在今天的商业社会，“积极要求进步”往往被理解为行业新兴企业向行业先进企业学习，本土企业向跨国公司学习。然而，学习先进却不一定都能带来进步。
　　我最近目睹了一位“积极要求进步”的企业老总所遭遇的困境。此君的公司欲转型，拿出近亿元试图进入一个自己有资源优势的快速消费品领域。由于担心这次转型失败，他把规避风险的希望寄托在了营销决策过程的规范上，以极高的热情了解跨国公司营销管理的全面情况，学习的范围包括从组织架构、预算管理、市场研究到广告、公关、媒介投放、渠道等所有的方面。
　　此君的学习工程看起来做得很不错，很快组建了一个简历都非常漂亮的团队，并且和一批一流的专业公司建立了合作关系，市场研究、品牌规划工作开展得十分细致，营销决策和执行流程周到缜密，连最后做媒介计划也都是由为跨国公司服务的顶级团队操刀。
　　然而，几次投入巨大的营销攻势并没有带来预期的业绩，他失败了。正如我一再提醒他的那样，失败的原因并不是他学习得还不到位，而正是这样痴迷的学习让他在这场战役中忘记了过去能够成功的关键——抓住机遇、寻找差异，并通过有效的创新建立竞争力。
　　股市中有一个规律：一种分析软件使用的人越多，这种软件对市场预测的准确性就越低。营销也是这样，很多看来先进的规范，本来就是只有大户才能玩得起的游戏，而散户依据这样的规范极少有取胜的可能。大户和散户本来就应该有不同的软件、不同的操作手法、不同的营销优势。
　　几年前，娃哈哈老总宗庆后告诉我，他很少看数据，更多是通过在各地跑市场去做营销决策。我有些吃惊地问他，这么大的公司、这么复杂的营销决策(当时娃哈哈已经是销售额80亿元的市场巨头)，为什么不使用某著名国际市场研究公司的零售数据。他的回答平淡无奇：“他们的数据采样点不全，没有覆盖我们的很多销售地区，也不太准。”他还说，自己不会太把可口可乐、百事可乐等巨头当回事，也可能他们什么时候决策失误，也被别人兼并了。
　　这就是我印象中的宗庆后的性格：不排斥先进，但也不把他们太当回事。在中国市场，我们还可以看到很多这样的现象，那些执著于“学习先进”的公司往往会在一开始发展顺利，随后却失去了发展后劲，最后被那些“不把先进太当回事”的企业甩在后面，比如娃哈哈对乐百氏，蒙牛对光明。
　　有限度的学习才不会迷失创新的方向。我们可以想象，如果娃哈哈去学习可口可乐的渠道运作模式，就根本不可能有今天的非常可乐三分天下有其一的地位：如果蒙牛去学习雀巢的营销预算体系，就不可能有两个月决定投入3000万元而成就的“超级女声”，如果淘宝去学习EBUY的收费模式，就不可能有其今天中国市场领先的地位，如果奇瑞去学习跨国公司研究报告中“100万辆销量才能支撑整车研发”的经验，就不可能有畅销几十万辆的QQ诞生。“心中无敌，才能无敌于天下”，只有心中消灭了对榜样的迷信，才能超越榜样。
　　新兴企业最大的优势，往往不在于控制决策风险而在于更快的决策流，不在于现代渠道而在于调动传统渠道，不在于规划品牌而在于迅速拉动销量，不在于经理人团队而在于创业型团队，不在于细分管理而在于整合资源。这些特点，让新兴企业在进入任何“大户”已经把控的市场时，不可能完全通过学习赶超先进。认清自己的优势，在“学习先进”中依然坚持创新为本，才是新兴企业立足、发展、超越对手的关键。
　　(编辑：林木zsj@cmmo．com．cn)