本期《E药经理人》，我的同事们为读者讲述的商业故事中有两个颇耐人寻味。一个是滇虹药业，一个月前，这家享誉皮肤科用药领域的公司把全部股权作价36亿元悉数卖给了德国拜耳。另一个是海翔药业，作为昔日与海正、华海并称浙江台州特色原料药三杰的上市公司，停牌已5个月之久，等待它的结局极有可能是被另外一家公司重组。
　　两家公司有一个共同点，都是家族企业，而且某种程度上，公司内部皆存在代际传承的危机。从本刊调查的结果看，一家公司的危机来自两代人之间的信任，加之早期公司股权比例设置上的瑕疵，致使股东与管理层消弭信任成本的难度非常高，一旦出现分歧，公司内部就很难形成合力；另一家公司的新掌门人在接班后，则在战略与执行上落后于公司和外界对其的期望值，在市场风云突变之下没能显示出力挽狂澜的领导力。如今，是停下来还是继续走？两家公司给出了最后决断，料想都远离了它们当年创建时的愿景，尤为可惜，而代际之间的传承危机不能不说是导致这种结局的重要诱因之一。
　　实际上，从概率上讲这也并不奇怪。波士顿家族企业研究协会的数据揭示了这一问题的普遍性：30%的家族企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的仅剩3%。也就是说，接班问题从来都是家族企业发展的瓶颈，盖因企业和财富可以继承，但能力、关系、人脉等这些隐性资源，要在下一代中得到延续却不容易。
　　两家公司还面临另一个共同问题，那就是转型，这也是包括医药企业在内的国内大多数企业正面临的残酷现实。从2008年金融危机至今，国际市场形势剧变，不少原料药企业的生存维艰，转型已不得不为。在国内市场上，随着竞争环境的变化，也有不少企业面临品牌升级、经营模式升级等的挑战。然而到目前为止转型成功者寥寥。在利润尚好时，企业家大多遵循熟悉的盈利模式，而在适应新环境变化所需要的战略设计、国际视野以及对市场变化的敏感度等方面，往往缺乏历练亦或并不擅长。当环境改变时，他们便成了裸泳者。即便早早意识到了改变的必要性，但要真正革自己的命，又常常让人力难从心。海翔药业如今的困境便非常具有代表性。
　　可以说，这两家公司的故事，恰是眼下中国家族企业正在经历的普遍难题。诚如面临类似问题的科伦药业董事长刘革新所说：“战略的成功需要长期的设计，需要坚持不懈的执行和稳定。战略具有长期性、科学性和稳定性，如果第二棒跑不好或是不能产生众望所归的接班人，这么大的一个企业，未来的发展势必会陷入困局。”过去五年和未来五年，正是家族企业交接班的一波高峰，而一个甚为艰巨的考验就在于传承与转型这两大任务交叠在一块，这让企业的交接班显得更为棘手。可是这样的挑战很多企业都无法回避，结果要么在考验中赢得机会和未来，要么在考验中被历史遗忘。