，未能完成采购和销售体系的整合，体现规模效应。直到现在，合资公司也几乎没有推出引人注目的新品。
正因如此，TCL手机亏损一泻千里，在2004年最后一个季度（手机的销售旺季）就亏损2.83亿元，2005年亏损继续扩大。目前，其手机业务的毛利率已从合资时的22％下降到0.34％。
在将合资公司变为全资子公司后，TCL得以在所有业务环节贯彻自己的意图，包括剥离了营运费用极高的法国全资子公司SAS公司，仅此一项，可每年节约2亿元人民币的开支。但由于收购未来带来协同效应，加上不断贻误市场时机，已使TCL的手机业务深陷泥潭。TCL和阿尔卡特两个品牌的市场份额都在下滑，已跌出国产手机三强。
市场普遍认为，因收购后手机业务亏损压力增加，整合期将远远超过18个月的早先预期，并成为未来TCL集团最重的财务负担。
后盾与自强
对于现状，TCL的回答是——最坏的时候已经过去了；投资者们已经看到，现在正是TCL最坏的时候。但这个时候是否即将过去，几乎所有分析员都选择了沉默。
困境是显然的，但TCL上下不回避问题的态度和解决困难的勇气，也被投资者看在眼里。不仅如此，TCL集团目前保持的较为稳定的上下游关系和政府对于TCL的强有力的支持，也被投资者视为最大的利好。
对于外界关于TCL资金状况的担心，TCL集团发言人在接受《财经》采访时强调，TCL资产负债水平还是“比较健康的”，同境内外金融机构都保持良好的关系。截至2005年三季度，集团负债以经营性负债为主，银行负债仅占24.3％。
今年7月5日，中国出口信用保险公司（下称信保）与TCL集团签署战略合作协议，帮其建立“全球海外业务风险管理体系”，并提供信用保险等全方位服务，预计2006年出口信用保险承保目标金额将达到15亿美元。由于企业出口货款的回收风险减小，如果通常一笔应收账款要60天以后才能收回；而向信保投保后，TCL可以提前从银行拿到这笔应收账款的80％左右，这可以缓解资金周转压力。
中国进出口银行于今年3月间向TCL集团授信60亿元，国家开发银行亦在两个月前给予了80亿元的授信额度——在TCL看来，这“充分表示了国家对中国企业‘走出去’与培养世界级中国企业国策的实质性支持”。
TCL正在为其仓促的海外收购支付学费，不过对于决策者，教训远比好消息要深刻。在中国董事有限公司董事局主席汤姆曼宁看来，拓展海外业务的复杂性，往往被人们误认为仅是技术层面的困难。而从其他企业国际化的过程看，真正的挑战在于最初的战略设计上。
“如果重新审视我们的国际化，我认为，今天的TCL团队要比去年对国际化的意义有更深刻的理解和认识。”李东生说。