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流程的本质是业务,是服务于流程使用者的,需以客户的需求为最终出发点,明确流程责任人、将其责任与授权对等,优化流程,才能让“你的流程你做主”。
本文关键字 业务流程管理 企业流程管理 工作流程管理 2009年第9期
你的流程谁做主?这似乎是一个不用争议的问题,你的流程当然你做主。然而我们在企业工作中,还是常常遇到流程找不到责任人、或责任人没有承担责任的能力(这个能力是指与责任相对应的权利)的问题。这就是我们说的流程的责任主体及授权问题。以某企业商务销售代表的借款审批流程为例说明:
某企业商务销售代表的借款审批流程如下:借款人─>直接主管─>省区商务经理─>省区销售会计─>区域会计─>区域会计主管─>财务经理─>商务销售总监─>总经理。流程说明:公司的申请类型分为事项申请(又可分为不借款的事申请和借款的事项申请)、借支申请、报销申请。申请类型不同,费用项目不同,申请金额不同,流程经过的节点也不同,上面的流程是事项申请类型中借款的事项申请。公司的授权下放到经理一级的管理者,根据不同的费用项目有不同的授权金额。公司实行计划预算管理,每笔费用都要有相应的事前审批的预算与之对应。
模拟情景:某位销售代表借款2000 元用于商品的陈列活动,然而他在费用使用之前就离职了,且没有办理离职手续。公司无法联系到这个人,最后这笔借款由所有审批过此流程的人按比例承担,这个处理结果是总经理说了算,也就是说这个流程是总经理做主的。
我们暂且不论员工离职的程序问题。且说这笔借款是不是应该由审批过该流程的每个人来承担赔偿责任?这次事件的主要责任人是谁?这个流程的责任人是谁,他应该承担怎样的责任,他有能力承担这个责任吗?这个流程设计得合理吗?应该怎样优化呢?
我想,这个流程中有几个人是不用承担责任的:省区销售会计、区域会计、区域会计主管和总经理。省区销售会计、区域会计、区域会计主管没有财务或业务费用授权,无需为业务的真实性负责,也没有管理责任;总经理负责公司的整体运作,不应该为此事陷入日常事务的管理当中。但此事具有一定的警示作用:直接主管没有业务费用授权,但要为自己员工所负责业务的真实性负责,并且要承担直接管理责任,所以他要承担最大责任;省区经理有业务费用授权,且审批时填写同意意见,但没有察觉员工的异动,要负一定管理责任;财务经理有财务费用授权,要承担财务监督的责任;商务销售总监作为商务的最高管理者,有相应的业务授权且审批通过了借款申请,要为此次事件负管理责任,承担领导责任。
显然, 这个流程事前没有定义明确的责任人及其责任。因此我们就需要建立清晰明确的流程责任矩阵,确定流程主体及相应的责任人,明确他的责任;另外他的责任要与他的工作职责和具有的授权相对等,不能超出他的能力范围,如果要省区销售会计、区域会计、区域会计主管负责,那么就要给予他们一定的财务授权,这样才对等。那么流程中没有授权的审批人要不要承担责任呢?在本文的案例中,省区销售会计、区域会计、区域会计主管没有财务授权,是不是必须要在这个流程中出现? 可不可以不用他们审批而由此减少审批环节、提高效率呢?如果必须经过他们,他们要承担什么样的责任?
在我看来,销售会计是要在这个流程中出现的,因为他是省区唯一接近业务人员的财务人员,是省区财务负责人,但他只对借款单据的合法性和完整性负责,不必为业务的真实性负责。区域会计和区域会计主管可以不出现在流程中,因为他们不会为业务的真实性负责,也不用看具体的单据,这样反而可以减少审批环节,提高审批效率。总经理是要在流程中出现的,但不会审批每个流程,他只审批超过商务销售总监授权的流程。所以流程中的每个人都有相应的职责,这个职责是他在这个流程节点中应该且能承担的责任。
根据上述内容,优化后的流程如下:借款人─>直接主管─>省区商务经理─>省区销售会计─>财务经理─>商务销售总监─>总经理。这样,流程节点从8 个减少到6 个,流程缩短了,审批节点和协调时间减少了,也提高了审批效率。如果授权变了,上述流程也会相应调整。但是流程中都有业务和财务控制节点,事后还会有审计的分析监控。流程优化都是服务于业务,围绕着结果进行,实现高效运作、降低时间和协调成本。
通过这个例子可以看出,流程的本质是业务,是服务于流程使用者的,需以客户的需求为最终出发点,建立与之相适应的流程细化与优化、流程考核、流程评估、流程监控体系,并结合业务授权、企业文化等。
流程责任人清楚了,责任与授权对等了,流程优化了,那么你的流程就应该你做主,且做得了主了。
本文关键字 业务流程管理 企业流程管理 工作流程管理 2009年第9期
你的流程谁做主?这似乎是一个不用争议的问题,你的流程当然你做主。然而我们在企业工作中,还是常常遇到流程找不到责任人、或责任人没有承担责任的能力(这个能力是指与责任相对应的权利)的问题。这就是我们说的流程的责任主体及授权问题。以某企业商务销售代表的借款审批流程为例说明:
某企业商务销售代表的借款审批流程如下:借款人─>直接主管─>省区商务经理─>省区销售会计─>区域会计─>区域会计主管─>财务经理─>商务销售总监─>总经理。流程说明:公司的申请类型分为事项申请(又可分为不借款的事申请和借款的事项申请)、借支申请、报销申请。申请类型不同,费用项目不同,申请金额不同,流程经过的节点也不同,上面的流程是事项申请类型中借款的事项申请。公司的授权下放到经理一级的管理者,根据不同的费用项目有不同的授权金额。公司实行计划预算管理,每笔费用都要有相应的事前审批的预算与之对应。
模拟情景:某位销售代表借款2000 元用于商品的陈列活动,然而他在费用使用之前就离职了,且没有办理离职手续。公司无法联系到这个人,最后这笔借款由所有审批过此流程的人按比例承担,这个处理结果是总经理说了算,也就是说这个流程是总经理做主的。
我们暂且不论员工离职的程序问题。且说这笔借款是不是应该由审批过该流程的每个人来承担赔偿责任?这次事件的主要责任人是谁?这个流程的责任人是谁,他应该承担怎样的责任,他有能力承担这个责任吗?这个流程设计得合理吗?应该怎样优化呢?
我想,这个流程中有几个人是不用承担责任的:省区销售会计、区域会计、区域会计主管和总经理。省区销售会计、区域会计、区域会计主管没有财务或业务费用授权,无需为业务的真实性负责,也没有管理责任;总经理负责公司的整体运作,不应该为此事陷入日常事务的管理当中。但此事具有一定的警示作用:直接主管没有业务费用授权,但要为自己员工所负责业务的真实性负责,并且要承担直接管理责任,所以他要承担最大责任;省区经理有业务费用授权,且审批时填写同意意见,但没有察觉员工的异动,要负一定管理责任;财务经理有财务费用授权,要承担财务监督的责任;商务销售总监作为商务的最高管理者,有相应的业务授权且审批通过了借款申请,要为此次事件负管理责任,承担领导责任。
显然, 这个流程事前没有定义明确的责任人及其责任。因此我们就需要建立清晰明确的流程责任矩阵,确定流程主体及相应的责任人,明确他的责任;另外他的责任要与他的工作职责和具有的授权相对等,不能超出他的能力范围,如果要省区销售会计、区域会计、区域会计主管负责,那么就要给予他们一定的财务授权,这样才对等。那么流程中没有授权的审批人要不要承担责任呢?在本文的案例中,省区销售会计、区域会计、区域会计主管没有财务授权,是不是必须要在这个流程中出现? 可不可以不用他们审批而由此减少审批环节、提高效率呢?如果必须经过他们,他们要承担什么样的责任?
在我看来,销售会计是要在这个流程中出现的,因为他是省区唯一接近业务人员的财务人员,是省区财务负责人,但他只对借款单据的合法性和完整性负责,不必为业务的真实性负责。区域会计和区域会计主管可以不出现在流程中,因为他们不会为业务的真实性负责,也不用看具体的单据,这样反而可以减少审批环节,提高审批效率。总经理是要在流程中出现的,但不会审批每个流程,他只审批超过商务销售总监授权的流程。所以流程中的每个人都有相应的职责,这个职责是他在这个流程节点中应该且能承担的责任。
根据上述内容,优化后的流程如下:借款人─>直接主管─>省区商务经理─>省区销售会计─>财务经理─>商务销售总监─>总经理。这样,流程节点从8 个减少到6 个,流程缩短了,审批节点和协调时间减少了,也提高了审批效率。如果授权变了,上述流程也会相应调整。但是流程中都有业务和财务控制节点,事后还会有审计的分析监控。流程优化都是服务于业务,围绕着结果进行,实现高效运作、降低时间和协调成本。
通过这个例子可以看出,流程的本质是业务,是服务于流程使用者的,需以客户的需求为最终出发点,建立与之相适应的流程细化与优化、流程考核、流程评估、流程监控体系,并结合业务授权、企业文化等。
流程责任人清楚了,责任与授权对等了,流程优化了,那么你的流程就应该你做主,且做得了主了。