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本文以笔者所在DQ集团推进阿米巴经营模式和公司项目业务为背景，探索阿米巴经营模式在项目管理中的具体实践。
当前，随着社会发展及企业内、外环境变化，企业运营效率提升困难，成本居高不下，盈利能力呈下降趋势。而企业生存之本即“盈利”，如何有效改变现状，除了好的商业模式和产品（服务）外，合理的经营理念和管理模式也是实现企业持续发展的保证。笔者试图以阿米巴经营模式“道”的经营理念和“术”的经营手段相结合应用于企业的工程项目管理，以提升项目管理效率，达到提质增效的经营目标。
概 述
阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生创立的小集体运营模式，其最大特点是强调分权式的精细化管理，是将企业按一定规则分成许多个被称为阿米巴的小型集体，并按照公司化运营。
阿米巴经营的核心思想
1.经营哲学——打造充满活力的企业文化，激发所有员工的创造性和责任感。经营企业实际就是经营人心，只有全体员工的思想统一、目标一致才能够形成合力。从而在工作中表现出源源不断的主动性和积极性，促进企业持续健康发展。
2.组织划分——阿米巴的构建，阿米巴的构建是阿米巴经营的开始。划分阿米巴经营单元的原则主要是阿米巴能相对独立完成任务，同时又不会因为拆分而影响整体目标。阿米巴划分的依据可以有很多种，如：按工序划分的、按有利协作和配合进行划分等；有些阿米巴只有几个人，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。此外在实际运营过程中还会根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，如：阿米巴拆分及合并。
3.经营会计——非财务人中的经营会计应用。经营会计是阿米巴经营模式的核心组成部分，是基于牢固的经营哲学和精细的独立管理，通过内部定价、单位时间核算、实时透明的经营数据，实现全员参与的核算方式。
1.项目组织机构松散，跨部门（项目）间协调性差、责任模糊。当前公司项目的执行组织机构方式为职能型，由各相关部门根据项目规模及工程量大小，直接指派项目组成员。各项目成员仅对本部門相关内容负责，当出问题的时候，项目组内部不能独立形成意见或建议，加上工程项目本身的复杂性，导致项目内部之间责任划分十分不明确。
2.项目执行效率不高，项目周期管理经常与商务约定周期脱节。一般公司的项目周期45天左右，而实际过程中由于客户需求边界变化、供应商供货不及时、施工单位履约非正常中断等原因造成实际周期远大于约定周期。
3.项目结果评价及时性及维度偏窄。职能型的项目组织机构模式，造成成员间责权利失衡，有预算没执行、有执行没评价、有评价没考核等关键环节的断裂都将直接影响项目执行的效益。
1.全体成员经营意识的提升，打造共同经营的氛围。通过企业战略、远景、使命宣贯和经营目标的传递，让员工明白：所谓的经营企业就是如何增加销售额和减少费用，大道至简，将经营意识植入日常的工作。笔者所在DQ集团在全面推行阿米巴经营模式时，从集团层面召开宣贯和动员大会，要求集团本部、各产业集团及其下属三级企业的总经理、分管副总、财务负责人、人力资源负责人等企业主要核心人员必须全程参加，摒弃“管理思维”，育成“经营思维”。培训学习后各企业核心人员即为阿米巴经营模式的传教士，负责本企业阿米巴经营模式的宣贯和传达，并负责阿米巴经营模式在本企业的落实执行。
2.阿米巴经营单元的构建。阿米巴划分的决策权力在于公司管理层，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。笔者公司阿米巴的划分主要按组织机构职能和业务独立性，分为职能巴（销售巴、采购巴、工程巴、技术巴、综合巴）和项目巴。项目阿米巴为矩阵型组织，负责具体各个独立的工作任务，由各职能巴人员模块化集成的独立的临时组织，包括项目经理、采购员，施工员、技术员等人员组成。对于每个阿米巴单元全面推行目标管理，将公司的经营目标、落实分解到具体的阿米巴单元。各项目巴的具体执行时再次进行二次细分，并把责权利分解到项目各成员，即最小的“阿米巴”。此外项目实行项目经理负责制，其全权负责项目的执行、人事、财务、采购、风控、进行及安全等日常管理工作。
3.建立内部结算机制。以企业（项目）基本价值活动链为轴，引入内部交易定价，促进内部交易的形成，实现对经营压力的层层传递。内部定价最终是衡量各阿米巴业绩和利润的关键，因此在内部定价过程中也可能造成阿米巴之间出现不一致意见，当出现矛盾时只能由上一级管理者进行平衡。以A项目巴目标管理为例：A项目为一级巴，A项目内执行主体各职能【采购巴、工程巴、技术巴】。A项目总目标收入1000万元，目标成本800万【假定公司要求项目毛利率必须20%及以上】。采购员支出350万，施工员支出300，技术员系统集成支出150万，总支出800万。则协商将内部购销价格设定为：A项目巴分别以350万元，300万、150万从采购巴、施工巴、技术巴购得产品及服务。即采购巴总收入即为350万，工程巴总收入为300万，技术巴总收入为150万。各职能巴在实际执行时以内部结算收入为支出上限，主动改善，努力挖掘自身管理潜力等各种策略实现对应内容的费用最小化，以此达到增加项目收益。
4.建立内部与业务高融合度的经营会计独立核算体系，实现全过程，多环节的管理数字化。DQ公司分别从项目巴、职能巴的收入、成本事前预算、事中控制和事后考评三个环节着手，对各项业务全过程实行闭环量化管理。通过以现金收付制的简单通俗的账务记载，构建核算体系数据基础盘，实现多维度核算，让原本单一公司核算管理变成多个独立性单元核算管理。
5.构建过程可控、可视，结果可信的数据共享机制。经营企业犹如驾驶飞机，机长必须时时掌握飞机仪表盘的各种参数才能有准确的操作指令，阿米巴在运营时需要及时把数字反馈给相应的责任人，让员工能够根据数字作出判断、并采取措施。如：项目巴的整体预算的动态执行情况，项目的资金收支、税项的进销额，项目的执行进度及效率等这些可以直接量化的结果。在数据的反馈方式上，可以通过现场例会的方式，也可以通过日报表方式，有条件的企业可以借助移动互联网技术让数据时时动态化。如：业财融合的管控系统+手机移动端信息推送、查看，及时地将数字反馈给项目现场。 6.强化执行评价和员工激励。首先以项目巴为单位，综合评价项目的执行结果。作为基础的业务单元，项目巴内集工程、采购、技术集成等作业内容。项目执行结束，就项目执行效益进行复盘，对项目巴进行绩效评价，然后按照公司激励政策进行提取奖金额，并在项目巴内的各职能巴成员之间进行项目奖金一次分配。如：项目巴原预算总收入1000万，成本 800万，实际执行收入1020万，成本780万，即项目巴绩效总额=1020-780=240万，其中：超额实现40万利润【项目总利润240-目标利润（1000-800）】，针对超额利润40万按公司激励机制（假定提取15%）进行提取6万在项目巴内各参与项目成员间进行一次分配。
其次对项目巴内各职能巴的单项绩效评价。以工程巴为例，项目（分布式光伏电站）总容量2MW，工程巴派人为项目进行现勘、项目管理等工作。该工程巴在项目中创造的绩效为：该工程巴在项目巴内结算的内部收入加、减项目巴实际执行的超额利润或亏损减少该工程巴累计发生的成本。成本项包括：为执行项目内容投入的全部人工工资，对外分包的施工成本，项目需要的材料成本 、资金成本、和有关该项目部的所有营运费用。假定本例中支出的人工20万，分包施工成本150万，材料成本80万，其他20万，那工程巴在本项目的绩效即为：内部结算收入300万+1.8万（6万*30%【假定工程巴在A项目内的一次奖金分配比例】=1.8萬）-总成本270万=31.8万。
再次对各职能巴从项目巴分配回来的利润，即为该职能巴为公司的贡献价值。公司结合各职能巴的年度费用总额指标，计算出该部门最终绩效额，并根据公司整体经营效益情况和各职能巴的绩效情况对各职能巴及员工进行二次奖金分配。继续以工程职能巴为例，工程职能巴全年总绩效=∑全年N个项目单项绩效-全年费用总额。工程职能巴可获得的奖金额=工程职能巴年度绩效除以∑公司各职能巴年度绩效乘以公司年度可供分配的奖金总额。各职能巴可参照员工的日常业绩再分配至个人。
总之阿米巴经营模式的应用不是照本宣科，生搬硬套，企业要根据自己的经营基础、业务模式进行本地化改良应用，特别是在数字化、网络化、信息化的今天，如何将智能化的手段应用于这种先进的、精细化的经营模式中去是值得我们去探索和实践。
（上海电气分布式能源科技有限公司）
参考文献：
[1]三矢裕.加护野忠男.谷武幸.阿米巴模式.北京，东方出版社，2013年.
[2]李太林 绩效核能.北京联合出版公司 2016
[3]稻盛和夫 活用人才 喻海翔译 人民东方出版传媒 2008年
[4]马旭星 阿米巴经营模式在国内企业的实际应用 《今日财富》2018年第04期
当前，随着社会发展及企业内、外环境变化，企业运营效率提升困难，成本居高不下，盈利能力呈下降趋势。而企业生存之本即“盈利”，如何有效改变现状，除了好的商业模式和产品（服务）外，合理的经营理念和管理模式也是实现企业持续发展的保证。笔者试图以阿米巴经营模式“道”的经营理念和“术”的经营手段相结合应用于企业的工程项目管理，以提升项目管理效率，达到提质增效的经营目标。
阿米巴经营模式
概 述
阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生创立的小集体运营模式，其最大特点是强调分权式的精细化管理，是将企业按一定规则分成许多个被称为阿米巴的小型集体，并按照公司化运营。
阿米巴经营的核心思想
1.经营哲学——打造充满活力的企业文化，激发所有员工的创造性和责任感。经营企业实际就是经营人心，只有全体员工的思想统一、目标一致才能够形成合力。从而在工作中表现出源源不断的主动性和积极性，促进企业持续健康发展。
2.组织划分——阿米巴的构建，阿米巴的构建是阿米巴经营的开始。划分阿米巴经营单元的原则主要是阿米巴能相对独立完成任务，同时又不会因为拆分而影响整体目标。阿米巴划分的依据可以有很多种，如：按工序划分的、按有利协作和配合进行划分等；有些阿米巴只有几个人，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。此外在实际运营过程中还会根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，如：阿米巴拆分及合并。
3.经营会计——非财务人中的经营会计应用。经营会计是阿米巴经营模式的核心组成部分，是基于牢固的经营哲学和精细的独立管理，通过内部定价、单位时间核算、实时透明的经营数据，实现全员参与的核算方式。
公司项目管理遇到的问题
1.项目组织机构松散，跨部门（项目）间协调性差、责任模糊。当前公司项目的执行组织机构方式为职能型，由各相关部门根据项目规模及工程量大小，直接指派项目组成员。各项目成员仅对本部門相关内容负责，当出问题的时候，项目组内部不能独立形成意见或建议，加上工程项目本身的复杂性，导致项目内部之间责任划分十分不明确。
2.项目执行效率不高，项目周期管理经常与商务约定周期脱节。一般公司的项目周期45天左右，而实际过程中由于客户需求边界变化、供应商供货不及时、施工单位履约非正常中断等原因造成实际周期远大于约定周期。
3.项目结果评价及时性及维度偏窄。职能型的项目组织机构模式，造成成员间责权利失衡，有预算没执行、有执行没评价、有评价没考核等关键环节的断裂都将直接影响项目执行的效益。
阿米巴经营模式在项目管理的融合应用
1.全体成员经营意识的提升，打造共同经营的氛围。通过企业战略、远景、使命宣贯和经营目标的传递，让员工明白：所谓的经营企业就是如何增加销售额和减少费用，大道至简，将经营意识植入日常的工作。笔者所在DQ集团在全面推行阿米巴经营模式时，从集团层面召开宣贯和动员大会，要求集团本部、各产业集团及其下属三级企业的总经理、分管副总、财务负责人、人力资源负责人等企业主要核心人员必须全程参加，摒弃“管理思维”，育成“经营思维”。培训学习后各企业核心人员即为阿米巴经营模式的传教士，负责本企业阿米巴经营模式的宣贯和传达，并负责阿米巴经营模式在本企业的落实执行。
2.阿米巴经营单元的构建。阿米巴划分的决策权力在于公司管理层，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。笔者公司阿米巴的划分主要按组织机构职能和业务独立性，分为职能巴（销售巴、采购巴、工程巴、技术巴、综合巴）和项目巴。项目阿米巴为矩阵型组织，负责具体各个独立的工作任务，由各职能巴人员模块化集成的独立的临时组织，包括项目经理、采购员，施工员、技术员等人员组成。对于每个阿米巴单元全面推行目标管理，将公司的经营目标、落实分解到具体的阿米巴单元。各项目巴的具体执行时再次进行二次细分，并把责权利分解到项目各成员，即最小的“阿米巴”。此外项目实行项目经理负责制，其全权负责项目的执行、人事、财务、采购、风控、进行及安全等日常管理工作。
3.建立内部结算机制。以企业（项目）基本价值活动链为轴，引入内部交易定价，促进内部交易的形成，实现对经营压力的层层传递。内部定价最终是衡量各阿米巴业绩和利润的关键，因此在内部定价过程中也可能造成阿米巴之间出现不一致意见，当出现矛盾时只能由上一级管理者进行平衡。以A项目巴目标管理为例：A项目为一级巴，A项目内执行主体各职能【采购巴、工程巴、技术巴】。A项目总目标收入1000万元，目标成本800万【假定公司要求项目毛利率必须20%及以上】。采购员支出350万，施工员支出300，技术员系统集成支出150万，总支出800万。则协商将内部购销价格设定为：A项目巴分别以350万元，300万、150万从采购巴、施工巴、技术巴购得产品及服务。即采购巴总收入即为350万，工程巴总收入为300万，技术巴总收入为150万。各职能巴在实际执行时以内部结算收入为支出上限，主动改善，努力挖掘自身管理潜力等各种策略实现对应内容的费用最小化，以此达到增加项目收益。
4.建立内部与业务高融合度的经营会计独立核算体系，实现全过程，多环节的管理数字化。DQ公司分别从项目巴、职能巴的收入、成本事前预算、事中控制和事后考评三个环节着手，对各项业务全过程实行闭环量化管理。通过以现金收付制的简单通俗的账务记载，构建核算体系数据基础盘，实现多维度核算，让原本单一公司核算管理变成多个独立性单元核算管理。
5.构建过程可控、可视，结果可信的数据共享机制。经营企业犹如驾驶飞机，机长必须时时掌握飞机仪表盘的各种参数才能有准确的操作指令，阿米巴在运营时需要及时把数字反馈给相应的责任人，让员工能够根据数字作出判断、并采取措施。如：项目巴的整体预算的动态执行情况，项目的资金收支、税项的进销额，项目的执行进度及效率等这些可以直接量化的结果。在数据的反馈方式上，可以通过现场例会的方式，也可以通过日报表方式，有条件的企业可以借助移动互联网技术让数据时时动态化。如：业财融合的管控系统+手机移动端信息推送、查看，及时地将数字反馈给项目现场。 6.强化执行评价和员工激励。首先以项目巴为单位，综合评价项目的执行结果。作为基础的业务单元，项目巴内集工程、采购、技术集成等作业内容。项目执行结束，就项目执行效益进行复盘，对项目巴进行绩效评价，然后按照公司激励政策进行提取奖金额，并在项目巴内的各职能巴成员之间进行项目奖金一次分配。如：项目巴原预算总收入1000万，成本 800万，实际执行收入1020万，成本780万，即项目巴绩效总额=1020-780=240万，其中：超额实现40万利润【项目总利润240-目标利润（1000-800）】，针对超额利润40万按公司激励机制（假定提取15%）进行提取6万在项目巴内各参与项目成员间进行一次分配。
其次对项目巴内各职能巴的单项绩效评价。以工程巴为例，项目（分布式光伏电站）总容量2MW，工程巴派人为项目进行现勘、项目管理等工作。该工程巴在项目中创造的绩效为：该工程巴在项目巴内结算的内部收入加、减项目巴实际执行的超额利润或亏损减少该工程巴累计发生的成本。成本项包括：为执行项目内容投入的全部人工工资，对外分包的施工成本，项目需要的材料成本 、资金成本、和有关该项目部的所有营运费用。假定本例中支出的人工20万，分包施工成本150万，材料成本80万，其他20万，那工程巴在本项目的绩效即为：内部结算收入300万+1.8万（6万*30%【假定工程巴在A项目内的一次奖金分配比例】=1.8萬）-总成本270万=31.8万。
再次对各职能巴从项目巴分配回来的利润，即为该职能巴为公司的贡献价值。公司结合各职能巴的年度费用总额指标，计算出该部门最终绩效额，并根据公司整体经营效益情况和各职能巴的绩效情况对各职能巴及员工进行二次奖金分配。继续以工程职能巴为例，工程职能巴全年总绩效=∑全年N个项目单项绩效-全年费用总额。工程职能巴可获得的奖金额=工程职能巴年度绩效除以∑公司各职能巴年度绩效乘以公司年度可供分配的奖金总额。各职能巴可参照员工的日常业绩再分配至个人。
结 语
总之阿米巴经营模式的应用不是照本宣科，生搬硬套，企业要根据自己的经营基础、业务模式进行本地化改良应用，特别是在数字化、网络化、信息化的今天，如何将智能化的手段应用于这种先进的、精细化的经营模式中去是值得我们去探索和实践。
（上海电气分布式能源科技有限公司）
参考文献：
[1]三矢裕.加护野忠男.谷武幸.阿米巴模式.北京，东方出版社，2013年.
[2]李太林 绩效核能.北京联合出版公司 2016
[3]稻盛和夫 活用人才 喻海翔译 人民东方出版传媒 2008年
[4]马旭星 阿米巴经营模式在国内企业的实际应用 《今日财富》2018年第04期