在过去的几年里，恒源祥品牌价值得到了极大的提升。恒源祥没有像绝大多数老字号那样陷入“延续泥潭”，是因为时刻在防止让成功成为失败之母。
　　任何企业都存在着不少的问题，但有问题也就意味着有改进的空间。关键在于，一要正视问题是始终存在的，争取在第一时间发现问题；二要把问题转化成发展的良机。转化的方法，就是小平同志倡导的“发展是硬道理”。一个企业只有发展了，收入增加了，才能把问题消化、处理掉。换句话说，企业始终要有长大的精神。如果不是长大精神被深深的植入了公司，恒源祥很难跳得出“夕阳行业”的窠臼，也就不能实现创始者的“恒罗百货”梦想。
　　雀巢这个世界食品帝国的前身，在20世纪初仅仅是经营替代早餐牛奶的米粉。但是，雀巢公司从来不满足于只做米粉，它涉足到几乎所有它能延伸到的食品领域，拥有数百个不同品牌的产品；荷兰零售商阿霍德公司从一家“只卖小食品的小作坊”起步，迅速发展到在几十个国家拥有上万家店铺的连锁巨人……
　　世界上的超级公司如此，中国其它一些赫赫有名的企业也莫非如此。均瑶集团2O世纪80年代创立的时候，最初只做牛奶生意。现在，人们说到它时，往往第一个想到的是它的航空公司；格兰仕从制造鹅毛掸子开始，现在早已成为全球最大的微波炉制造商了；国美电器发轫于一家销售黑白电视机的街边小店，现在成了电器行业的零售巨头……
　　恒源祥最新的定位，是成为一家拥有市场消费品牌的战略、咨询、管理顾问公司。这个志在迅速进入中国品牌100强的战略定位，确立了恒源祥的第五次转型。同样是转型，但前面四次均是策略型的。前面的四此转型分别是，1935年从零售走向制造，1956年从私营走向国营，1991年从字号走向品牌，1998年从单品牌走向多品牌。
　　企业不断地进行转型，是因为不可能再用原有模式在新环境和新形势下走向未来并创造奇迹。如果继续运用过去成功的方法，很容易让成功成为失败之母。
　　按照一般的逻辑，企业转型往往出现在发生危机之时或者危机发生之后。但这种被动的转型效果往往不尽如人意，甚至没有效果，而且转型的代价十分高昂。真正有效的转型时机，常常是在企业效益到达高峰或者即将到达高峰时，这种主动变革可以让企业规避很多市场中不可预测的风险，对企业的未来具有积极的意义。
　　正是基于这样的道理，雀巢才会去收购从事制造光学和医药产品的阿尔康实验有限公司，美国戴尔才会把自己名字中的“电脑”两个字给割掉了，联想才会向房地产领域大张旗鼓的进军，好孩子集团才会开始实施雄心勃勃的建立连锁母婴用品零售商店的计划……
　　作者系中国工业经济联合会主席团主席、恒源祥集团董事长
　　责任编辑　朱勇