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摘要:中国石油天然气集团公司经营战略调整中,对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务采取企业经营过程重组BPR(Business Processing Reengineering),成立川庆钻探工程有限公司。通过近2年的发展,川庆公司突破了四川石油管理局与长庆石油勘探局在人员、资金、市场规模、运营模式、特色技术等方面的瓶颈,逐步形成了实力雄厚、业务结构合理、市场开拓有力,具备“三高、三低”特色技术的工程服务企业。针对这种情况,以川庆钻探工程有限公司为例,详细论述了公司存在的问题,面对挑战时实施企业经营过程重组的方法、步骤及取得的成效,为国有大型企业进行业务流程再造与经营模式转变提供思路。
关键词:企业经营过程重组;川庆钻探工程有限公司;工程服务企业;业务流程;经营模式
中图分类号:F271 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0020-03
企业经营过程重组(Business Processing Reengineering,简称BPR)是由美国Michael Hammer博士于20世纪90年代针对美国企业业务流程面临的瓶颈而提出的理念,其核心思想是以客户需求为主导,通过根本的业务流程变革使企业在成本控制、服务质量、执行效率等方面获得明显提升,以达到对客户提供有效性和连续性服务[1-5]。
一、存在的问题与面临的挑战
四川石油管理局与长庆石油勘探局皆为中国石油天然气集团公司旗下工程服务公司,经过数十年发展,两家公司虽然都已形成业务产业链完整、技术特色鲜明的工程服务公司,但仍存在三个方面的问题:(1)主营业务地区性重复。两家公司在西北与西南地区皆为油气田勘探、开发、地面建设提供工程技术服务,虽引入区域性竞争机制,但不利于集团公司国内战略性市场格局的形成,浪费工程服务资源。(2)二级机构虽然分工明确,单独面向各自工程服务对象,但缺乏以客户为中心的油田服务一体化业务流程,欠缺运营过程化与功能集成化战略。(3)纵向组织机构扁平化程度较低,企业用工人数较多并承载非盈利机构,企业负担较重,束缚工程服务企业发展。
四川石油管理局与长庆石油勘探局在发展中不断克服自身缺陷,但仍面临许多挑战,主要为三个方面:(1)石油工程技术服务市场竞争加剧。集团公司在国内先后组建5家专业化工程服务企业,国内市场竞争加剧,并且随着贸易壁垒消除,斯伦贝谢等国际工程服务公司进入国内市场,进一步加剧了国内市场竞争与国际市场开拓的挑战;(2)顾客业务需求改变。业务需求从单一化业务到一体化流程变化步伐加快,特点是不再局限于特定区域的物探业务、钻井业务、测井业务等单独施工型服务业务,而是迈向大型油气田建设所需的勘探、开发、工程建设一体化技术型服务业务。(3)企业运营机制变革。金融危机等不确定因素造成国内、国际市场萎缩,企业相对稳定的经营环境已过去,旧的运行机制和组织体制严重滞后于不断变化的市场环境。
二、企业经营过程重组分析
(一)BPR的实施可行性
为实现集团公司建立国内一流、国际领先的油气田工程技术服务企业的战略部署和对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营過程重组,通过可行性分析,认为具备以下的可行条件:(1)主营业务流程相似为企业重组提供先决条件。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务皆为油气田开发提供工程技术服务,经营过程重组可整合两家企业的特色技术、业务流程、市场格局,扁平化企业组织结构。(2)现代管理理论的发展为改变企业管理模式提供了理论基础与技术保障[6-8],为提高效率,企业采用了健康、安全、环境的质量管理体系(HSE)和扁平化组织(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先进的管理理论改变企业的运营模式, 解决企业运营机制的弊端。(3)信息技术的保障。以Internet为代表的现代通信技术的发展[9-10],消除了企业管理与业务流程在西南、西北及海外市场在时间与地域上的限制。(4)企业员工素质的提高为经营过程重组提供有力保证。经过多年不断创新的人力资源管理和人才队伍建设[11],企业拥有大批高素质专业技术人才,为重组提供专业技术保证。
(二)BPR的实施目标
对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营过程重组,目标是建立专业化油气田工程技术服务企业。在经营模式上,突破传统独立施工型业务模式,形成以面向客户需求的地震勘探、钻井工程、井下作业、测井射孔、录井、油气田地面建设、油气合作开发一体化完整业务流程;在专业技术上,整合两家企业专业技术,形成“高压、高产、高含硫”和“低压、低产、低渗透”的油气田勘探开发工程技术体系;在市场格局中,形成国内服务于西南油气田、长庆油田、塔里木油田,国际上服务于土库曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多尔的国内国际一体化,跨地区、跨国经营的专业化公司。
(三)BPR的实施步骤
企业经营过程重组在国际上有许多成功案例,如福特(Ford)汽车公司的采购过程重组案例。但BPR的实施是一项巨大的系统工程,目前仍没有既定的实施流程和模式。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务的BPR实施方案,是根据两家企业的业务流程而制定,辅以价值型企业管理理论为指导[12-15],主要分为以下四个阶段:
1.战略规划阶段
战略规划阶段是BPR的实施步骤的第一阶段,公司在这一阶段主要完成了三个方面的内容:第一方面是确定公司的战略目标。公司的战略目标就是建设一流的综合性油气工程服务公司。第二方面是确定实施企业战略的关键成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是确保实现战略目标的必要条件。公司的战略的关键成功因素在于“转变”,包括由粗放式的管理向精细化管理转变,由依靠外延式发展向内涵式发展转变,由追求规模向追求效益、效率转变,由施工服务型向技术服务型、管理服务型转变。第三个方面是确定需要发展的核心业务流程。经过业务流程的调研,公司需要发展五类业务,包括钻试修业务、物探业务、测录井业务、工程建设业务、服务支撑业务。
2.实施准备阶段
实施准备阶段是在战略规划基础上,为实施经营过程重组所采取的必要准备。公司在这一阶段对职工进行了系统培训,向职工传递BPR思想以及实施经营过程重组后的经营模式与业务流程,并制订详细的实施计划及经费预算。
3.业务流程分析阶段
业务流程分析阶段是BPR的实施步骤的重要阶段,这一阶段通过分析核心业务流程现行的运营方式,明确现行的过程运营模式是否能达到企业战略规划,是否满足企业战略的关键成功因素,寻找存在的缺陷,并根据分析信息利用现有的技术手段建立符合企业战略、满足CSF企业过程模型。公司核心业务运营方式为面向客户施工型模式,业务管理模式为粗放式管理模式,企业用工人数较高,组织管理扁平化程度较低,现行的过程运营模式不能达到企业战略规划。公司以现代企业管理理论为指导,整合核心业务流程为主体,IT技术为信息载体,建立了核心业务过程模型,业务过程模型明确油气工程服务公司核心业务的内部联系,集成了部分重叠业务,删除了部分不增值业务,不仅将独立业务串联在一起,形成面向油气田建设一体化业务流程,而且明确各业务的协调发展方向,即做强做大钻试修业务、做强做特物探业务、做强做精测录井业务、做强做专工程建设业务、做强做优服务支撑业务。
(4)BPR实施阶段
实施阶段是企业过程重组实施步骤的主体部分,实施方案分为两个阶段,第一阶段为公司组建阶段,川庆钻探工程有限公司在涉及重组的资产、人员全部到位后,以一个月时间顺利完成了公司组建;第二阶段为业务过程重组阶段,川庆公司以面向客户的一体化业务流程为目标,信息技术为手段,持续推进内部调整,合并业务、控制规模、整合市场,进行资源优化配置。在面临全球金融危机,市场萎缩的时刻,为保障重组顺利完成,制定了6项必要措施:(1)制定钻井、二维地震和三维地震采集、录井、测井、射孔、压裂酸化、建筑施工各项业务应对危机策略,确保公司平稳过渡发展。(2)深入推进改革调整,进一步转变发展方式。国内推进地面建设业务重组,整合了油建公司与科宏公司,进一步强化EPC服务能力;国外推行一体化服务,在土库曼斯坦工程中,实行计划经营、生产运行、机构设置、市场运作、保障体系、对外联络“六统一”的模式,做到小机关大服务。(3)进一步整合转变,全力保障勘探开发与重点工程顺利推进。以国内龙岗工程和国外土库曼斯坦工程为重点,围绕各区域勘探开发部署,发挥综合优势,全面推进生产建设。(4)实施以提速、提效、提素为主要内容的大提速工程,尤其是钻井业务在降低事故同时提升钻井速度,增强工程服务能力。(5)制定成本控制策略,加强物资集中采购力度,节约采购成本,同时强化机关费用控制,下发了机关处室预算管理、费用报销等办法。(6)持续强化技术创新、特色技术培育和应用。公司确定继续围绕“三高、三低”技术特色,开展研究,继续加大技术专利申请力度。(7)制订安全环保管理策略,严格落实安全环保责任,签订HSE责任书,建立以过程绩效考核为主的HSE绩效考核机制。(8)强化员工队伍素质建设,增强企业凝聚力。公司先后培训员工3万余人次,深入开展“形势、目标、任务、责任”主题教育活动,引导广大员工坚定信心、迎难而上,形成了共渡难关、共谋发展的良好氛围。
三、企业经营过程重组效果评价
通过分析川庆钻探工程有限公司企业经营过程重组所取得的成效,为进一步修订重组过程中的不足,优化资源配置,特制定以下的效果评价标准:(1)是否以过程的观点重构了经营模式。公司以核心业务实施过程为中心,进行一体化业务改造,做到了“运营过程化”。(2)是否简化了组织机构,消减了管理层次。公司重组后不仅消减为一个局级企业,更合并了部分业务重叠的处级企业,删除了部分不增值业务,减少了用工人数,精简了管理机构与管理层次,迈向了“组织机构扁平化”。(3)是否面向市场、关心客户,以顾客为导向。重组后,公司不仅面向油气公司的需要,更制定了与油气公司共发展的长远战略,在国内扩大了川渝、长庆、塔里木勘探开发市场,国外市场以将阿姆河右岸项目建成集团公司海外油气合作的示范性项目为契机,积极开拓海外市场。(4)是否重视人力资源,加强观念教育与培训。公司长期坚持对员工的知识技能、创新精神和团队自我管理能力等方面的培训,今年上半年就培训员工3万余人次,不仅提高了员工综合素质,更加增强了员工主人翁精神。(5)是否推广了信息技术的应用,发挥信息技术的潜能。公司重组中以信息技术为手段,在国内国际市场中充分发挥信息技术作用,缩减了劳动成本与管理成本,提高了劳动效率。(6)是否提倡科技创造性, 提高企业对变化的承受能力。公司围绕强化“三高、三低”技术特色,新开科研项目100余项,同时加大专利申请力度,仅上半年申请专利50余件,获授权专利10余件。在金融危机影响下,公司仍然保持了平稳较快的发展态势,整合了一条完整的油气工程服务产业链,拓展了国内国际市场,适应了环境的变化。
四、结论
在全球市场竞争日益加剧的今天,如何迎接挑战,寻找一条保持国有大型企业平稳快速发展的途径,是学者们一直探索的方向。企业经营过程重组是以信息技术为手段,围绕企业核心业务进行业务流程再造,建立面向客户的一体化业务流程与扁平化组织机构模式,使企业的经营流程响应市场变化需要,保持企业活力,提高企业竞争能力。本文详细论述了川庆钻探工程有限公司实施企业经营过程重组的步骤,通过重组,精简了机构、压缩了成本、提高了效率、拓展了市场、促进了特色技术创新,最终建成面向油气客户需求的具有一体化业务流程的专业工程技术服务企业,达到了既定的战略目标。企业经营过程重组所提倡导的思想和原则(面向客户、信息技术手段、业务过程模式、功能集成、扁平化组织结构、技术持续创新力)等等, 不仅是对先进管理理论的总结和扩充, 更是代表当今先进企业发展的大趋势, 为我国建立现代企业制度和科学管理制度提供了方向和指导。
参考文献:
[1] 李芳芸,黄丽华.企业经营过程重组与现代企业管理[J].计算机集成制造系统,1997,(6):3-8.
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[3] 赵旭初.关于BPR与银行信息化三原则[J].吉林省经济干部学院学报,2006,20(5):60-61.
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[7] 叶国灿.从管理理论演进看企业管理模式创新趋势[J].中国人民大学学报,2004,(2):130-135.
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[12] 桑强.以流程再造为中心的组织变革模式[J].管理科学,2004,17(2):7-11.
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[14] 张志勇,匡兴华,晏湘涛.基于流程的组织设计研究进展[J].管理科学,2004,17(5):31-39.
[15] 于强.我国企业业务流程重组的常见问题[J].经济管理,2004,(19):56-58.
关键词:企业经营过程重组;川庆钻探工程有限公司;工程服务企业;业务流程;经营模式
中图分类号:F271 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0020-03
企业经营过程重组(Business Processing Reengineering,简称BPR)是由美国Michael Hammer博士于20世纪90年代针对美国企业业务流程面临的瓶颈而提出的理念,其核心思想是以客户需求为主导,通过根本的业务流程变革使企业在成本控制、服务质量、执行效率等方面获得明显提升,以达到对客户提供有效性和连续性服务[1-5]。
一、存在的问题与面临的挑战
四川石油管理局与长庆石油勘探局皆为中国石油天然气集团公司旗下工程服务公司,经过数十年发展,两家公司虽然都已形成业务产业链完整、技术特色鲜明的工程服务公司,但仍存在三个方面的问题:(1)主营业务地区性重复。两家公司在西北与西南地区皆为油气田勘探、开发、地面建设提供工程技术服务,虽引入区域性竞争机制,但不利于集团公司国内战略性市场格局的形成,浪费工程服务资源。(2)二级机构虽然分工明确,单独面向各自工程服务对象,但缺乏以客户为中心的油田服务一体化业务流程,欠缺运营过程化与功能集成化战略。(3)纵向组织机构扁平化程度较低,企业用工人数较多并承载非盈利机构,企业负担较重,束缚工程服务企业发展。
四川石油管理局与长庆石油勘探局在发展中不断克服自身缺陷,但仍面临许多挑战,主要为三个方面:(1)石油工程技术服务市场竞争加剧。集团公司在国内先后组建5家专业化工程服务企业,国内市场竞争加剧,并且随着贸易壁垒消除,斯伦贝谢等国际工程服务公司进入国内市场,进一步加剧了国内市场竞争与国际市场开拓的挑战;(2)顾客业务需求改变。业务需求从单一化业务到一体化流程变化步伐加快,特点是不再局限于特定区域的物探业务、钻井业务、测井业务等单独施工型服务业务,而是迈向大型油气田建设所需的勘探、开发、工程建设一体化技术型服务业务。(3)企业运营机制变革。金融危机等不确定因素造成国内、国际市场萎缩,企业相对稳定的经营环境已过去,旧的运行机制和组织体制严重滞后于不断变化的市场环境。
二、企业经营过程重组分析
(一)BPR的实施可行性
为实现集团公司建立国内一流、国际领先的油气田工程技术服务企业的战略部署和对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营過程重组,通过可行性分析,认为具备以下的可行条件:(1)主营业务流程相似为企业重组提供先决条件。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务皆为油气田开发提供工程技术服务,经营过程重组可整合两家企业的特色技术、业务流程、市场格局,扁平化企业组织结构。(2)现代管理理论的发展为改变企业管理模式提供了理论基础与技术保障[6-8],为提高效率,企业采用了健康、安全、环境的质量管理体系(HSE)和扁平化组织(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先进的管理理论改变企业的运营模式, 解决企业运营机制的弊端。(3)信息技术的保障。以Internet为代表的现代通信技术的发展[9-10],消除了企业管理与业务流程在西南、西北及海外市场在时间与地域上的限制。(4)企业员工素质的提高为经营过程重组提供有力保证。经过多年不断创新的人力资源管理和人才队伍建设[11],企业拥有大批高素质专业技术人才,为重组提供专业技术保证。
(二)BPR的实施目标
对四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务实施企业经营过程重组,目标是建立专业化油气田工程技术服务企业。在经营模式上,突破传统独立施工型业务模式,形成以面向客户需求的地震勘探、钻井工程、井下作业、测井射孔、录井、油气田地面建设、油气合作开发一体化完整业务流程;在专业技术上,整合两家企业专业技术,形成“高压、高产、高含硫”和“低压、低产、低渗透”的油气田勘探开发工程技术体系;在市场格局中,形成国内服务于西南油气田、长庆油田、塔里木油田,国际上服务于土库曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多尔的国内国际一体化,跨地区、跨国经营的专业化公司。
(三)BPR的实施步骤
企业经营过程重组在国际上有许多成功案例,如福特(Ford)汽车公司的采购过程重组案例。但BPR的实施是一项巨大的系统工程,目前仍没有既定的实施流程和模式。四川石油管理局与长庆石油勘探局的钻探及相关工程技术服务业务的BPR实施方案,是根据两家企业的业务流程而制定,辅以价值型企业管理理论为指导[12-15],主要分为以下四个阶段:
1.战略规划阶段
战略规划阶段是BPR的实施步骤的第一阶段,公司在这一阶段主要完成了三个方面的内容:第一方面是确定公司的战略目标。公司的战略目标就是建设一流的综合性油气工程服务公司。第二方面是确定实施企业战略的关键成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是确保实现战略目标的必要条件。公司的战略的关键成功因素在于“转变”,包括由粗放式的管理向精细化管理转变,由依靠外延式发展向内涵式发展转变,由追求规模向追求效益、效率转变,由施工服务型向技术服务型、管理服务型转变。第三个方面是确定需要发展的核心业务流程。经过业务流程的调研,公司需要发展五类业务,包括钻试修业务、物探业务、测录井业务、工程建设业务、服务支撑业务。
2.实施准备阶段
实施准备阶段是在战略规划基础上,为实施经营过程重组所采取的必要准备。公司在这一阶段对职工进行了系统培训,向职工传递BPR思想以及实施经营过程重组后的经营模式与业务流程,并制订详细的实施计划及经费预算。
3.业务流程分析阶段
业务流程分析阶段是BPR的实施步骤的重要阶段,这一阶段通过分析核心业务流程现行的运营方式,明确现行的过程运营模式是否能达到企业战略规划,是否满足企业战略的关键成功因素,寻找存在的缺陷,并根据分析信息利用现有的技术手段建立符合企业战略、满足CSF企业过程模型。公司核心业务运营方式为面向客户施工型模式,业务管理模式为粗放式管理模式,企业用工人数较高,组织管理扁平化程度较低,现行的过程运营模式不能达到企业战略规划。公司以现代企业管理理论为指导,整合核心业务流程为主体,IT技术为信息载体,建立了核心业务过程模型,业务过程模型明确油气工程服务公司核心业务的内部联系,集成了部分重叠业务,删除了部分不增值业务,不仅将独立业务串联在一起,形成面向油气田建设一体化业务流程,而且明确各业务的协调发展方向,即做强做大钻试修业务、做强做特物探业务、做强做精测录井业务、做强做专工程建设业务、做强做优服务支撑业务。
(4)BPR实施阶段
实施阶段是企业过程重组实施步骤的主体部分,实施方案分为两个阶段,第一阶段为公司组建阶段,川庆钻探工程有限公司在涉及重组的资产、人员全部到位后,以一个月时间顺利完成了公司组建;第二阶段为业务过程重组阶段,川庆公司以面向客户的一体化业务流程为目标,信息技术为手段,持续推进内部调整,合并业务、控制规模、整合市场,进行资源优化配置。在面临全球金融危机,市场萎缩的时刻,为保障重组顺利完成,制定了6项必要措施:(1)制定钻井、二维地震和三维地震采集、录井、测井、射孔、压裂酸化、建筑施工各项业务应对危机策略,确保公司平稳过渡发展。(2)深入推进改革调整,进一步转变发展方式。国内推进地面建设业务重组,整合了油建公司与科宏公司,进一步强化EPC服务能力;国外推行一体化服务,在土库曼斯坦工程中,实行计划经营、生产运行、机构设置、市场运作、保障体系、对外联络“六统一”的模式,做到小机关大服务。(3)进一步整合转变,全力保障勘探开发与重点工程顺利推进。以国内龙岗工程和国外土库曼斯坦工程为重点,围绕各区域勘探开发部署,发挥综合优势,全面推进生产建设。(4)实施以提速、提效、提素为主要内容的大提速工程,尤其是钻井业务在降低事故同时提升钻井速度,增强工程服务能力。(5)制定成本控制策略,加强物资集中采购力度,节约采购成本,同时强化机关费用控制,下发了机关处室预算管理、费用报销等办法。(6)持续强化技术创新、特色技术培育和应用。公司确定继续围绕“三高、三低”技术特色,开展研究,继续加大技术专利申请力度。(7)制订安全环保管理策略,严格落实安全环保责任,签订HSE责任书,建立以过程绩效考核为主的HSE绩效考核机制。(8)强化员工队伍素质建设,增强企业凝聚力。公司先后培训员工3万余人次,深入开展“形势、目标、任务、责任”主题教育活动,引导广大员工坚定信心、迎难而上,形成了共渡难关、共谋发展的良好氛围。
三、企业经营过程重组效果评价
通过分析川庆钻探工程有限公司企业经营过程重组所取得的成效,为进一步修订重组过程中的不足,优化资源配置,特制定以下的效果评价标准:(1)是否以过程的观点重构了经营模式。公司以核心业务实施过程为中心,进行一体化业务改造,做到了“运营过程化”。(2)是否简化了组织机构,消减了管理层次。公司重组后不仅消减为一个局级企业,更合并了部分业务重叠的处级企业,删除了部分不增值业务,减少了用工人数,精简了管理机构与管理层次,迈向了“组织机构扁平化”。(3)是否面向市场、关心客户,以顾客为导向。重组后,公司不仅面向油气公司的需要,更制定了与油气公司共发展的长远战略,在国内扩大了川渝、长庆、塔里木勘探开发市场,国外市场以将阿姆河右岸项目建成集团公司海外油气合作的示范性项目为契机,积极开拓海外市场。(4)是否重视人力资源,加强观念教育与培训。公司长期坚持对员工的知识技能、创新精神和团队自我管理能力等方面的培训,今年上半年就培训员工3万余人次,不仅提高了员工综合素质,更加增强了员工主人翁精神。(5)是否推广了信息技术的应用,发挥信息技术的潜能。公司重组中以信息技术为手段,在国内国际市场中充分发挥信息技术作用,缩减了劳动成本与管理成本,提高了劳动效率。(6)是否提倡科技创造性, 提高企业对变化的承受能力。公司围绕强化“三高、三低”技术特色,新开科研项目100余项,同时加大专利申请力度,仅上半年申请专利50余件,获授权专利10余件。在金融危机影响下,公司仍然保持了平稳较快的发展态势,整合了一条完整的油气工程服务产业链,拓展了国内国际市场,适应了环境的变化。
四、结论
在全球市场竞争日益加剧的今天,如何迎接挑战,寻找一条保持国有大型企业平稳快速发展的途径,是学者们一直探索的方向。企业经营过程重组是以信息技术为手段,围绕企业核心业务进行业务流程再造,建立面向客户的一体化业务流程与扁平化组织机构模式,使企业的经营流程响应市场变化需要,保持企业活力,提高企业竞争能力。本文详细论述了川庆钻探工程有限公司实施企业经营过程重组的步骤,通过重组,精简了机构、压缩了成本、提高了效率、拓展了市场、促进了特色技术创新,最终建成面向油气客户需求的具有一体化业务流程的专业工程技术服务企业,达到了既定的战略目标。企业经营过程重组所提倡导的思想和原则(面向客户、信息技术手段、业务过程模式、功能集成、扁平化组织结构、技术持续创新力)等等, 不仅是对先进管理理论的总结和扩充, 更是代表当今先进企业发展的大趋势, 为我国建立现代企业制度和科学管理制度提供了方向和指导。
参考文献:
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[12] 桑强.以流程再造为中心的组织变革模式[J].管理科学,2004,17(2):7-11.
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[15] 于强.我国企业业务流程重组的常见问题[J].经济管理,2004,(19):56-58.