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什么是“产品成本企划控制管理”？笔者认为,产品成本企划控制管理就是在和谐的理念下将成本管理置身于管理的最前沿，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构实施充分透彻的分析，通过战略成本预测、决策、计划和控制来组织成本管理，减少或消除不增值作业，达到成本持续降低，顾客不断满意的可持续的竞争优势的目标。其侧重于在策划与开发阶段结合工程学的方法对成本进行预测、监控。
一、为何需要和谐企划成本控制管理
(一)和谐是现代制造业发展的新理念
党的十六大报告提出：“可持续发展能力不断增强，生态环境得到改善，资源利用效率显著提高，促进人与自然的和谐，推动整个社会走上生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。”因此，要贯彻党的十六大精神，要实现现代制造业健康发展，就要把和谐作为现代制造业发展的新理念。和谐预测决策，可以减少企业不必要的资源浪费；和谐组织控制，可以提高企业效率；和谐产品价值、顾客价值和企业社会价值的统一，可以创建企业形象和塑造企业声誉。
(二)产品成本企划控制管理是现代制造业发展的前提和必然要求
传统的成本管理大都是反馈式控制思想，即将成本控制的重点放在事中和事后控制，而较少地运用事前控制。随着顾客需求的多样化和产品技术革新的飞速发展，现代制造业的生产组织方式从少品种大量生产逐步地转变为灵活性、多元化的顾客式生产。产品和生产过程需要不断重新设计，加以改进，满足不同顾客的需要。单纯的反馈式成本控制就难以适应企业生产组织方式不断变化的需要。于是企业要生存与发展，就需要超前制胜的管理，需要从源头进行成本控制管理，即在成本管理上要具有长远性、全面性、外向性、及时性，以克服传统成本管理模式下管理目标的短期性、管理对象的局限性、管理内容的狭隘性、管理形式的滞后性。
二、现代制造业的和谐产品成本企划控制管理
笔者认为，产品成本企划不应将成本单纯看成是账簿的产物，产品成本是在制造过程中发生的，就应该从工程学的、价值链的层面去把握成本信息，以价值工程学的方法对成本进行预测、监控。更进一步说，成本企划可看成是会计、工程与组织这三门知识的汇集，其着眼于中长期的策划，是与产品开发相关联的战略性管理。
(一)创新思想
首先，克服传统成本节省思想。要从价值链的角度去探索成本降低的潜力，树立事前预防重于事后调整的思想，即企划控制管理很重要，避免不必要的成本发生。其次要克服成本管理的初级形态，即增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面。制造业的生产相应地也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变，成本效能理论给出企业一种创新思路：单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的高级形态。
(二)分析价值链
根据全生命周期成本的思想，制造企业价值链应包括外部价值链和内部价值链两个部分。外部价值链将企业视为整个产品价值链系统的一部分，完整的价值链系统还包括企业供应商和购买方所执行的各种作业。外部价值链分析是使企业明确自己在价值链中的位置，注意其上游供应商和下游分销商的价值链，并分析利用其上、下游价值链的可能性，如通过对顾客购买成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的成本定位，开发出适销对路的产品。内部价值链是指企业各业务员单元之间的价值链。进行价值链分析首先要找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值企业。价值作业分为两类：主要作业和支持作业。主要作业包括采购、制造、产品发送、营销等，支持作业包括技术开发、质量管理、财务管理等。通过分析每种作业对企业相对成本地位贡献大小识别出企业内部的非增值作业、低效率作业以便进行改善和削减。辨别出这些作业后，需要进一步分析导致这些成本产生的原因，以便从成本产生的根源来消除非增值作业和改善低效率作业(见图1)。
(三)设定目标成本
通常认为在产品设计阶段，其成本的80%即约束性成本就已经确定了(见图2)。这一观点也不难理解，一旦产品的设计完成，产品使用材料的类型、规格、数量以及产品的人工、生产工艺就已经确定。所以和谐目标成本应是在产品设计时成本就小于市场价格，那么产品本身这一先天性缺陷在日后就不会发作。可运用目标成本法进行成本控制，步骤如下：
1.由市场可接受的产品价格倒算出产品的目标成本
在制定产品的目标成本时，必须以市场为出发点。综合考虑产品的功能、性质、市场的接受能力、有无污染以及竞争对手的情况和顾客的认知价值等多种因素制定出产品的价格，然后确定目标利润。为实现目标利润，在产品和工序设计阶段就要确保产品的预计成本小于或等于产品目标成本，则可推出：
目标成本＝目标价格－目标利润、目标税金
2.根据目标成本促进产品和工序设计方案的改进
产品及工序设计完成后，运用虚拟制造在产品及制造活动建立模型与仿真，通过测试，分析获得产品的真实成本，对产品真实成本与目标成本进行比较，促使产品设计人员努力改进产品及产品工序的设计方案，让设计人员在产品真正加工之前就了解设计产品的未来成本，并将产品成本在其生产之前控制在目标成本之内。
对于新产品设计阶段的产品目标成本控制，不要陷入急功近利的怪圈之中，要应用杠杆管理的原理，获得有关竞争者或行业平均值，应积极地对产品及生产工艺进行改进，以降低目标成本，消除这一竞争隐患。
(四)应用价值工程
目标成本制定后，就要进行分解，和谐成本分解要根据价值链分析对各作业所需资源的估算价值进行成本分析和改进。在此环节中，首先可以利用成本企划的主要方法——价值工程技法将目标成本按照产品的功能分解并确定完成每一环节所需要的构造件，再将该功能域的目标成本分解到各构造件中。目标分解后进入下一个环节——成本动因分析。从战略的角度分析成本动因可将其分为结构性成本动因和执行性成本动因，其中结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，而执行性成本动因发生在结构性成本动因之后，是与企业执行作业程序有关的成本动因，运用价值与功能的对比，通过工艺流程分析、产品设计等对成本动因进行选择、优化、控制、革新，消除、减少非增值作业，提高增值作业的效率，改进现有成本状况，最终达到目标成本。
价值工程实际上是为了寻找降低成本的途径而对产品所进行的重新设计。价值工程的第一阶段，用来确定产品能否在可接受的利润水平上进行生产，通过目标价格和目标利润得出公司的容许成本，由容许成本和由PPDM为基础的成本估计相比较,确定成本削减目标。在价值工程的第二阶段，确定了需要进行的成本消减后，再由各个部门人员组成的团队，包括产品设计部、工程部、采购部、生产部、销售部以及零件供应部共同确定每一主要功能的容许成本，使主要功能的成本消减达到容许成本的要求。在实施过程中，针对复杂产品制造的特点和价值工程的原理，建立下面的优化模型：
产品主要功能的成本与产品总成本的比率Qj和产品的主要功能对产品性能的贡献Wj的关系可以表示为:
Qj=C(l,g,f,h)/∑C≤Wj
其中C为主要功能成本函数；三个自变量l，g，f，h分别代表料、工、修、费。
如果实际设计中没有满足上式，则根据料工费的投入情况，确定成本削减的目标，进行再设计。依据同样的方法，进行零部件层次的目标成本规划，实现零部件设计阶段的成本控制。同时，采取对企业进行内部工程再造，设计小组应着重对产品的生产过程重新的审视，采用新的设计方式，对产品的加工和装配程序进行重新设计，同原材料和外购件的供应者相联结，创建适时生产系统，清除生产中不增值的作业同时提高生产中增值作业的效率，从而确定最终的目标成本。
(五)应用供应链
供应链管理在近年来得到广泛研究，基于供应链的目标成本法是将市场压力从供应链下游客户向上游供应商传递，成为一种能够适用于供应链的成本管理工具。根据供应链上的目标成本管理，零部件层次的目标成本确定了供应商的价格，也把公司面临的竞争压力传递给了供应商，使供应商尽可能早地参与到设计过程中来。供应商提供并接收一些信息，这些信息被用于降低成本的设计过程中，同时供应商也提供对每一零件的成本估计，这些估计信息被用于零件级目标成本的计算过程中，并且该成本计算过程受到了目标成本制的主要规则的限制，即目标成本不能被违背。通过供应商的努力仍无法实现该目标成本，供需双方就应该通过协商，放松对零部件质量和功能规格要求，而保持最终产品的规格要求，使供方成本降低，实现产品设计协同中的目标成本管理。
通过连锁成本计算系统，由零件级目标成本得出供应商目标价格，供应商的目标成本系统又进一步计算出产品级目标成本和零件级目标成本，把购买者所面临的竞争压力传递给了供应商的产品设计者。如果供应商的供应商也运用目标成本系统，那么这个连锁的过程就贯穿了整个供应链，使得整条供应链变得有效率。
(六)加强时间观念
在价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的龙头地位，就要尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应，投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间。
(山东经济学院研究生部)
一、为何需要和谐企划成本控制管理
(一)和谐是现代制造业发展的新理念
党的十六大报告提出：“可持续发展能力不断增强，生态环境得到改善，资源利用效率显著提高，促进人与自然的和谐，推动整个社会走上生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。”因此，要贯彻党的十六大精神，要实现现代制造业健康发展，就要把和谐作为现代制造业发展的新理念。和谐预测决策，可以减少企业不必要的资源浪费；和谐组织控制，可以提高企业效率；和谐产品价值、顾客价值和企业社会价值的统一，可以创建企业形象和塑造企业声誉。
(二)产品成本企划控制管理是现代制造业发展的前提和必然要求
传统的成本管理大都是反馈式控制思想，即将成本控制的重点放在事中和事后控制，而较少地运用事前控制。随着顾客需求的多样化和产品技术革新的飞速发展，现代制造业的生产组织方式从少品种大量生产逐步地转变为灵活性、多元化的顾客式生产。产品和生产过程需要不断重新设计，加以改进，满足不同顾客的需要。单纯的反馈式成本控制就难以适应企业生产组织方式不断变化的需要。于是企业要生存与发展，就需要超前制胜的管理，需要从源头进行成本控制管理，即在成本管理上要具有长远性、全面性、外向性、及时性，以克服传统成本管理模式下管理目标的短期性、管理对象的局限性、管理内容的狭隘性、管理形式的滞后性。
二、现代制造业的和谐产品成本企划控制管理
笔者认为，产品成本企划不应将成本单纯看成是账簿的产物，产品成本是在制造过程中发生的，就应该从工程学的、价值链的层面去把握成本信息，以价值工程学的方法对成本进行预测、监控。更进一步说，成本企划可看成是会计、工程与组织这三门知识的汇集，其着眼于中长期的策划，是与产品开发相关联的战略性管理。
(一)创新思想
首先，克服传统成本节省思想。要从价值链的角度去探索成本降低的潜力，树立事前预防重于事后调整的思想，即企划控制管理很重要，避免不必要的成本发生。其次要克服成本管理的初级形态，即增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面。制造业的生产相应地也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变，成本效能理论给出企业一种创新思路：单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的高级形态。
(二)分析价值链
根据全生命周期成本的思想，制造企业价值链应包括外部价值链和内部价值链两个部分。外部价值链将企业视为整个产品价值链系统的一部分，完整的价值链系统还包括企业供应商和购买方所执行的各种作业。外部价值链分析是使企业明确自己在价值链中的位置，注意其上游供应商和下游分销商的价值链，并分析利用其上、下游价值链的可能性，如通过对顾客购买成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的成本定位，开发出适销对路的产品。内部价值链是指企业各业务员单元之间的价值链。进行价值链分析首先要找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值企业。价值作业分为两类：主要作业和支持作业。主要作业包括采购、制造、产品发送、营销等，支持作业包括技术开发、质量管理、财务管理等。通过分析每种作业对企业相对成本地位贡献大小识别出企业内部的非增值作业、低效率作业以便进行改善和削减。辨别出这些作业后，需要进一步分析导致这些成本产生的原因，以便从成本产生的根源来消除非增值作业和改善低效率作业(见图1)。
(三)设定目标成本
通常认为在产品设计阶段，其成本的80%即约束性成本就已经确定了(见图2)。这一观点也不难理解，一旦产品的设计完成，产品使用材料的类型、规格、数量以及产品的人工、生产工艺就已经确定。所以和谐目标成本应是在产品设计时成本就小于市场价格，那么产品本身这一先天性缺陷在日后就不会发作。可运用目标成本法进行成本控制，步骤如下：
1.由市场可接受的产品价格倒算出产品的目标成本
在制定产品的目标成本时，必须以市场为出发点。综合考虑产品的功能、性质、市场的接受能力、有无污染以及竞争对手的情况和顾客的认知价值等多种因素制定出产品的价格，然后确定目标利润。为实现目标利润，在产品和工序设计阶段就要确保产品的预计成本小于或等于产品目标成本，则可推出：
目标成本＝目标价格－目标利润、目标税金
2.根据目标成本促进产品和工序设计方案的改进
产品及工序设计完成后，运用虚拟制造在产品及制造活动建立模型与仿真，通过测试，分析获得产品的真实成本，对产品真实成本与目标成本进行比较，促使产品设计人员努力改进产品及产品工序的设计方案，让设计人员在产品真正加工之前就了解设计产品的未来成本，并将产品成本在其生产之前控制在目标成本之内。
对于新产品设计阶段的产品目标成本控制，不要陷入急功近利的怪圈之中，要应用杠杆管理的原理，获得有关竞争者或行业平均值，应积极地对产品及生产工艺进行改进，以降低目标成本，消除这一竞争隐患。
(四)应用价值工程
目标成本制定后，就要进行分解，和谐成本分解要根据价值链分析对各作业所需资源的估算价值进行成本分析和改进。在此环节中，首先可以利用成本企划的主要方法——价值工程技法将目标成本按照产品的功能分解并确定完成每一环节所需要的构造件，再将该功能域的目标成本分解到各构造件中。目标分解后进入下一个环节——成本动因分析。从战略的角度分析成本动因可将其分为结构性成本动因和执行性成本动因，其中结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，而执行性成本动因发生在结构性成本动因之后，是与企业执行作业程序有关的成本动因，运用价值与功能的对比，通过工艺流程分析、产品设计等对成本动因进行选择、优化、控制、革新，消除、减少非增值作业，提高增值作业的效率，改进现有成本状况，最终达到目标成本。
价值工程实际上是为了寻找降低成本的途径而对产品所进行的重新设计。价值工程的第一阶段，用来确定产品能否在可接受的利润水平上进行生产，通过目标价格和目标利润得出公司的容许成本，由容许成本和由PPDM为基础的成本估计相比较,确定成本削减目标。在价值工程的第二阶段，确定了需要进行的成本消减后，再由各个部门人员组成的团队，包括产品设计部、工程部、采购部、生产部、销售部以及零件供应部共同确定每一主要功能的容许成本，使主要功能的成本消减达到容许成本的要求。在实施过程中，针对复杂产品制造的特点和价值工程的原理，建立下面的优化模型：
产品主要功能的成本与产品总成本的比率Qj和产品的主要功能对产品性能的贡献Wj的关系可以表示为:
Qj=C(l,g,f,h)/∑C≤Wj
其中C为主要功能成本函数；三个自变量l，g，f，h分别代表料、工、修、费。
如果实际设计中没有满足上式，则根据料工费的投入情况，确定成本削减的目标，进行再设计。依据同样的方法，进行零部件层次的目标成本规划，实现零部件设计阶段的成本控制。同时，采取对企业进行内部工程再造，设计小组应着重对产品的生产过程重新的审视，采用新的设计方式，对产品的加工和装配程序进行重新设计，同原材料和外购件的供应者相联结，创建适时生产系统，清除生产中不增值的作业同时提高生产中增值作业的效率，从而确定最终的目标成本。
(五)应用供应链
供应链管理在近年来得到广泛研究，基于供应链的目标成本法是将市场压力从供应链下游客户向上游供应商传递，成为一种能够适用于供应链的成本管理工具。根据供应链上的目标成本管理，零部件层次的目标成本确定了供应商的价格，也把公司面临的竞争压力传递给了供应商，使供应商尽可能早地参与到设计过程中来。供应商提供并接收一些信息，这些信息被用于降低成本的设计过程中，同时供应商也提供对每一零件的成本估计，这些估计信息被用于零件级目标成本的计算过程中，并且该成本计算过程受到了目标成本制的主要规则的限制，即目标成本不能被违背。通过供应商的努力仍无法实现该目标成本，供需双方就应该通过协商，放松对零部件质量和功能规格要求，而保持最终产品的规格要求，使供方成本降低，实现产品设计协同中的目标成本管理。
通过连锁成本计算系统，由零件级目标成本得出供应商目标价格，供应商的目标成本系统又进一步计算出产品级目标成本和零件级目标成本，把购买者所面临的竞争压力传递给了供应商的产品设计者。如果供应商的供应商也运用目标成本系统，那么这个连锁的过程就贯穿了整个供应链，使得整条供应链变得有效率。
(六)加强时间观念
在价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的龙头地位，就要尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应，投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间。
(山东经济学院研究生部)