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有些时候，你必须打破常规。
——汉堡王餐厅
现状的常规
根据定义，企业家常常打破常规，即使只是现状的常规。大部分企业家甚至做得更多。
好的管理人员为他们的员工制定好表现标准，达到了这个标准就对他们进行奖励。把所有的点连起来，得到一个和事先规定好的一样的模型，你就能赢得奖励。企业家也喜欢规划这些点(也就是规划要求)。我是说“喜欢”吗？实际上，它根本不是喜不喜欢的问题；他们非得要创造他们自己的模式。他们像玩Fast Eddie Felson 游戏那样，“从来没人做过”或者至少看来他们从来没有玩过。他们忍不住要打破几条常规：
1. 它没法完成。
2. 那是完成它的唯一办法。
3. “他们”是能做这件事的唯一人选。
4．谁都能做。
“它没法完成”对创业者来说实际是一种诱惑，激发他去证明“它”是可以完成的。如果别人尝试失败，那么这种诱惑会变得更加强烈。例如，尽管近来很多航空公司都不景气或者破产了，可还是新成立了几家航空公司。
埃尔默·温特“为什么不”的经验教训
克服“它没法完成”这个症候群也许还需要一番内心斗争。如果你对“它没法完成”这个念头的最初和下意识反应是“为什么不？”那么斗争会容易得多。在这个意义上，“为什么不”其实不是一个问题而是一种宣告。“我看不出有任何理由使它没法完成，所以它是可以做到的。”
埃尔默·温特和别人合伙在密尔沃基开了一家小人力资源公司。三年后，他们打算在明尼阿波利斯再开一家。埃尔默通过商会安排和一些明尼阿波利斯商人进行了会面，着手做了一些一手的市场调查。每个人都告诉埃尔默，说他或她不会采用临时帮助服务，因为没有人想雇用不是很在行的人。“在明尼阿波利斯，我们是不一样的。”他们告诉他,“你的临时服务在这里行不通。”他们一致断言：“把Manpower带到明尼阿波利斯是个糟糕的主意。”
在回去的飞机上，埃尔默仔细查看了他的笔记。当然，这些反应和当初他开办第一家Manpower公司之前访问密尔沃基商人得到的反应没什么两样。第二天，他召集了一些人，告诉他们：“看，虽然调查显示这不是个好主意，但不管怎样我们还是开始吧。”
如今的常规是所有的管理人员都重视市场调查，当结果都一致消极时他们尤其重视。埃尔默怎样才能忽视它，怎样才能打破常规？首先，他尝试通过宣称他“不是一时冲动的人”来证明他的行为。然后，他讲了一个朋友的故事。这个朋友叫克里夫·索都，是一个万事通，他用他的爱好帮了埃尔默——利用焊接旧的车挡来雕刻大型雕像。
每当埃尔默遇上似乎不能完成的任务时，他就会问克里夫：“我们要怎么做？”或者“我们真能做吗？”有时埃尔默会很沮丧，说：“我们没有办法做这件事。”每次克里夫的回答都是一样的：“为什么不能？”
埃尔默从克里夫那学到重要的一课。现在他总是反对人们第一反应就说你不能做某件事，或者更糟，说你不能做到是因为之前从未有人做过。埃尔默总是说：“可能时间不同了，或者条件不同了，再者我们能用不同的方法来做。为什么不试试呢？”他确信“为什么不”的态度的确帮助他这些年创办和发展了Manpower公司。
如果别人已经证明一件事情有可以完成的办法，那你就去证明他们的办法并不是唯一的,否则你所期望的一切都只是在重复别人。创业者唯独不能接受重复,甚至那些看来和别人一样的生意，对它的创业者来说都是不同的。
如果你相信“他们”是能做这件事的唯一人选，那你就把“他们”看成是巨人了。创业者们相信有巨人的存在——像哥里亚斯(Goliath)——但他们同时把自己看成是杀死巨人的大卫。
市场专家说，如果某项生意谁都能做，那么你可能得疲于应付未来的竞争，所以应该重新调整你的眼界。创业的人既不会忽视潜在的竞争，也不会对竞争视而不见。但是，当别人看到竞争，他们却看到机会。
在我为企业家做代理的这些年里，我看到过他们打破常规，也看到过其他人因为不去尝试而失败，这些人不是企业家。那些尝试过但没能成功的人也可以算是企业家。很少有企业家因为尝试去做没法完成的事情而失败。通常，他们失败是因为时间、方法或者用人不当。
在打破常规前，你要保证你了解那些常规，也明白它们为什么存在。一种习惯的行为过程发展成常规总有它的道理。你需要付出时间和努力来了解这些常规。如果你能跳过这关键的一步，就能理清混乱的局面。
很多成功的企业家都才华出众，这使你认为打破常规是他们的特性。事实上，绝大多数企业家在创业前就开始磨炼基本的商业技能，而打破常规只是他们实现总体目标的一个办法。里奇·梅曼拥有三十多家餐馆且因每家餐馆的主题、装饰和菜单都不同而广受称赞。在他开办第一家餐馆很久以前，他通过在父亲的熟食店上班学到了经营餐饮业的基本知识。类似的，休·海夫勒在《君子》杂志打下了基础，埃德温·兰德在柯达公司, 乔·苏利文在Swift公司, 哈罗德·季宁在 ITT, 埃德森·迪·卡斯特在 Digital Equipment, 而瑟曼·罗杰斯在美国微系统公司和美国先进微电子器件公司打下了基础。
这些企业家先掌握了工作的基本知识，然后在运用中打破常规。他们因打破常规而闻名，可如果他们没有掌握基础业务，打破常规未必能够成功。
对多数企业家来说，打破常规是一件很自然的事。如果你想挣脱行为限制的束缚，为公司建立起新的神经中枢，它毕竟是个先决条件。虽然自然，可绝不容易。即使你有打破常规的基础，你还需要决心和力量把打破常规这个潜在的不利条件化作有利条件。
对创业者来说，失亦是得
乔治·斯坦博纳说：“输得起才能赢。”我想那些吸取失败教训的人也是赢家。这次失败，会让他们下次做得更好。所以，即使你的生意失败，不管这是不是因为你的思想或行为与众不同，你都要学会把你的不同之处化不利为有利，这样你付出的努力才值得。
项目失败后，瑟曼·罗杰斯进入了美国微系统公司，他原本可以质疑这种独一无二的潜在想法，但他没有。在先进微电子器件公司，他发现市场是他的项目所欠缺的。于是他挖走了公司的市场人才洛厄尔·特瑞夫，因而又为自己独特的进军微芯片之路添加了一套不一样的市场方案。他的理念只需作出这步调整，就能反败为胜。
你如何才能知道自己是否已经跨过那条底线？你如何才能知道什么时候你已经从有创造力走到了让人感到毛骨悚然或者说从符合标准走到了令人感到奇怪的地步。判断自己总是很难，因为自我感知不够全面、客观。在那些趋向于把任何与众不同的事都看成是非法、唐突或奇异的批评家看来，你的自我评价只会变得更糟。同时要记得当你做了不同的事或是采用了不同的方式时，那些批评你的人并不理解为什么你这样做，他们也不能洞察你的梦想。在你接受评价之前，要考虑它的来源，问问下面这些问题：
他们是你公司的人吗？
他们的依附点是否正是你要改变的地方？
他们在生意上是不是表现得不太一样？最近呢？
他们对改变或不同是不是总持批评态度？
他们以前的批评意见是否站得住脚？
同样，也要看看他们在批评什么。他们是在质疑你的想法、你的能力，还是在质疑涉及的风险？客观对待批评会使人更容易接受它。想象一下他们是在批评别人——一个你认识但不是很敬重的人。
如果你不能得知太多有关批评者的情况，那就向一个值得信任、知识渊博、见多识广的人转述他们的批评，看看他的反应。关注他反应背后的原因，而不仅是他的意见。这不是选举也不是声望比赛；不要受到 “多数原则”的束缚。根据定义，当你做了不一样的事或者用了新方法，你就成了少数派。在民主社会，遵循“多数原则”是一种趋向。也许你会问为什么，如果自由企业要受到“多数原则”的约束，那么我们的自由企业体系还有什么不同之处？
如果沃特·迪斯尼去顾及大多数人很讨厌老鼠，即使你给它们起了名字也没用，那么现在也就不会有迪斯尼的存在，他也不用炒他老板的鱿鱼了。
果雷·科罗克考虑到当时大多数人不认为全美免下车餐馆的经营状况会有好转，那么现在也就不会有麦当劳的存在, 他也不用炒他老板的鱿鱼。
如果查理·卢宾(Sara Lee的创始人) 考虑到当时“没有人不喜欢”新鲜的食品，把它们冰冻是很奇怪的念头，那么现在也就不会有Sara Lee，他也不用炒他老板的鱿鱼。
霍华德·舒尔茨的
星巴克：本末倒置
放下你手中的双倍意式浓缩咖啡或是拿铁咖啡，想想在1982年的时候它是什么样子。“原味还是低咖啡因，女士？”或是“先生，加奶油还是糖？”这就是当霍华德·舒尔茨离开他在瑞典大公司的工作，来到西雅图为他的客户之一——星巴克做市场主管时的情形。那时的星巴克共有四家传统分店，按磅而不是按杯来卖咖啡。霍华德加入星巴克的一个主要原因是它的两个创始人愿意分给他一些股权作为他辛苦劳动的回报，这对霍华德而言意义重大。此外，他还从星巴克身上预见到了一些东西，他看到了它的潜力。
早些年还在欧洲工作时，霍华德有一次去意大利访问，他发现意大利有20万家咖啡店，而在美国一家都没有，他对这一现象产生了很大的兴趣。他试着为他的想法勾勒了一幅蓝图，但星巴克的两个老板不同意。最终霍华德还是说服了他们进行尝试。尝试虽然大获成功，可他们并不打算大力推广(注意：埃尔默·温特否决了尝试结果，成为了一个创业者；而星巴克的两个店主却因为否决了尝试结果，失去了一个机会)。
因此，三年后，霍华德离开了星巴克，成立了他自己的公司。大部分潜在投资者都觉得他的想法很疯狂。霍华德不计酬劳地工作了一年来筹集启动资金。他的妻子怀孕了，但他还在烘焙咖啡。“我深信我是对的。”他说。最后，他从听得进他的想法的投资者那里筹得了100万美元。他成功地开办了三家咖啡店，16个月后，他实现了一个不可能的梦想，他收购了星巴克。如今，星巴克有了数百家分店，每周都有新的分店开业。公司每个星期为100多万人服务，成为北美最大的特制咖啡零售商和烘焙商。
1982年时，常规咖啡是按磅而不是按杯来卖，这不仅对星巴克的最初所有者来说是真理，对霍华德想从他们身上寻求投资的大多数人来说也是如此。我问霍华德他是怎么知道自己是对的而别人都错了，又是如何知道这一常规能够被打破。
“我不认为一个人从刚开始就知道自己是对的。”
霍华德告诉我，“但我强烈地感到咖啡对社交而言提供了一个谈话渠道，像我在意大利看到的咖啡店，它创造了一个会面场所和一种新的生活方式，这一点在美国也是行得通的。”他并不关心财政上两难的局面(妻子怀孕、没有工作、前途渺茫)。他担心的是，在他所处的环境下，打破被视为不能打破的常规会受到大家的阻挠。
“儿子，醒醒吧，闻闻你的咖啡，这是美国，不是意大利。找份正经工作来养家糊口。”
——霍华德的父亲
有人说霍华德很幸运，因为能够将常规打破。霍华德用布兰奇·里基的话作为回应：“幸运只垂青有周密计划的人。”
我们民主政府的形式与我们的自由企业体系有很多相似之处。两者都牵扯到“多数原则”(如果是自由企业的话，市场需求就是它的“多数原则”)，但是，两者的精髓又在于保护那些与众不同的人。在合理的限度下，由于他们的与众不同所创造的价值，我们的体系会认可和奖励这部分人，以此来鼓励独创。所以，记住与众不同是可以的。唯一能把与众不同变成坏事的情况是你让它阻止你实现梦想。所以，开始行动吧。要成为一个创业者，你必须做些不一样的事或者采用不一样的方式。避免做任何非法、唐突或古怪的事，权衡批评者的具体情况以及他们的批评意见，这样你才能知道自己是不是走得太远了。但是，不要害怕与众不同。也不要担心打破一些常规(但不是法律)。你应该让传统成为你的灵感，而不是限制。
——汉堡王餐厅
现状的常规
根据定义，企业家常常打破常规，即使只是现状的常规。大部分企业家甚至做得更多。
好的管理人员为他们的员工制定好表现标准，达到了这个标准就对他们进行奖励。把所有的点连起来，得到一个和事先规定好的一样的模型，你就能赢得奖励。企业家也喜欢规划这些点(也就是规划要求)。我是说“喜欢”吗？实际上，它根本不是喜不喜欢的问题；他们非得要创造他们自己的模式。他们像玩Fast Eddie Felson 游戏那样，“从来没人做过”或者至少看来他们从来没有玩过。他们忍不住要打破几条常规：
1. 它没法完成。
2. 那是完成它的唯一办法。
3. “他们”是能做这件事的唯一人选。
4．谁都能做。
“它没法完成”对创业者来说实际是一种诱惑，激发他去证明“它”是可以完成的。如果别人尝试失败，那么这种诱惑会变得更加强烈。例如，尽管近来很多航空公司都不景气或者破产了，可还是新成立了几家航空公司。
埃尔默·温特“为什么不”的经验教训
克服“它没法完成”这个症候群也许还需要一番内心斗争。如果你对“它没法完成”这个念头的最初和下意识反应是“为什么不？”那么斗争会容易得多。在这个意义上，“为什么不”其实不是一个问题而是一种宣告。“我看不出有任何理由使它没法完成，所以它是可以做到的。”
埃尔默·温特和别人合伙在密尔沃基开了一家小人力资源公司。三年后，他们打算在明尼阿波利斯再开一家。埃尔默通过商会安排和一些明尼阿波利斯商人进行了会面，着手做了一些一手的市场调查。每个人都告诉埃尔默，说他或她不会采用临时帮助服务，因为没有人想雇用不是很在行的人。“在明尼阿波利斯，我们是不一样的。”他们告诉他,“你的临时服务在这里行不通。”他们一致断言：“把Manpower带到明尼阿波利斯是个糟糕的主意。”
在回去的飞机上，埃尔默仔细查看了他的笔记。当然，这些反应和当初他开办第一家Manpower公司之前访问密尔沃基商人得到的反应没什么两样。第二天，他召集了一些人，告诉他们：“看，虽然调查显示这不是个好主意，但不管怎样我们还是开始吧。”
如今的常规是所有的管理人员都重视市场调查，当结果都一致消极时他们尤其重视。埃尔默怎样才能忽视它，怎样才能打破常规？首先，他尝试通过宣称他“不是一时冲动的人”来证明他的行为。然后，他讲了一个朋友的故事。这个朋友叫克里夫·索都，是一个万事通，他用他的爱好帮了埃尔默——利用焊接旧的车挡来雕刻大型雕像。
每当埃尔默遇上似乎不能完成的任务时，他就会问克里夫：“我们要怎么做？”或者“我们真能做吗？”有时埃尔默会很沮丧，说：“我们没有办法做这件事。”每次克里夫的回答都是一样的：“为什么不能？”
埃尔默从克里夫那学到重要的一课。现在他总是反对人们第一反应就说你不能做某件事，或者更糟，说你不能做到是因为之前从未有人做过。埃尔默总是说：“可能时间不同了，或者条件不同了，再者我们能用不同的方法来做。为什么不试试呢？”他确信“为什么不”的态度的确帮助他这些年创办和发展了Manpower公司。
如果别人已经证明一件事情有可以完成的办法，那你就去证明他们的办法并不是唯一的,否则你所期望的一切都只是在重复别人。创业者唯独不能接受重复,甚至那些看来和别人一样的生意，对它的创业者来说都是不同的。
如果你相信“他们”是能做这件事的唯一人选，那你就把“他们”看成是巨人了。创业者们相信有巨人的存在——像哥里亚斯(Goliath)——但他们同时把自己看成是杀死巨人的大卫。
市场专家说，如果某项生意谁都能做，那么你可能得疲于应付未来的竞争，所以应该重新调整你的眼界。创业的人既不会忽视潜在的竞争，也不会对竞争视而不见。但是，当别人看到竞争，他们却看到机会。
在我为企业家做代理的这些年里，我看到过他们打破常规，也看到过其他人因为不去尝试而失败，这些人不是企业家。那些尝试过但没能成功的人也可以算是企业家。很少有企业家因为尝试去做没法完成的事情而失败。通常，他们失败是因为时间、方法或者用人不当。
在打破常规前，你要保证你了解那些常规，也明白它们为什么存在。一种习惯的行为过程发展成常规总有它的道理。你需要付出时间和努力来了解这些常规。如果你能跳过这关键的一步，就能理清混乱的局面。
很多成功的企业家都才华出众，这使你认为打破常规是他们的特性。事实上，绝大多数企业家在创业前就开始磨炼基本的商业技能，而打破常规只是他们实现总体目标的一个办法。里奇·梅曼拥有三十多家餐馆且因每家餐馆的主题、装饰和菜单都不同而广受称赞。在他开办第一家餐馆很久以前，他通过在父亲的熟食店上班学到了经营餐饮业的基本知识。类似的，休·海夫勒在《君子》杂志打下了基础，埃德温·兰德在柯达公司, 乔·苏利文在Swift公司, 哈罗德·季宁在 ITT, 埃德森·迪·卡斯特在 Digital Equipment, 而瑟曼·罗杰斯在美国微系统公司和美国先进微电子器件公司打下了基础。
这些企业家先掌握了工作的基本知识，然后在运用中打破常规。他们因打破常规而闻名，可如果他们没有掌握基础业务，打破常规未必能够成功。
对多数企业家来说，打破常规是一件很自然的事。如果你想挣脱行为限制的束缚，为公司建立起新的神经中枢，它毕竟是个先决条件。虽然自然，可绝不容易。即使你有打破常规的基础，你还需要决心和力量把打破常规这个潜在的不利条件化作有利条件。
对创业者来说，失亦是得
乔治·斯坦博纳说：“输得起才能赢。”我想那些吸取失败教训的人也是赢家。这次失败，会让他们下次做得更好。所以，即使你的生意失败，不管这是不是因为你的思想或行为与众不同，你都要学会把你的不同之处化不利为有利，这样你付出的努力才值得。
项目失败后，瑟曼·罗杰斯进入了美国微系统公司，他原本可以质疑这种独一无二的潜在想法，但他没有。在先进微电子器件公司，他发现市场是他的项目所欠缺的。于是他挖走了公司的市场人才洛厄尔·特瑞夫，因而又为自己独特的进军微芯片之路添加了一套不一样的市场方案。他的理念只需作出这步调整，就能反败为胜。
你如何才能知道自己是否已经跨过那条底线？你如何才能知道什么时候你已经从有创造力走到了让人感到毛骨悚然或者说从符合标准走到了令人感到奇怪的地步。判断自己总是很难，因为自我感知不够全面、客观。在那些趋向于把任何与众不同的事都看成是非法、唐突或奇异的批评家看来，你的自我评价只会变得更糟。同时要记得当你做了不同的事或是采用了不同的方式时，那些批评你的人并不理解为什么你这样做，他们也不能洞察你的梦想。在你接受评价之前，要考虑它的来源，问问下面这些问题：
他们是你公司的人吗？
他们的依附点是否正是你要改变的地方？
他们在生意上是不是表现得不太一样？最近呢？
他们对改变或不同是不是总持批评态度？
他们以前的批评意见是否站得住脚？
同样，也要看看他们在批评什么。他们是在质疑你的想法、你的能力，还是在质疑涉及的风险？客观对待批评会使人更容易接受它。想象一下他们是在批评别人——一个你认识但不是很敬重的人。
如果你不能得知太多有关批评者的情况，那就向一个值得信任、知识渊博、见多识广的人转述他们的批评，看看他的反应。关注他反应背后的原因，而不仅是他的意见。这不是选举也不是声望比赛；不要受到 “多数原则”的束缚。根据定义，当你做了不一样的事或者用了新方法，你就成了少数派。在民主社会，遵循“多数原则”是一种趋向。也许你会问为什么，如果自由企业要受到“多数原则”的约束，那么我们的自由企业体系还有什么不同之处？
如果沃特·迪斯尼去顾及大多数人很讨厌老鼠，即使你给它们起了名字也没用，那么现在也就不会有迪斯尼的存在，他也不用炒他老板的鱿鱼了。
果雷·科罗克考虑到当时大多数人不认为全美免下车餐馆的经营状况会有好转，那么现在也就不会有麦当劳的存在, 他也不用炒他老板的鱿鱼。
如果查理·卢宾(Sara Lee的创始人) 考虑到当时“没有人不喜欢”新鲜的食品，把它们冰冻是很奇怪的念头，那么现在也就不会有Sara Lee，他也不用炒他老板的鱿鱼。
霍华德·舒尔茨的
星巴克：本末倒置
放下你手中的双倍意式浓缩咖啡或是拿铁咖啡，想想在1982年的时候它是什么样子。“原味还是低咖啡因，女士？”或是“先生，加奶油还是糖？”这就是当霍华德·舒尔茨离开他在瑞典大公司的工作，来到西雅图为他的客户之一——星巴克做市场主管时的情形。那时的星巴克共有四家传统分店，按磅而不是按杯来卖咖啡。霍华德加入星巴克的一个主要原因是它的两个创始人愿意分给他一些股权作为他辛苦劳动的回报，这对霍华德而言意义重大。此外，他还从星巴克身上预见到了一些东西，他看到了它的潜力。
早些年还在欧洲工作时，霍华德有一次去意大利访问，他发现意大利有20万家咖啡店，而在美国一家都没有，他对这一现象产生了很大的兴趣。他试着为他的想法勾勒了一幅蓝图，但星巴克的两个老板不同意。最终霍华德还是说服了他们进行尝试。尝试虽然大获成功，可他们并不打算大力推广(注意：埃尔默·温特否决了尝试结果，成为了一个创业者；而星巴克的两个店主却因为否决了尝试结果，失去了一个机会)。
因此，三年后，霍华德离开了星巴克，成立了他自己的公司。大部分潜在投资者都觉得他的想法很疯狂。霍华德不计酬劳地工作了一年来筹集启动资金。他的妻子怀孕了，但他还在烘焙咖啡。“我深信我是对的。”他说。最后，他从听得进他的想法的投资者那里筹得了100万美元。他成功地开办了三家咖啡店，16个月后，他实现了一个不可能的梦想，他收购了星巴克。如今，星巴克有了数百家分店，每周都有新的分店开业。公司每个星期为100多万人服务，成为北美最大的特制咖啡零售商和烘焙商。
1982年时，常规咖啡是按磅而不是按杯来卖，这不仅对星巴克的最初所有者来说是真理，对霍华德想从他们身上寻求投资的大多数人来说也是如此。我问霍华德他是怎么知道自己是对的而别人都错了，又是如何知道这一常规能够被打破。
“我不认为一个人从刚开始就知道自己是对的。”
霍华德告诉我，“但我强烈地感到咖啡对社交而言提供了一个谈话渠道，像我在意大利看到的咖啡店，它创造了一个会面场所和一种新的生活方式，这一点在美国也是行得通的。”他并不关心财政上两难的局面(妻子怀孕、没有工作、前途渺茫)。他担心的是，在他所处的环境下，打破被视为不能打破的常规会受到大家的阻挠。
“儿子，醒醒吧，闻闻你的咖啡，这是美国，不是意大利。找份正经工作来养家糊口。”
——霍华德的父亲
有人说霍华德很幸运，因为能够将常规打破。霍华德用布兰奇·里基的话作为回应：“幸运只垂青有周密计划的人。”
我们民主政府的形式与我们的自由企业体系有很多相似之处。两者都牵扯到“多数原则”(如果是自由企业的话，市场需求就是它的“多数原则”)，但是，两者的精髓又在于保护那些与众不同的人。在合理的限度下，由于他们的与众不同所创造的价值，我们的体系会认可和奖励这部分人，以此来鼓励独创。所以，记住与众不同是可以的。唯一能把与众不同变成坏事的情况是你让它阻止你实现梦想。所以，开始行动吧。要成为一个创业者，你必须做些不一样的事或者采用不一样的方式。避免做任何非法、唐突或古怪的事，权衡批评者的具体情况以及他们的批评意见，这样你才能知道自己是不是走得太远了。但是，不要害怕与众不同。也不要担心打破一些常规(但不是法律)。你应该让传统成为你的灵感，而不是限制。