论文部分内容阅读
摘 要：企业面临国内外市场激烈的竞争，向外拓展，向内提效益，增加作业附加值，已成为许多企业战略战略把控的重要一环。公司需强化业财税融合，进一步强化一体化战略，建立业财税一体化的智能共享平台，集约管理的综合性、业务的全面性和财务的专业性于一体。
关键词：财务共享中心；业财税一体化；大数据
引言：打破业务和财务之间的壁垒，以业务为核心，资金为主线，将经济活动事项的管控节点前沿至业务，实现业财税有机结合与一体化协同管理。加强业务、财税和税务数据融合与一体化，形成企业核心数据资源，发挥大数据价值，为企业战略制定与执行提供重要信息支撑。但在现实中还存在着实际的管理问题，需进一步完善解决。
一、财务共享管理模式下业财税融合的意义
财务共享管理模式为业财税融合提供可行性，将财务共享管理模式与业财税融合协同发展具有重大意义，主要体现在以下四个方面：
一是，业财税融合可以提高公司精细化管理水平，避免出现“两层皮”情况，推动标准化建设，将管理制度和业务流程标准化，突出信息系统支撑，加强集团战略控制；二是业财税融合有助于推动公司风险控制，将风险控制点内置于业财税一体化平台，将管理关进制度的笼子里，实现过程控制，防范外部经营风险和内部管理风险；三是，业财税融合通过部门间数据自动交互，减少线下工作量，有助于部门间数据传递造成的重复工作，可以促进工作效率提升，同时实现部门间数据共享，充分发挥数据信息价值。四是，业财税融合有助于管理会计落地，加快财务转型升级步伐，通过业财税融合，财务部门将更加有助于理解业务开展与进展的实质，将财务报表转换为管理会计报表，助力业务决策和企业战略制定。
二、财务共享管理模式下业财税一体化建设现状
1、企业部门间协同程度不充分，财务共享人员与业务人员地域跨距大，无法实现有效沟通，造成融合抵触情绪，同时各部门间管理数据仍存在使用线下台账统计的落后管理情况，重复工作量较大，部门间数据口径不一致，造成决策数据准确性不高。
2、风险控制滞后，财务管理工作没有前沿到业务过程当中，存在“秋后算账”现象，业务履约过程未能实现实时监控，当财务部门反映风险时，已无法采取有效控制，给企业造成损失。
3、资金结算效率不高，全面预算与实际预算支出存在脱钩现象。资金计划在编制时与全面预算关联度不高，缺少信息系统支持，不能全面放映业务债权债务情况，同时资金计划的执行未通过系统固化，存在资金计划不受控情况。
4、存在业务管理和财务管理不协同情况，未能有效实施企业战略，财务分析未充分融入业务元素，一定层度上脱离业务与管理实际情况，财务分析报告未能充分反映业务实际管理状况，管理会计职能发挥不充分，未能对企业决策层制定战略提供大数据支撑。
三、财务共享管理模式下业财税一体化建设建议
1.管理融合。
建立全面预算、资源配置和绩效考核三位一体的管理架构，建立以企业业务链轴心，财务资金管理为链条，全流程落实企业发展战略的管理模式。发挥全面预算管理优势，引导资源配置，过程加强控制，统筹资源配置，通过绩效考核突出激励机制，强化企业战略落地。进一步提升数据管理能力和技术手段，将决策制定、执行、分析和考核协同发挥最大功效。
业务管理方面，提升业务人员业财税一体化战略意识，消除过程中遇到困难而造成的抵触情绪。财务部门可通过数据分析和大数据可视化，主力业务分析与决策，使业务人员切人感受到一体化为企业发展所带来的成果，促使业务人员主动融入精细化管理，积极谋求战略转型。
财务管理方面，以财务共享平台为支撑，将管理制度内置于平台，贯穿于业务全生命周期管理，将企业战略落地分解在每一个作业执行。同时提升财务人员业务全生命周期管理视野，掌控财务管理和业务管理关联逻辑，结合业务前端信息，更好发挥预测、执行和分析等管理职能，促进管理会计管理落地。
从管理视角看，以智能共享平台为抓手，落地企业管理战略，通过业财税一体化为抓手来實现将全流程管理，利用大数据技术将大数据可视化，规避信息结构复杂，口径不一致问题造成的信息无法动态展现问题，做到管理数据及时并实时更新，制定决策时“心中有数”。
2.平台融合。
以财务共享为契机和平台，植入全面预算管理和成本管控模块，实现业财税数据实时高效准确交互，结合价值管理、绩效管理、风险管控等先进的管理方法，落实具体业财税融合方案，实现业财税融合，提升管理，助力企业实现价值管理。
通过系统数据接口标准化，实现财务数据、业务数据的共享，满足企业主数据的管理要求，建立公司主数据，集成业财平台接口，实现数据一次性录入，一数一源，一源多用，业财税数据相融合，提升风险管控力度，达到业财数据在各个系统间的无缝流转、提高信息重复利用、减少重复录入提高工作效率的目标。
公司应加快业务系统与财务信息系统和全面预算系统的对接，通过主数据，确保一套数据，快速反应，高效处理，建立具备自动化的数据处理及整合功能的智能共享平台，大力提升了公司信息化水平。
平台融合过程中，应企业整体战略的指引下，将经营管理和财税管理的风险控制点统筹考虑，列示风险控制点清单，业务和财务间相互需要提供支持的数据进行多维度标签，将风险控制点内置于平台，实现自动化控制，做到将企业管理关进制度的笼子里。
3.流程融合
在财务共享管理模式下，通过业财税融合，经过流程再造，完善部署应用环境，为后续充分运用人工智能技术打下基础。从业务管理需求对传统财务流程进行流程优化，从财务管理需求对业务流程管理进行再造升级。最终实现管理流、业务流和财务流“三流一致”，只有“三流一致”，管理战略才能贯穿管理始终，发挥出价值创造的最佳效果。
在流程再造过程中，标准化工作至关重要，基于业务驱动的财务管理和处理流程，基于财务管理需求的标准化业务流程的制定势在必行。使业务管理流程和财务管理流程全流程作业，实时高效反映经营状况。
将企业人、财、物全部资源，进行统一配置，实现集约化的“集”，通过标准化的流程加以控制，实现集约化的“约”，使企业流程再造，资源配置优化，成为企业打造持续核心竞争力的不竭动力。可以从以下几个方面开展流程再造：一是，梳理全部费用成本，以费用和成本的发生区分业务主线，将每项费用和成本对应的业务进行分类，再针对不同类型的业务量身定做标准的业务流程和财务流程，这样的做法更有利于制定标准化，增强业务人员和财务人员的契合度，进一步有利于标准化流程日常顺利执行；二是，按照企业不同业务单元特性进行分类，优化业务流程。梳理业务流程点清单，逐项分析实施的可行性和优化方案。为流程优化再造工作顺利实施，以协同性为原则，将大数据技术的应用看作流程再造的过程，设立流程优化小组，及时、专项解决流程优化和再造过程中遇到的问题。
四、结束语
财务共享管理模式为业财税一体化充分融合提供了前提，业财税充分融合是企业可持续发展，增强市场竞争力的内生力量。打破业务与财务各自壁垒，建立企业大数据，为企业战略制定与实施提供数据支撑，形成企业数字化转型的战略基础，从企业整体来看，通盘下好企业管理大棋，必将产生“1+1>2”的“化学反应”，助力企业腾飞。
参考文献：
[1]财务共享中心模式下财务与业务同和-李英-《电子商务》-2018
[2]对建筑业业财一体化的思考-韩丽霞-《财经纵横》-2018
[3]基于财务共享中心模式的业财一体化建设-贺代将-《经济师》-2018
[4]业财一体化背景下管理会计发展趋势研究-明哲-《财会研究》-2018
关键词：财务共享中心；业财税一体化；大数据
引言：打破业务和财务之间的壁垒，以业务为核心，资金为主线，将经济活动事项的管控节点前沿至业务，实现业财税有机结合与一体化协同管理。加强业务、财税和税务数据融合与一体化，形成企业核心数据资源，发挥大数据价值，为企业战略制定与执行提供重要信息支撑。但在现实中还存在着实际的管理问题，需进一步完善解决。
一、财务共享管理模式下业财税融合的意义
财务共享管理模式为业财税融合提供可行性，将财务共享管理模式与业财税融合协同发展具有重大意义，主要体现在以下四个方面：
一是，业财税融合可以提高公司精细化管理水平，避免出现“两层皮”情况，推动标准化建设，将管理制度和业务流程标准化，突出信息系统支撑，加强集团战略控制；二是业财税融合有助于推动公司风险控制，将风险控制点内置于业财税一体化平台，将管理关进制度的笼子里，实现过程控制，防范外部经营风险和内部管理风险；三是，业财税融合通过部门间数据自动交互，减少线下工作量，有助于部门间数据传递造成的重复工作，可以促进工作效率提升，同时实现部门间数据共享，充分发挥数据信息价值。四是，业财税融合有助于管理会计落地，加快财务转型升级步伐，通过业财税融合，财务部门将更加有助于理解业务开展与进展的实质，将财务报表转换为管理会计报表，助力业务决策和企业战略制定。
二、财务共享管理模式下业财税一体化建设现状
1、企业部门间协同程度不充分，财务共享人员与业务人员地域跨距大，无法实现有效沟通，造成融合抵触情绪，同时各部门间管理数据仍存在使用线下台账统计的落后管理情况，重复工作量较大，部门间数据口径不一致，造成决策数据准确性不高。
2、风险控制滞后，财务管理工作没有前沿到业务过程当中，存在“秋后算账”现象，业务履约过程未能实现实时监控，当财务部门反映风险时，已无法采取有效控制，给企业造成损失。
3、资金结算效率不高，全面预算与实际预算支出存在脱钩现象。资金计划在编制时与全面预算关联度不高，缺少信息系统支持，不能全面放映业务债权债务情况，同时资金计划的执行未通过系统固化，存在资金计划不受控情况。
4、存在业务管理和财务管理不协同情况，未能有效实施企业战略，财务分析未充分融入业务元素，一定层度上脱离业务与管理实际情况，财务分析报告未能充分反映业务实际管理状况，管理会计职能发挥不充分，未能对企业决策层制定战略提供大数据支撑。
三、财务共享管理模式下业财税一体化建设建议
1.管理融合。
建立全面预算、资源配置和绩效考核三位一体的管理架构，建立以企业业务链轴心，财务资金管理为链条，全流程落实企业发展战略的管理模式。发挥全面预算管理优势，引导资源配置，过程加强控制，统筹资源配置，通过绩效考核突出激励机制，强化企业战略落地。进一步提升数据管理能力和技术手段，将决策制定、执行、分析和考核协同发挥最大功效。
业务管理方面，提升业务人员业财税一体化战略意识，消除过程中遇到困难而造成的抵触情绪。财务部门可通过数据分析和大数据可视化，主力业务分析与决策，使业务人员切人感受到一体化为企业发展所带来的成果，促使业务人员主动融入精细化管理，积极谋求战略转型。
财务管理方面，以财务共享平台为支撑，将管理制度内置于平台，贯穿于业务全生命周期管理，将企业战略落地分解在每一个作业执行。同时提升财务人员业务全生命周期管理视野，掌控财务管理和业务管理关联逻辑，结合业务前端信息，更好发挥预测、执行和分析等管理职能，促进管理会计管理落地。
从管理视角看，以智能共享平台为抓手，落地企业管理战略，通过业财税一体化为抓手来實现将全流程管理，利用大数据技术将大数据可视化，规避信息结构复杂，口径不一致问题造成的信息无法动态展现问题，做到管理数据及时并实时更新，制定决策时“心中有数”。
2.平台融合。
以财务共享为契机和平台，植入全面预算管理和成本管控模块，实现业财税数据实时高效准确交互，结合价值管理、绩效管理、风险管控等先进的管理方法，落实具体业财税融合方案，实现业财税融合，提升管理，助力企业实现价值管理。
通过系统数据接口标准化，实现财务数据、业务数据的共享，满足企业主数据的管理要求，建立公司主数据，集成业财平台接口，实现数据一次性录入，一数一源，一源多用，业财税数据相融合，提升风险管控力度，达到业财数据在各个系统间的无缝流转、提高信息重复利用、减少重复录入提高工作效率的目标。
公司应加快业务系统与财务信息系统和全面预算系统的对接，通过主数据，确保一套数据，快速反应，高效处理，建立具备自动化的数据处理及整合功能的智能共享平台，大力提升了公司信息化水平。
平台融合过程中，应企业整体战略的指引下，将经营管理和财税管理的风险控制点统筹考虑，列示风险控制点清单，业务和财务间相互需要提供支持的数据进行多维度标签，将风险控制点内置于平台，实现自动化控制，做到将企业管理关进制度的笼子里。
3.流程融合
在财务共享管理模式下，通过业财税融合，经过流程再造，完善部署应用环境，为后续充分运用人工智能技术打下基础。从业务管理需求对传统财务流程进行流程优化，从财务管理需求对业务流程管理进行再造升级。最终实现管理流、业务流和财务流“三流一致”，只有“三流一致”，管理战略才能贯穿管理始终，发挥出价值创造的最佳效果。
在流程再造过程中，标准化工作至关重要，基于业务驱动的财务管理和处理流程，基于财务管理需求的标准化业务流程的制定势在必行。使业务管理流程和财务管理流程全流程作业，实时高效反映经营状况。
将企业人、财、物全部资源，进行统一配置，实现集约化的“集”，通过标准化的流程加以控制，实现集约化的“约”，使企业流程再造，资源配置优化，成为企业打造持续核心竞争力的不竭动力。可以从以下几个方面开展流程再造：一是，梳理全部费用成本，以费用和成本的发生区分业务主线，将每项费用和成本对应的业务进行分类，再针对不同类型的业务量身定做标准的业务流程和财务流程，这样的做法更有利于制定标准化，增强业务人员和财务人员的契合度，进一步有利于标准化流程日常顺利执行；二是，按照企业不同业务单元特性进行分类，优化业务流程。梳理业务流程点清单，逐项分析实施的可行性和优化方案。为流程优化再造工作顺利实施，以协同性为原则，将大数据技术的应用看作流程再造的过程，设立流程优化小组，及时、专项解决流程优化和再造过程中遇到的问题。
四、结束语
财务共享管理模式为业财税一体化充分融合提供了前提，业财税充分融合是企业可持续发展，增强市场竞争力的内生力量。打破业务与财务各自壁垒，建立企业大数据，为企业战略制定与实施提供数据支撑，形成企业数字化转型的战略基础，从企业整体来看，通盘下好企业管理大棋，必将产生“1+1>2”的“化学反应”，助力企业腾飞。
参考文献：
[1]财务共享中心模式下财务与业务同和-李英-《电子商务》-2018
[2]对建筑业业财一体化的思考-韩丽霞-《财经纵横》-2018
[3]基于财务共享中心模式的业财一体化建设-贺代将-《经济师》-2018
[4]业财一体化背景下管理会计发展趋势研究-明哲-《财会研究》-2018