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摘要：随着制造业的不断成熟与完善，企业间竞争的核心转变为供应链之间的竞争。能够不断信息化，与上下游企业建立高度的黏性，才能提升市场竞争力，形成对市场敏捷化的反应，走上可持续发展之路。本文打算从共享中心财务出发，阐述了建立上下游信息协同化的必要性，分析了由于上下游企业间信息系统先进性不一，信息割裂与滞后，数据准确性不高从而影响到企业之间运营效率、资金计划安排以及资金成本等方面存在的问题，并提出了上下游企业信息化协同的设计思路，以及多种信息化技术的互通应用对策，以期使上下游企业间建立自联直通，减少片段式和割裂式的数据交流和沟通成本，为上下游客户平台的协同合作摸索成功路径，可复制化地推广到相关行业。
关键词：上下游企业;信息化协同;问题;对策
在财务共享中心企业建设和运营初期，企业更多偏重的是财务、资金、流程等内部资源的整合，与客户之间的信息交流更多依赖系统导出的数据进行沟通和交流，从而与上下游企业之间形成信息的滞后、阻塞、断流等现象，财务共享在外部优势和助力业务发展方面价值发挥不大。当财务共享中心运营趋于成熟化时，如何发挥系统优势，建立与客户系统协同，提升财务共享中心价值成为财务共享人思考的重点。本文希望分享应收系统的连接案例，为传统B端企业与直销客户或大客户之间建立系统协同，简化客户下单流程，缩短结算周期，降低回款天数，提升客户满意度，提高内部运营效率方面起到积极指导作用。
一、信息化协同概述及上下游企业信息化协同的必要性
（一）信息化协同概述
信息化协同是指企业利用信息化手段，帮助企业同其关键的交易伙伴们协同业务计划，流程，决策，作业程序，数据，管理支持以及绩效反馈，共同开发全新的产品、市场和服务，进而增强企业新环境下的竞争优势，提高企业资源和能力的效力。跨企业协同类似于企业的联盟，但这种联盟却不是以产权为基础的联合，也不仅仅只是战略上的联盟，成员企业在业务计划，流程，决策，作业程序，数据，管理支持以及绩效反馈等环节中均紧密协作，产权却是相互独立的。
（二）上下游企业信息化协同的必要性
1.提高效率，增强竞争优势和客户间的粘性问题
双方通过购销数据、合同协同、发货、储运、收货的共享互通有利于供应链管理，在计划生产、劳务、发运、仓储等更为高效和节约化，从而增加双方的粘性和依赖度，最大化的发挥彼此的优势。
2.提高资金使用效率，降低资金使用成本
通过信息化的协同，双方在资金安排使用上更具有计划性，能提高双方资金使用计划率，上下游企业可以根据订单需求和回款计划提前安排借贷资金，降低资金成本，提高资金收益。
3.有利于加强企业内部风险管控
通过信息化的协同，减少人为化的价格修改和操控，规避收发货环节和货物验收环节中可能出现的舞弊现象，有利于控制赊销或预付款、存货风险管理，提高企业的内部资产管理质量，降低内部控制风险。
二、上下游企业信息化协同的现状及存在的问题
（一）企业规模不等导致的信息不透明
一般来讲，在购销环节上游给予下游的信用政策是依赖于双方在谈判或市场中买卖双方的地位来决定的，当前整个社会的信用体系相对来讲还在发展期，公开市场的信息存在不完整情况。上下游协同的企业性质、规模以及组织架构设计都有可能处于不同的水平，从而为企业信息化协同的设计及运行带来难度。
（二）企业之间流程差异化增加了协同的难度
上下游企業基于各自的组织规模、组织架构、内控水平、信息化水平在企业合同创建、订单发运、收发货流程、收付款等运营过程中都有各自的流程，或简化或复杂，这对上下游企业的协同增加了难度。
（三）企业信息化系统的先进性不一导致上下游信息割裂分散
很多企业都采取了系统化的信息管理，但企业上下游之间数据流转都是各自系统出来的单据，在时间口径、数据准确性、效率方面缺乏信息化的沟通连接平台，从而导致反复的数据核对难度和时间跨度，提高企业间沟通成本，增加企业间的商务纠纷或形成诉讼，不利于企业间建立可持续的良好合作关系。
三、改善上下游企业信息化协同的对策
（一）选择合适的上下游协同客户，解决信息不透明问题
一般上下游规模越大，对协同的需求越高，能产生的渴望上下游协同性就会变得更好，对技术（信息化）的驱动力也就更高。对传统制造业企业，大型商超、大集团性客户是很好的目标选择。在选择下游协作单位时，需要考虑如下几个主要因素，一是高层特别是业务层面的支持度是项目启动首要考虑的条件，没有来自高层的支持，协同资源无法得到保障。二是双方系统的成熟度和契合度，双方是否具备成熟的财务系统以及各系统之间的接口是否有利于系统的搭建。三是可持续的内部风险控制及数据安全性控制。
（二）对上下游流程优化重组，奠定上下游企业协同的基础
想通过一个信息化平台重塑，达到点对面的流程管控，实现风控管理、标准归集、量级优化，这个工程不是平地而起的，地基的夯实还是依赖于对基础业务的分析和梳理。一方面，站在上游企业的应收业务角度，从前端的合同签订，合同审核，到订单的创建、价格管控、提单创建、库存管理、物流送货、销售确认、票前对账、出具发票、回款清账等各个流程，详细梳理到基础操作层级。另一方面，在梳理好自身企业的流程后，同时要调研客户的应付款流程，从客户维度，客户的采购合同、系统、主数据、收发货流程、应付款项确认，对账、付款清账期等环节，找出双方的共同点和差异点，来搭建出未来的业务模型。在这个过程中，通过对各下游企业的调研，定义主数据和每个字段以及各字段的操作规则，梳理出业务现状的痛点、难点，进而梳理出各个流程需要优化的内容、需要重组的流程，形成双方认可的标准化操作流程。
（三）多种信息技术手段互通，解决上下游企业系统先进性不一 在建立了协同化的共识并搭建好协同化的流程后，运用多项会计信息技术手段方能达到协同的效应。以笔者所在企业的应收账款协同案例为例，银企直联平台、电子发票、电子档案、机器人流程自动化、订单直联平台、对账平台、信息及网络安全等全部被整合运用到客户协同平台上。下面介绍几个比较代表性的技术运用：
1.银企直联平台
银企直联平台是资金管理模块，一方面通过系统直连技术与各银行系统对接，实现银企互联;另一方面对资金计划、资金调度、资金结算进行运作管理，实现银企账号可视、资金集中运营管理，提高资金使用效率，防范资金风险。银企直联系统支持银行账号的集中管理，资金不落地脂肪以及银企自动对账。对接企业财务信息系统和外部银行，减少支付和对账的手工工作量，降低差错率，提高资金支付和管理效率。
企业在运用银企直联平台之前，客户汇款后线下通知文员，文员再线下通知财务，财务手工插入ukey打开网银确认到账后，手工在SAP录入收款信息，整个流程费时费力。银企直联后，文员可以直接在SAP系统中看到到账信息，同时可以完成系统自动收款和审核，免去了同客户、财务的线下沟通，财务也从收款查询和审核的劳动中解放出来，使收款效率提升了88%，同时确保了收款信息的准确性。
实现银企直联后审核基本实现自动化，收款后即可提货，也较大的节省了客户等待款项确认的时间，大大提升了客户满意度。基于银企直连在销售收款环节的杰出表现，该功能现已成为SAP系统销售模块的标准配置。
2.企业系统与外部系统的整合技术
ERP是企业资源计划，已逐步发展成为支持企业业务能力提供方法的必要技术。ERP的发展经历了三个阶段，第一阶段是由领域集中的单点解决方案组成。第二阶段是一体化时代，关注各领域方案之间的整合，并且扩大到明显不是企业资源计划的领域。第三阶段是后现代阶段。作用范围上升到战略层面，ERP由相关的或交付战略所需的任何业务能力，以及支持這些过程所需的业务组成。
在上下游企业信息化协同过程中，主要通过这些技术手段不断加强客户和供应商的传统生态系统。在笔者接触的案例中，主要用基于新一代ERP开发的订单直联平台和对账平台以及赊销欠款管理系统，来实现了客户订单数据、对账数据、POS数据的自动抓取，以及与供应商数据的自动映射转换。实现了44个卖场系统的数据抓取，由原来的需要用户登录对方系统手工复制粘贴数据，人工转换数据和SAP比对。转变为系统自动抓取账单信息，通过客户协同平台映射为SAP标准数据。
订单&对账平台释放了业务和财务的手工工作量，总体提升效率80%。同时将内部风控审批流程以客户维度整合到平台，避免了线下审批的繁复操作，确保所有审批可追溯，进一步提升了业务规范。
超期欠款管理由原来的手工报送优化为系统自动推送给一线业务同事，并提供了移动端的查询和跟进功能，业务不论身在何地都可以随时了解客户的回款进度，及时联系客户催款，在确认客户无法按时回款的情况下，及时为客户做超期再放贷的申请，避免影响后续业务。帮助业务同事将更多的精力放到前端的销售拓展上，助力业务成长。
四、结论
在激烈的商业竞争环境中，企业要想生存和发展，必须在上下游形成关系中形成独特的优势。本文通过分析上下游协同案例，阐述了当前上下游企业协同存在的问题，从选择合适的上下游客户，优化上下游信息化协同的设计思路，运用合适的信息化技术手段提出了解决对策，从而改变了原先上下游信息的割裂，通过双方系统的直接交互，简化客户下单流程，缩短结算周期，降低回款周转天数。同时也提高了上下游客户资金计划率，提升客户满意度，实现整个上下游系统的效益和效率的最大化，从而降低上下游企业的成本，提高上下游企业的竞争优势。
参考文献：
[1]李忱，李颖明.企业竞争优势中的协同效应分析[J].中外管理导报，2002（02）： 14-16.
[2]郭宗文.对我国企业财务管理信息化协同模式的思考[J].会计之友（中旬刊），2009（01）：62-66.
[3]王剑，熊胜利.我国企业财务管理信息化协同模式分析[J].商场现代化， 2015（26）：150-151.
[4]王伟东.当下我国企业财务管理信息化协同模式之我见[J].现代经济信息，2016（19）：183.
[5]夏中文.我国企业财务管理信息化协同模式研究[J].财会学习，2018（16）： 15+17.
关键词：上下游企业;信息化协同;问题;对策
在财务共享中心企业建设和运营初期，企业更多偏重的是财务、资金、流程等内部资源的整合，与客户之间的信息交流更多依赖系统导出的数据进行沟通和交流，从而与上下游企业之间形成信息的滞后、阻塞、断流等现象，财务共享在外部优势和助力业务发展方面价值发挥不大。当财务共享中心运营趋于成熟化时，如何发挥系统优势，建立与客户系统协同，提升财务共享中心价值成为财务共享人思考的重点。本文希望分享应收系统的连接案例，为传统B端企业与直销客户或大客户之间建立系统协同，简化客户下单流程，缩短结算周期，降低回款天数，提升客户满意度，提高内部运营效率方面起到积极指导作用。
一、信息化协同概述及上下游企业信息化协同的必要性
（一）信息化协同概述
信息化协同是指企业利用信息化手段，帮助企业同其关键的交易伙伴们协同业务计划，流程，决策，作业程序，数据，管理支持以及绩效反馈，共同开发全新的产品、市场和服务，进而增强企业新环境下的竞争优势，提高企业资源和能力的效力。跨企业协同类似于企业的联盟，但这种联盟却不是以产权为基础的联合，也不仅仅只是战略上的联盟，成员企业在业务计划，流程，决策，作业程序，数据，管理支持以及绩效反馈等环节中均紧密协作，产权却是相互独立的。
（二）上下游企业信息化协同的必要性
1.提高效率，增强竞争优势和客户间的粘性问题
双方通过购销数据、合同协同、发货、储运、收货的共享互通有利于供应链管理，在计划生产、劳务、发运、仓储等更为高效和节约化，从而增加双方的粘性和依赖度，最大化的发挥彼此的优势。
2.提高资金使用效率，降低资金使用成本
通过信息化的协同，双方在资金安排使用上更具有计划性，能提高双方资金使用计划率，上下游企业可以根据订单需求和回款计划提前安排借贷资金，降低资金成本，提高资金收益。
3.有利于加强企业内部风险管控
通过信息化的协同，减少人为化的价格修改和操控，规避收发货环节和货物验收环节中可能出现的舞弊现象，有利于控制赊销或预付款、存货风险管理，提高企业的内部资产管理质量，降低内部控制风险。
二、上下游企业信息化协同的现状及存在的问题
（一）企业规模不等导致的信息不透明
一般来讲，在购销环节上游给予下游的信用政策是依赖于双方在谈判或市场中买卖双方的地位来决定的，当前整个社会的信用体系相对来讲还在发展期，公开市场的信息存在不完整情况。上下游协同的企业性质、规模以及组织架构设计都有可能处于不同的水平，从而为企业信息化协同的设计及运行带来难度。
（二）企业之间流程差异化增加了协同的难度
上下游企業基于各自的组织规模、组织架构、内控水平、信息化水平在企业合同创建、订单发运、收发货流程、收付款等运营过程中都有各自的流程，或简化或复杂，这对上下游企业的协同增加了难度。
（三）企业信息化系统的先进性不一导致上下游信息割裂分散
很多企业都采取了系统化的信息管理，但企业上下游之间数据流转都是各自系统出来的单据，在时间口径、数据准确性、效率方面缺乏信息化的沟通连接平台，从而导致反复的数据核对难度和时间跨度，提高企业间沟通成本，增加企业间的商务纠纷或形成诉讼，不利于企业间建立可持续的良好合作关系。
三、改善上下游企业信息化协同的对策
（一）选择合适的上下游协同客户，解决信息不透明问题
一般上下游规模越大，对协同的需求越高，能产生的渴望上下游协同性就会变得更好，对技术（信息化）的驱动力也就更高。对传统制造业企业，大型商超、大集团性客户是很好的目标选择。在选择下游协作单位时，需要考虑如下几个主要因素，一是高层特别是业务层面的支持度是项目启动首要考虑的条件，没有来自高层的支持，协同资源无法得到保障。二是双方系统的成熟度和契合度，双方是否具备成熟的财务系统以及各系统之间的接口是否有利于系统的搭建。三是可持续的内部风险控制及数据安全性控制。
（二）对上下游流程优化重组，奠定上下游企业协同的基础
想通过一个信息化平台重塑，达到点对面的流程管控，实现风控管理、标准归集、量级优化，这个工程不是平地而起的，地基的夯实还是依赖于对基础业务的分析和梳理。一方面，站在上游企业的应收业务角度，从前端的合同签订，合同审核，到订单的创建、价格管控、提单创建、库存管理、物流送货、销售确认、票前对账、出具发票、回款清账等各个流程，详细梳理到基础操作层级。另一方面，在梳理好自身企业的流程后，同时要调研客户的应付款流程，从客户维度，客户的采购合同、系统、主数据、收发货流程、应付款项确认，对账、付款清账期等环节，找出双方的共同点和差异点，来搭建出未来的业务模型。在这个过程中，通过对各下游企业的调研，定义主数据和每个字段以及各字段的操作规则，梳理出业务现状的痛点、难点，进而梳理出各个流程需要优化的内容、需要重组的流程，形成双方认可的标准化操作流程。
（三）多种信息技术手段互通，解决上下游企业系统先进性不一 在建立了协同化的共识并搭建好协同化的流程后，运用多项会计信息技术手段方能达到协同的效应。以笔者所在企业的应收账款协同案例为例，银企直联平台、电子发票、电子档案、机器人流程自动化、订单直联平台、对账平台、信息及网络安全等全部被整合运用到客户协同平台上。下面介绍几个比较代表性的技术运用：
1.银企直联平台
银企直联平台是资金管理模块，一方面通过系统直连技术与各银行系统对接，实现银企互联;另一方面对资金计划、资金调度、资金结算进行运作管理，实现银企账号可视、资金集中运营管理，提高资金使用效率，防范资金风险。银企直联系统支持银行账号的集中管理，资金不落地脂肪以及银企自动对账。对接企业财务信息系统和外部银行，减少支付和对账的手工工作量，降低差错率，提高资金支付和管理效率。
企业在运用银企直联平台之前，客户汇款后线下通知文员，文员再线下通知财务，财务手工插入ukey打开网银确认到账后，手工在SAP录入收款信息，整个流程费时费力。银企直联后，文员可以直接在SAP系统中看到到账信息，同时可以完成系统自动收款和审核，免去了同客户、财务的线下沟通，财务也从收款查询和审核的劳动中解放出来，使收款效率提升了88%，同时确保了收款信息的准确性。
实现银企直联后审核基本实现自动化，收款后即可提货，也较大的节省了客户等待款项确认的时间，大大提升了客户满意度。基于银企直连在销售收款环节的杰出表现，该功能现已成为SAP系统销售模块的标准配置。
2.企业系统与外部系统的整合技术
ERP是企业资源计划，已逐步发展成为支持企业业务能力提供方法的必要技术。ERP的发展经历了三个阶段，第一阶段是由领域集中的单点解决方案组成。第二阶段是一体化时代，关注各领域方案之间的整合，并且扩大到明显不是企业资源计划的领域。第三阶段是后现代阶段。作用范围上升到战略层面，ERP由相关的或交付战略所需的任何业务能力，以及支持這些过程所需的业务组成。
在上下游企业信息化协同过程中，主要通过这些技术手段不断加强客户和供应商的传统生态系统。在笔者接触的案例中，主要用基于新一代ERP开发的订单直联平台和对账平台以及赊销欠款管理系统，来实现了客户订单数据、对账数据、POS数据的自动抓取，以及与供应商数据的自动映射转换。实现了44个卖场系统的数据抓取，由原来的需要用户登录对方系统手工复制粘贴数据，人工转换数据和SAP比对。转变为系统自动抓取账单信息，通过客户协同平台映射为SAP标准数据。
订单&对账平台释放了业务和财务的手工工作量，总体提升效率80%。同时将内部风控审批流程以客户维度整合到平台，避免了线下审批的繁复操作，确保所有审批可追溯，进一步提升了业务规范。
超期欠款管理由原来的手工报送优化为系统自动推送给一线业务同事，并提供了移动端的查询和跟进功能，业务不论身在何地都可以随时了解客户的回款进度，及时联系客户催款，在确认客户无法按时回款的情况下，及时为客户做超期再放贷的申请，避免影响后续业务。帮助业务同事将更多的精力放到前端的销售拓展上，助力业务成长。
四、结论
在激烈的商业竞争环境中，企业要想生存和发展，必须在上下游形成关系中形成独特的优势。本文通过分析上下游协同案例，阐述了当前上下游企业协同存在的问题，从选择合适的上下游客户，优化上下游信息化协同的设计思路，运用合适的信息化技术手段提出了解决对策，从而改变了原先上下游信息的割裂，通过双方系统的直接交互，简化客户下单流程，缩短结算周期，降低回款周转天数。同时也提高了上下游客户资金计划率，提升客户满意度，实现整个上下游系统的效益和效率的最大化，从而降低上下游企业的成本，提高上下游企业的竞争优势。
参考文献：
[1]李忱，李颖明.企业竞争优势中的协同效应分析[J].中外管理导报，2002（02）： 14-16.
[2]郭宗文.对我国企业财务管理信息化协同模式的思考[J].会计之友（中旬刊），2009（01）：62-66.
[3]王剑，熊胜利.我国企业财务管理信息化协同模式分析[J].商场现代化， 2015（26）：150-151.
[4]王伟东.当下我国企业财务管理信息化协同模式之我见[J].现代经济信息，2016（19）：183.
[5]夏中文.我国企业财务管理信息化协同模式研究[J].财会学习，2018（16）： 15+17.