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摘要：本文重点对现代西方物流产业的演进中物流领导者阶段（LLP模型）的产生、主体及运作模式进行了研究。对我国物流产业以及物流企业的发展都具有很好的借鉴、指导意义。
关键词：第三方物流；领导型物流；主办物流服务商；第四方物流
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1002-3100(2007)02-0078-04
Abstract: The paper introduces the development of oversea logistics industry with the focus on the study of the character of lead logistics phase. It has the strong practical guidance to the development of China logistics industry and logistics companies.
Key words: third-party logistics; lead logistics; lead logistics provider; the fourth-party logistics
近年来，领导型物流模式为越来越多的西方企业所采用。西方物流巨头们也纷纷表示要成为未来物流产业的领导者。国外的领导型物流的发展已经积累了相当多的理论与实践经验，而我国的物流企业和物流服务使用者对领导型物流及其运作模式仍然不熟悉。2005年底，我国物流产业全面对外开放，国外物流巨头纷纷涌入我国，给本土物流企业带来很大冲击。本文通过研究西方物流产业和领导型物流的发展，对我国物流产业的发展及我国物流企业如何与西方物流巨头进行竞争与合作具有一定的启示。
1领导型物流模式研究
1.1领导型物流的产生
1.1.1领导型物流产生的背景。从国际物流产业的演变过程看，20世纪50年代晚期至70年代晚期，是以第一方和第二方物流为主的物流发展阶段。现代第三方物流（3PL）是随着20世纪80年代后期运输业自由化和上世纪90年代初代托运人（即商品的提供者）更加注重发展“核心业务”的趋势而出现并流迅速成长的。这种高增长高分散经营的状况使得物流产业内合并整合的时机成熟。一个快速增长的市场吸引了很多打算扩张的买家。同时，分散经营又给规模较大且拥有大量资金的公司提供了许多兼并的机会。随着市场的逐步成熟，那些持续高速度发展的企业也为占据市场份额更多地选择以兼并和收购来补充、扩展他们的业务。一批实力强大的超级物流服务商的规模仍在不断扩张, 主导了物流产业甚至国民经济的发展，具有国际竞争力的新寡头经济格局正在形成。
20世纪90年代以来，随着信息技术的革命、规模经济的发展，全球经济的一体化和专业化分工的不断深化，拖运人的多样化偏好以及信息技术的发展等诸多因素的影响，对物流服务的需求也在向“多品种、小批量、低耗高效、弹性款式、多制定做按需设计、零库存快交货、内涵扩张”的企业柔性服务方式转变。这种需求促生了以整合企业供应链管理为主的领导型物流模式的出现。
1.1.2领导型物流产生的理论基础。美国的埃森哲咨询公司最早提出企业物流外包有三个不同的层次，每个层次都比上一层有着更加深刻的意义。第一层是传统的物流外包，是指通过合同规定一家物流服务商为企业提供单一的、明确界定的物流服务；第二层是第三方物流，物流服务商需要提供整合的解决方案，包括两种以上的物流服务并给予一定的决策权；第三层是第四方物流，指在第三方物流的基础上，获得增值的创新服务。然而随着现代物流产业的发展，第三方物流和第四方物流的局限性逐渐表现出来。20世纪80年代，物流外包业务开始兴盛，一般认为拖运人可以把物流配送完全外包给第三方物流服务商（3PLs），而实际上是许多拖运人或组织仅是将分散的物流站点或制造工厂的物流服务进行逐一的外包，并且进行外包的运输管理的地理区域和模式也是有限的。到了90年代，许多为同一拖运人或组织服务的第三方物流服务商（3PLs）之间也是彼此相互孤立的，而不是承担对物流的职责的全面委托。在90年代，第四方物流也开始发展。第四方物流是物流业务的中间人，本身并不占有物流储运资源，其核心能力在于其强大的物流资源整合能力和卓越的供应链优化技术。第四方物流本身并不实际操作物流，其提供的是一个“综合的供应链解决方案”并将管理拖运人的物流的职责转嫁给外部的组织。其运作模式是通过和几个第三方物流服务商（3PLs）以及运输服务商签署合约来完成的，其服务就是管理他人的资产、他人的网络，没有自己的固定资产，因此让拖运人认可自己的能力是很困难的。
因此现代西方学者按照物流服务商所提供的物流服务的复杂程度把物流产业的发展分为基本服务阶段（LSP模型）、增值服务阶段（3PL模型）、物流领导者阶段（LLP模型）、高阶服务阶段（4PL模型），如图1所示。
领导型物流是介于第三方物流（3PL）和第四方物流（4PL）之间的一层，是第三方物流服务商（3PLs）在纵向上扩大在物流领域的业务范围，在横向上为客户进行物流总体规划，并加强在信息技术方面的投入以及在物流规划方面的积累，同时利用其长期为客户提供物流业务而形成的。主办物流服务商（LLP）通常源于第三方物流（3PL）组织内部，以工作小组或者项目小组的形式出现。利用第三方物流服务商（3PLs）的能力和市场，为客户提供广泛的服务，包括技术、供应链战略技巧、进入市场的能力、项目管理专家等。主办物流服务商（LLP）通常在行业中处于领先地位，有物流实际运作能力、信息技术应用能力、多客户管理能力。同时主办物流服务商（LLP）又具备一定的供应链规划设计能力、管理创新能力、组织变革能力。其在物流专业化操作方面具有不可替代的地位，又具有为客户进行职能优化、资源优化、流程再造、企业信息化平台搭建的能力。
1.2领导型物流模式分析
1.2.1领导型物流的运作模式分析。领导型物流模式下主办物流服务商和其客户之间以合约为基础，风险共担，双方都分享供应链绩效提升带来的利润。
通用汽车公司（General Motor）和北电网络（Nortel）是最早使用领导型物流模式的先锋们，其外包的物流业务量均达数十亿美元。通用汽车公司与Menlo物流公司合资组建Vector供应链管理公司，并在2000年12月把其价值约60亿美元的所有物流活动外包给它。通用汽车公司希望通过全面统一的EDI系统连接，更好地管理供应链系统中所有的物料和整车的物流运作，并把经销商的订货周期从60天缩短到15天。作为主办物流服务商（LLP）的Vector公司负责管理曾经为通用汽车公司提供直接物流服务的几十个第三方物流服务商（3PLs）。这项合同差不多占到了2002年美国第三方物流市场规模650亿美元的10%。Vector公司宣称，2001年就帮助通用汽车公司降低物流成本达1.28亿美元。
北电网络公司在2002年与德讯（K&N）签署协议，将其全球的海外物流运作管理全部交给德讯公司。将公司的物流运作管理剥离给世界一流的物流服务商可以使北电网络将资金和资源更集中于发展和加强其核心竞争力，为客户提供不同的价值。德讯公司为履行此项领导型物流合同专门成立了独立的K&N lead Logistics事业部。德讯公司的任务主要有：负责管理原为北电网络公司服务的大约40家第三方物流服务商（3PLs），包括货代公司、仓储公司、运输公司和其他物流服务供应商等；负责管理第三方物流服务商（3PLs）的各种物流服务，包括进出口操作，存货管理，仓储和分销，以及货运管理等；帮助完善北电网络公司的供应链系统，为其全球客户提供优质服务；降低物流成本10%和减少第三方物流服务商（3PLs）的户头。领导型供应商战略给北电网络公司所带来的收益非常明显，加快了其资金周转时间，提高了全球订单可视化，固定资产大幅削减，提高及时交付率，并减少了库存、运营成本和滞销产品。
K&N承担了全部供应链管理的职责，重点关注IT，流程和人员的管理。其运作模式如图2所示。
通用汽车公司和北电网络公司都是在面临巨大的市场竞争压力的情况下作出的这样一揽子物流外包选择的。他们与所选择的合作伙伴都有多年物流合作的历史并已经建立起深度的相互了解和信任关系。
1.2.2领导型物流的发展。根据美国《财富》杂志100强企业的做法，市场在一段时间后趋向于模仿。90年代早期，通用汽车公司和福特汽车公司开始采用外包的生产模式，引起了外包业务的迅速扩展。随着时间的推移，领导型物流模式也必将为中型企业采纳。第三方物流（3PL）的收入越来越多地来源于其为客户提供的领导型物流服务。领导型物流的潮流将对第三方物流（3PL）造成两种影响。首先，少数可以满足大型托运人较高的要求的大型物流服务商将继续掘取高额利润；其次，它将产生波浪效应，迫使第三方物流服务商（3PLs）成为主办物流服务商（LLP）的分包商。较小的服务商面临着明显的利润率被挤压、成长机遇减少，直至被主办物流服务商（LLP）收购或破产的风险。
要想成为行业中的物流领导者需要以下各种条件，包括一系列的技术能力：第一，具有包括卡车运输、零担卡车运输、空运、海运和仓储等多种服务的多式运输经验。第二，同用户供应链相关的全球各地域范围。第三，完成“总承包”解决方案的复杂管理经验，其中主办物理服务商通过分包关系管理其他较小的第三方物流服务商。第四，必要的分析技巧，以便为托运人提供周全的通过外包获得增值机会的战略安排。第五，强大的技术系统，用以管理大容量数据流，整理出有意义的报告并提供行动指南。第六，足以提供各种解决方案的资金，例如先购买托运人的物流部门，并愿意进入风险与回报共享的合同关系。符合这些要求的物流服务商将成为物流行业精英集团的一部分。同时大的托运人在不断寻找具有领导型物流服务能力的服务商，第三方物流服务商们也感受到扩大业务规模的压力。
2领导型物流研究的现实意义
2.1西方领导型物流发展的启示
领导型物流模式提高了市场的组织化程度，克服了纯粹市场形式导致的较高的外部交易成本和纯粹企业层级制产生的较高的内部组织成本。单一物流服务商之间的竞争转化为物流服务商的共生网络之间的竞争，企业间的合作竞争替代了古典经济学中纯粹的竞争, 物流服务商、咨询公司、信息技术公司达成联盟以在共生网络中“共同优胜”。
领导型物流模式的出现对拖运人选择和使用他们的物流服务提供商也产生了重要影响。西方具有战略眼光的托运人已经把他们的第三方物流服务商（3PLs）当做真正的业务伙伴对待。将第三方物流服务商（3PLs）整合到其业务中，依靠它发挥关键的供应链功能。因此，托运人了解其使用的第三方物流服务商（3PLs）在迅速变化市场中的生存能力就极其重要。
同时，托运人也面临着重要的抉择，需要对其物流伙伴进行定位以确定是选择一个全球的物流伙伴，还是一系列地区性的第三方物流服务商（3PLs），还是各种服务类别中最好的供应商组成的网络。拖运人所选择的第三方物流服务商（3PLs）需要明白拖运人的业务中驱动价值的因素, 并在变化多端的市场上具有良好的定位。只有那些明白市场上不断变化的需求和选择走向成功的第三方物流服务商（3PLs）的托运人，才可以制定出优秀的供应链战略，并因此获得强有力的竞争优势。
当然，拖运人和物流服务商在选择使用领导型物流模式时也存在风险。主办物流服务商（LLP）是客户和第三方物流服务商（3PLs）之间的桥梁，如果主办物流服务商（LLP）与第三方物流服务商（3PLs）的合作出现裂痕，往往会使合作因为信任危机转化成竞争关系。此外，在选择领导型物流模式时，拖运人使用的第三方物流服务商（3PLs）难免会产生这样的担心：主办物流服务商（LLP）自由进出你的信息系统，掌握你的价格和服务特色，然后利用这些信息抢走你的客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。
2.2领导型物流的出现对我国物流产业发展的现实意义
2.2.1领导型物流模式为我国物流产业结构的重组、中小物流服务商的改革、集团化发展提供新的思路。
第一，我国的物流企业由于部门的条块分割、产业的重复建设形成“小而全，大而全”的状况是我国现阶段物流产业结构最具突出的问题。因此，西方领导型物流的出现对我国物流企业的发展具有极大的借鉴意义。领导型物流模式下，物流企业间的横向、纵向联合及优势互补，有助于中国目前众多的小的物流企业打破条块分割, 实现跨部门、跨行业、跨地区、跨经济成分的联合，促进社会物流向专业化的大分工发展。
第二，领导型物流模式也为中小物流企业的发展提供了新的方向。一方面，中小物流服务商可成为物流行业内大的物流服务商的物流服务分包商，为大的物流服务商提供服务；另一方面，中小物流企业可自己形成联盟以弥补中小物流服务商在资金、设备、技术力量等方面存在的不足，使中小物流服务商在利用外部资源中提高自身的竞争力。
第三，它还为我国物流服务商的集团化发展模式树立榜样。领导型物流模式下各个物流服务商是以契约为纽带。而目前我国的物流服务商主要是采用企业集团的形式出现，是以资产为纽带连接在一起的。企业集团呈现出下属企业以全资子公司、控股子公司和通过行政划转而来的单位为主，通过契约和一般参股形成联系的企业比较少。这使得我国的物流企业集团在组建和管理上带有很浓的政治色彩。因此，领导型物流模式给我国的物流企业集团发展提供了新的思路。鼓励物流企业依靠契约联结紧密层和协作层的物流企业。物流企业集团管理的方式也应从直接的上下级行政命令方式转变为以契约为基础获得协调权的方式。
2.2.2领导型物流模式有利于我国物流服务企业在国际竞争中提高竞争优势。领导型物流使得跨国物流服务商在全球范围内寻找合作伙伴，以降低服务成本、扩大服务范围。这也意味着我国的低成本优势将受到强烈的冲击。因此，我国物流企业应借鉴领导型物流模式以提高企业的国际竞争力。
首先，我国物流企业要与国外跨国领导型物流服务商建立合作关系。逐步从低级的合作形态转向具有战略意义的高级企业联盟形态，从单向的技术、资金的吸纳转向为双向、多向的水平式的知识、技术交流。其次，要在我国的物流企业中培养领导型物流企业。在外国跨国物流公司大举进攻我国物流市场的严峻形势下，国内物流企业，尤其是有实力的物流企业应进行全方位的合作，形成规模，共同应对国外物流巨头强大的竞争。
2.2.3领导型物流模式向我国物流企业提供了未来企业发展的经营管理思想、组织形式、运作模式。首先，领导型物流模式体现了分权管理、柔性管理、战略性管理等的管理思想以及竞争性合作、利用外部资源超常规发展等先进的经营思想。其次，它向物流企业展示了一种以企业的核心竞争力来集聚资源、灵活而又统一的网络化企业组织形式，使企业的经营管理能随着环境的变化进行动态的调整，最终使企业达到利润最大化。
2.2.4领导型物流模式也对我国物流企业中的物流管理者提出了更高的要求。领导型物流是物流领域一种新的发展需求，需要物流企业的管理者具备至少三种潜在的资质。首先，主办物流服务商（LLP）需要对多个第三方物流服务商（3PLs）进行的管理，不仅包括运作管理还有战略管理。由于主办物流服务商崛起于第三方物流服务商（3PLs），需要理解它们之间的摩擦，对业务发展中的合作竞争及风险要有充分认识。其次是对知识的储备和利用的能力。面对现代信息社会的迅速变化，我国的物流企业可以考虑聘请资深的物流专家进行领导型物流的管理或与国外大型物流企业建立战略联盟。第三是信息技术。IT领域的创新如此之快，物流企业不仅需要一个强大的合作伙伴更需要具有核心竞争力的战略伙伴，了解可用的系统并且知道如何把这些系统利用和集结到企业其他的能力中。现代信息社会使得信息流的管理比实物的流动更重要，这些都使主办物流服务商承担了这个角色。
现在供应链管理中的关键通常是时间，而不是地理问题。时间管理涉及到整个供应链的时间的优化。这些需求远比国内一些中小物流企业所具备的多。国外主办物流服务商的管理中的重要部分就是进行复杂事件和时间的管理。如果我国物流企业具备了这些能力，那么它们就成为行业的领导者。
参考文献：
[1] 孙宏，黄清. 刍议信息时代企业组织形态的演进与趋势[J]. 边疆经济与文化，2004(8):24.
[2] 于立，孟韬. 企业联盟和虚拟企业的理论解释与现实意义[J]. 社会科学辑刊，2001(5):70.
[3] 王许斌，孙庆文，马士华. 信息时代物流组织结构的重构[J]. 科技进步与对策，2002(3):72.
[4] Benjamin H. Gordon. The Changing Face of 3rd Party Logistics[J]. Supply Chain Management Review, 2003(2):50-57.
[5] Kurt C. Hoffman. Just What Is a 4PL anyway?[EB/OL]. (2000-08-01)[2006-07-01]. http://www.supplychainbrain.com/archives/8.00.4pl.htm?adcode75.
[6] Thomas A. Foster. The Trends Changing the Face of Logistics Outsourcing Worldwide[EB/OL]. (2004-06-01)[2006-07-01]. http://www.supplychainbrain.com/archives/06.04.3pl.htm?adcode=90.
关键词：第三方物流；领导型物流；主办物流服务商；第四方物流
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1002-3100(2007)02-0078-04
Abstract: The paper introduces the development of oversea logistics industry with the focus on the study of the character of lead logistics phase. It has the strong practical guidance to the development of China logistics industry and logistics companies.
Key words: third-party logistics; lead logistics; lead logistics provider; the fourth-party logistics
近年来，领导型物流模式为越来越多的西方企业所采用。西方物流巨头们也纷纷表示要成为未来物流产业的领导者。国外的领导型物流的发展已经积累了相当多的理论与实践经验，而我国的物流企业和物流服务使用者对领导型物流及其运作模式仍然不熟悉。2005年底，我国物流产业全面对外开放，国外物流巨头纷纷涌入我国，给本土物流企业带来很大冲击。本文通过研究西方物流产业和领导型物流的发展，对我国物流产业的发展及我国物流企业如何与西方物流巨头进行竞争与合作具有一定的启示。
1领导型物流模式研究
1.1领导型物流的产生
1.1.1领导型物流产生的背景。从国际物流产业的演变过程看，20世纪50年代晚期至70年代晚期，是以第一方和第二方物流为主的物流发展阶段。现代第三方物流（3PL）是随着20世纪80年代后期运输业自由化和上世纪90年代初代托运人（即商品的提供者）更加注重发展“核心业务”的趋势而出现并流迅速成长的。这种高增长高分散经营的状况使得物流产业内合并整合的时机成熟。一个快速增长的市场吸引了很多打算扩张的买家。同时，分散经营又给规模较大且拥有大量资金的公司提供了许多兼并的机会。随着市场的逐步成熟，那些持续高速度发展的企业也为占据市场份额更多地选择以兼并和收购来补充、扩展他们的业务。一批实力强大的超级物流服务商的规模仍在不断扩张, 主导了物流产业甚至国民经济的发展，具有国际竞争力的新寡头经济格局正在形成。
20世纪90年代以来，随着信息技术的革命、规模经济的发展，全球经济的一体化和专业化分工的不断深化，拖运人的多样化偏好以及信息技术的发展等诸多因素的影响，对物流服务的需求也在向“多品种、小批量、低耗高效、弹性款式、多制定做按需设计、零库存快交货、内涵扩张”的企业柔性服务方式转变。这种需求促生了以整合企业供应链管理为主的领导型物流模式的出现。
1.1.2领导型物流产生的理论基础。美国的埃森哲咨询公司最早提出企业物流外包有三个不同的层次，每个层次都比上一层有着更加深刻的意义。第一层是传统的物流外包，是指通过合同规定一家物流服务商为企业提供单一的、明确界定的物流服务；第二层是第三方物流，物流服务商需要提供整合的解决方案，包括两种以上的物流服务并给予一定的决策权；第三层是第四方物流，指在第三方物流的基础上，获得增值的创新服务。然而随着现代物流产业的发展，第三方物流和第四方物流的局限性逐渐表现出来。20世纪80年代，物流外包业务开始兴盛，一般认为拖运人可以把物流配送完全外包给第三方物流服务商（3PLs），而实际上是许多拖运人或组织仅是将分散的物流站点或制造工厂的物流服务进行逐一的外包，并且进行外包的运输管理的地理区域和模式也是有限的。到了90年代，许多为同一拖运人或组织服务的第三方物流服务商（3PLs）之间也是彼此相互孤立的，而不是承担对物流的职责的全面委托。在90年代，第四方物流也开始发展。第四方物流是物流业务的中间人，本身并不占有物流储运资源，其核心能力在于其强大的物流资源整合能力和卓越的供应链优化技术。第四方物流本身并不实际操作物流，其提供的是一个“综合的供应链解决方案”并将管理拖运人的物流的职责转嫁给外部的组织。其运作模式是通过和几个第三方物流服务商（3PLs）以及运输服务商签署合约来完成的，其服务就是管理他人的资产、他人的网络，没有自己的固定资产，因此让拖运人认可自己的能力是很困难的。
因此现代西方学者按照物流服务商所提供的物流服务的复杂程度把物流产业的发展分为基本服务阶段（LSP模型）、增值服务阶段（3PL模型）、物流领导者阶段（LLP模型）、高阶服务阶段（4PL模型），如图1所示。
领导型物流是介于第三方物流（3PL）和第四方物流（4PL）之间的一层，是第三方物流服务商（3PLs）在纵向上扩大在物流领域的业务范围，在横向上为客户进行物流总体规划，并加强在信息技术方面的投入以及在物流规划方面的积累，同时利用其长期为客户提供物流业务而形成的。主办物流服务商（LLP）通常源于第三方物流（3PL）组织内部，以工作小组或者项目小组的形式出现。利用第三方物流服务商（3PLs）的能力和市场，为客户提供广泛的服务，包括技术、供应链战略技巧、进入市场的能力、项目管理专家等。主办物流服务商（LLP）通常在行业中处于领先地位，有物流实际运作能力、信息技术应用能力、多客户管理能力。同时主办物流服务商（LLP）又具备一定的供应链规划设计能力、管理创新能力、组织变革能力。其在物流专业化操作方面具有不可替代的地位，又具有为客户进行职能优化、资源优化、流程再造、企业信息化平台搭建的能力。
1.2领导型物流模式分析
1.2.1领导型物流的运作模式分析。领导型物流模式下主办物流服务商和其客户之间以合约为基础，风险共担，双方都分享供应链绩效提升带来的利润。
通用汽车公司（General Motor）和北电网络（Nortel）是最早使用领导型物流模式的先锋们，其外包的物流业务量均达数十亿美元。通用汽车公司与Menlo物流公司合资组建Vector供应链管理公司，并在2000年12月把其价值约60亿美元的所有物流活动外包给它。通用汽车公司希望通过全面统一的EDI系统连接，更好地管理供应链系统中所有的物料和整车的物流运作，并把经销商的订货周期从60天缩短到15天。作为主办物流服务商（LLP）的Vector公司负责管理曾经为通用汽车公司提供直接物流服务的几十个第三方物流服务商（3PLs）。这项合同差不多占到了2002年美国第三方物流市场规模650亿美元的10%。Vector公司宣称，2001年就帮助通用汽车公司降低物流成本达1.28亿美元。
北电网络公司在2002年与德讯（K&N）签署协议，将其全球的海外物流运作管理全部交给德讯公司。将公司的物流运作管理剥离给世界一流的物流服务商可以使北电网络将资金和资源更集中于发展和加强其核心竞争力，为客户提供不同的价值。德讯公司为履行此项领导型物流合同专门成立了独立的K&N lead Logistics事业部。德讯公司的任务主要有：负责管理原为北电网络公司服务的大约40家第三方物流服务商（3PLs），包括货代公司、仓储公司、运输公司和其他物流服务供应商等；负责管理第三方物流服务商（3PLs）的各种物流服务，包括进出口操作，存货管理，仓储和分销，以及货运管理等；帮助完善北电网络公司的供应链系统，为其全球客户提供优质服务；降低物流成本10%和减少第三方物流服务商（3PLs）的户头。领导型供应商战略给北电网络公司所带来的收益非常明显，加快了其资金周转时间，提高了全球订单可视化，固定资产大幅削减，提高及时交付率，并减少了库存、运营成本和滞销产品。
K&N承担了全部供应链管理的职责，重点关注IT，流程和人员的管理。其运作模式如图2所示。
通用汽车公司和北电网络公司都是在面临巨大的市场竞争压力的情况下作出的这样一揽子物流外包选择的。他们与所选择的合作伙伴都有多年物流合作的历史并已经建立起深度的相互了解和信任关系。
1.2.2领导型物流的发展。根据美国《财富》杂志100强企业的做法，市场在一段时间后趋向于模仿。90年代早期，通用汽车公司和福特汽车公司开始采用外包的生产模式，引起了外包业务的迅速扩展。随着时间的推移，领导型物流模式也必将为中型企业采纳。第三方物流（3PL）的收入越来越多地来源于其为客户提供的领导型物流服务。领导型物流的潮流将对第三方物流（3PL）造成两种影响。首先，少数可以满足大型托运人较高的要求的大型物流服务商将继续掘取高额利润；其次，它将产生波浪效应，迫使第三方物流服务商（3PLs）成为主办物流服务商（LLP）的分包商。较小的服务商面临着明显的利润率被挤压、成长机遇减少，直至被主办物流服务商（LLP）收购或破产的风险。
要想成为行业中的物流领导者需要以下各种条件，包括一系列的技术能力：第一，具有包括卡车运输、零担卡车运输、空运、海运和仓储等多种服务的多式运输经验。第二，同用户供应链相关的全球各地域范围。第三，完成“总承包”解决方案的复杂管理经验，其中主办物理服务商通过分包关系管理其他较小的第三方物流服务商。第四，必要的分析技巧，以便为托运人提供周全的通过外包获得增值机会的战略安排。第五，强大的技术系统，用以管理大容量数据流，整理出有意义的报告并提供行动指南。第六，足以提供各种解决方案的资金，例如先购买托运人的物流部门，并愿意进入风险与回报共享的合同关系。符合这些要求的物流服务商将成为物流行业精英集团的一部分。同时大的托运人在不断寻找具有领导型物流服务能力的服务商，第三方物流服务商们也感受到扩大业务规模的压力。
2领导型物流研究的现实意义
2.1西方领导型物流发展的启示
领导型物流模式提高了市场的组织化程度，克服了纯粹市场形式导致的较高的外部交易成本和纯粹企业层级制产生的较高的内部组织成本。单一物流服务商之间的竞争转化为物流服务商的共生网络之间的竞争，企业间的合作竞争替代了古典经济学中纯粹的竞争, 物流服务商、咨询公司、信息技术公司达成联盟以在共生网络中“共同优胜”。
领导型物流模式的出现对拖运人选择和使用他们的物流服务提供商也产生了重要影响。西方具有战略眼光的托运人已经把他们的第三方物流服务商（3PLs）当做真正的业务伙伴对待。将第三方物流服务商（3PLs）整合到其业务中，依靠它发挥关键的供应链功能。因此，托运人了解其使用的第三方物流服务商（3PLs）在迅速变化市场中的生存能力就极其重要。
同时，托运人也面临着重要的抉择，需要对其物流伙伴进行定位以确定是选择一个全球的物流伙伴，还是一系列地区性的第三方物流服务商（3PLs），还是各种服务类别中最好的供应商组成的网络。拖运人所选择的第三方物流服务商（3PLs）需要明白拖运人的业务中驱动价值的因素, 并在变化多端的市场上具有良好的定位。只有那些明白市场上不断变化的需求和选择走向成功的第三方物流服务商（3PLs）的托运人，才可以制定出优秀的供应链战略，并因此获得强有力的竞争优势。
当然，拖运人和物流服务商在选择使用领导型物流模式时也存在风险。主办物流服务商（LLP）是客户和第三方物流服务商（3PLs）之间的桥梁，如果主办物流服务商（LLP）与第三方物流服务商（3PLs）的合作出现裂痕，往往会使合作因为信任危机转化成竞争关系。此外，在选择领导型物流模式时，拖运人使用的第三方物流服务商（3PLs）难免会产生这样的担心：主办物流服务商（LLP）自由进出你的信息系统，掌握你的价格和服务特色，然后利用这些信息抢走你的客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。
2.2领导型物流的出现对我国物流产业发展的现实意义
2.2.1领导型物流模式为我国物流产业结构的重组、中小物流服务商的改革、集团化发展提供新的思路。
第一，我国的物流企业由于部门的条块分割、产业的重复建设形成“小而全，大而全”的状况是我国现阶段物流产业结构最具突出的问题。因此，西方领导型物流的出现对我国物流企业的发展具有极大的借鉴意义。领导型物流模式下，物流企业间的横向、纵向联合及优势互补，有助于中国目前众多的小的物流企业打破条块分割, 实现跨部门、跨行业、跨地区、跨经济成分的联合，促进社会物流向专业化的大分工发展。
第二，领导型物流模式也为中小物流企业的发展提供了新的方向。一方面，中小物流服务商可成为物流行业内大的物流服务商的物流服务分包商，为大的物流服务商提供服务；另一方面，中小物流企业可自己形成联盟以弥补中小物流服务商在资金、设备、技术力量等方面存在的不足，使中小物流服务商在利用外部资源中提高自身的竞争力。
第三，它还为我国物流服务商的集团化发展模式树立榜样。领导型物流模式下各个物流服务商是以契约为纽带。而目前我国的物流服务商主要是采用企业集团的形式出现，是以资产为纽带连接在一起的。企业集团呈现出下属企业以全资子公司、控股子公司和通过行政划转而来的单位为主，通过契约和一般参股形成联系的企业比较少。这使得我国的物流企业集团在组建和管理上带有很浓的政治色彩。因此，领导型物流模式给我国的物流企业集团发展提供了新的思路。鼓励物流企业依靠契约联结紧密层和协作层的物流企业。物流企业集团管理的方式也应从直接的上下级行政命令方式转变为以契约为基础获得协调权的方式。
2.2.2领导型物流模式有利于我国物流服务企业在国际竞争中提高竞争优势。领导型物流使得跨国物流服务商在全球范围内寻找合作伙伴，以降低服务成本、扩大服务范围。这也意味着我国的低成本优势将受到强烈的冲击。因此，我国物流企业应借鉴领导型物流模式以提高企业的国际竞争力。
首先，我国物流企业要与国外跨国领导型物流服务商建立合作关系。逐步从低级的合作形态转向具有战略意义的高级企业联盟形态，从单向的技术、资金的吸纳转向为双向、多向的水平式的知识、技术交流。其次，要在我国的物流企业中培养领导型物流企业。在外国跨国物流公司大举进攻我国物流市场的严峻形势下，国内物流企业，尤其是有实力的物流企业应进行全方位的合作，形成规模，共同应对国外物流巨头强大的竞争。
2.2.3领导型物流模式向我国物流企业提供了未来企业发展的经营管理思想、组织形式、运作模式。首先，领导型物流模式体现了分权管理、柔性管理、战略性管理等的管理思想以及竞争性合作、利用外部资源超常规发展等先进的经营思想。其次，它向物流企业展示了一种以企业的核心竞争力来集聚资源、灵活而又统一的网络化企业组织形式，使企业的经营管理能随着环境的变化进行动态的调整，最终使企业达到利润最大化。
2.2.4领导型物流模式也对我国物流企业中的物流管理者提出了更高的要求。领导型物流是物流领域一种新的发展需求，需要物流企业的管理者具备至少三种潜在的资质。首先，主办物流服务商（LLP）需要对多个第三方物流服务商（3PLs）进行的管理，不仅包括运作管理还有战略管理。由于主办物流服务商崛起于第三方物流服务商（3PLs），需要理解它们之间的摩擦，对业务发展中的合作竞争及风险要有充分认识。其次是对知识的储备和利用的能力。面对现代信息社会的迅速变化，我国的物流企业可以考虑聘请资深的物流专家进行领导型物流的管理或与国外大型物流企业建立战略联盟。第三是信息技术。IT领域的创新如此之快，物流企业不仅需要一个强大的合作伙伴更需要具有核心竞争力的战略伙伴，了解可用的系统并且知道如何把这些系统利用和集结到企业其他的能力中。现代信息社会使得信息流的管理比实物的流动更重要，这些都使主办物流服务商承担了这个角色。
现在供应链管理中的关键通常是时间，而不是地理问题。时间管理涉及到整个供应链的时间的优化。这些需求远比国内一些中小物流企业所具备的多。国外主办物流服务商的管理中的重要部分就是进行复杂事件和时间的管理。如果我国物流企业具备了这些能力，那么它们就成为行业的领导者。
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