蔡明从来没有“安分”过。
　　连续快速增长十多年后，2012年，博洛尼遭遇瓶颈。2013年，蔡明参加电视台一档大型真人秀节目，遇到了一帮互联网企业的新秀——58同城总裁姚劲波、汽车之家创始人李想、乐蜂网CEO李静等，还有雷军和马云，深受震撼。
　　“回来他就说，要变天了！”跟随蔡明十多年的博洛尼全国品牌总经理王兴鹏告诉《中国新闻周刊》。而在那个时候，传统家装业受互联网的影响还未见端倪。
　　蔡明全身的创造细胞都被“互联网”这个词给触发了。他本就是弄潮儿，永远汲汲于占领时代的风口浪尖。虽然博洛尼大病未愈，但风向变了，他要抢先转舵。
　　你太貌美如花，我hold不住了
　　在博洛尼集团新办公楼的三楼，过道一侧的墙面有一个独特的凹陷，大约10平方米左右，四四方方，无任何装饰，连照明都没有。走过时，感觉像是另一侧的一排立柜投下的巨大阴影。要很仔细地看，才会发现，凹面最里侧的墙上有个隐形门，门中间镶嵌着一个小小的银色密码锁。这里，就是蔡明的办公室。
　　以前，蔡明是没有办公室的。博洛尼的办公地点很多，除了在华仑大厦租的写字间，各个家居城、家具厂都有办事处。蔡明又常常在国外考察，四处行走，索性连公司高管也分散在各个地方“放羊”。
　　特异的办公室、松散的组织方式，几乎就是蔡明本身的写照。
　　从2001年就开始与欧洲设计品牌合作的蔡明，眼界开阔，思维活跃，不安于现状。每一次他在外游历，受到新的启发，“想明白了”，就会回来把大家召集起来，热血沸腾地“洗脑”。每一次蔡明的“想明白”，就意味着一次产品的迭代与发展思路的改变。“我们产品、市场定位的迭代是非常快的。”王兴鹏说，“有时候我们都跟不上他的思路。”
　　在与蔡明合作了十几年的王兴鹏看来，蔡明骨子里是一个危机感很强的人。“他对每一件事情的判断都是非常超前的。因为他有这种危机感，他对未来的预判非常活跃，他会快速抓取市场细微的变化。”
　　博洛尼运营副总裁陶齐平却笑着告诉《中国新闻周刊》，他觉得，蔡明老想明白，就是老不明白。
　　2006年进入博洛尼的陶齐平一直认为，风格稳健的自己和蔡明是互补的一对。“你负责貌美如花，我就负责勤俭持家。”他如此形容两人的关系。
　　在陶齐平眼里，蔡明更像是艺术家而不是企业家。他浓厚的艺术家气质不但吸引了陶齐平，也吸引了一帮行业内的优秀人才。
　　博洛尼最开始是走高级定制、高毛利的路子。团队总是不计成本，制作出夺人眼球的前卫产品。为了做到极致完美、追逐艺术化风潮，在一段时期当中，博洛尼的门店每天都在破土动工，追赶蔡总的最新思路。
　　“别人不敢玩儿的，博洛尼都敢玩儿。”陶齐平说，“但后来发现，自己内部也只有几个高精尖的人在玩儿，下面的人都不知道老板想干什么。”
　　10个经销商10个店，每个店都不一样。有的经销商颇能得其精髓，被陶齐平称作“小蔡总”，每天琢磨这里换一个设计那里去弄一块太湖石;一些经销商比较踏实，认认真真跑来北京学习，听总公司讲得热血澎湃，刚学完回去，北京那边又变了。
　　到2009年时，陶齐平发现自己和蔡明在企业管理方面的分歧越来越大，连他都解读不出蔡明想要什么了。“如花太貌美了，我hold不住了。”他说。于是，他选择了离开。

想明白了

　　2012年，蔡明将博洛尼公司在北京取得成功的全屋家装模式推广到全国的战略失败了。博洛尼遭遇巨亏，全年销售额下滑40%。
　　“这是个错误。”蔡明很坦白地告诉《中国新闻周刊》。他说话语速很快，使用的概念很多，但善于运用生动的案例。比如，运用月嫂的例子来形容家装行业低频次、重体验的特点。
　　经历了风雨飘摇的2012年后，蔡明卧薪尝胆，做出了一个重要的人生选择：他不要再做艺术型的企业家，而是要做企业的艺术家。他决心放弃小而精的作坊式生产方式，重新打造可以量产推广的标准商业模式。
　　于是，“负责勤俭持家”的陶齐平被蔡明请了回来。
　　离开3年，陶齐平发现行业改变非常大。博洛尼已经失掉了营业额和利润率最高的行业领军位置，新兴的家装企业开始超越博洛尼，抢占客户群。
　　在互联网家装进场前，传统家装业受互联网影响非常低，15年渗透率只有9%。这是因为，家装是重度体验的行业，花销又很大，顾客不太可能没看到实物就下单。只有一些标准化产品受到互联网影响，像博洛尼旗下的科宝橱柜，2010年就已在线上销售了。
　　“原来全屋装修是没有价格的，就是设计师跟你聊，你喜欢什么啊？然后设计出一个东西来。没有一家的装修是一样的。产品都不一样，我怎么定价啊？”蔡明说，“所以传统家装是无价格的，全国都这么干。”
　　由于这一特点，传统家装都采取了“低开高走”模式。“先把价给你报低，你8万，我就5万，用低总价把你吸来。来了之后呢，开始增项，增增增……增成15万了。这就是家装的黑洞。”蔡明说。由于信息不对称，传统家装行业的弊病很大，顾客满意度非常低。
　　互联网家装的异军突起，带来了一种全新模式——坚决按平方米报价。这给了蔡明很大的刺激。
　　不知道互联网该怎么玩，蔡明就去找移动互联网企业聊天，却始终不得要领。这些光脚的企业究竟凭什么能在穿鞋的领域如入无人之境？蔡明创业22年了，也经历过初期爆发式的增长，知道这背后一定有个明晰的商业模式在支撑。为了摸清这背后的逻辑，蔡明索性自己脱鞋，跳了下去。
　　从2013年到2014年，蔡明一口气投资了22个互联网创业公司，主要是生活类的O2O公司（线上到线下）。蔡明发现，这些互联网公司玩的都是全新的打法。比如E洗车，一分钱推广费用都不投，全部补贴给用户，极大地提高了其市场份额。
　　蔡明逐渐看清，互联网思维，归根到底就是以用户体验、产品本身为核心的思维。“想明白了”的他，带着互联网用外部管理内部、用客户口碑来影响流程的思路回来，给公司高层们“洗脑”。 　　“我们最长的一次会议从早上9点，讲到晚上11点。”王兴鹏说。这个会议本来是高层们准备“教育”蔡明的，结果大家再次被他说服了。

重塑博洛尼

　　蔡明首先大刀阔斧地砍断了整个家装行业数十年来遵循的价值链条。他要将一个老牌的传统企业强力推进到互联网时代的语境中。
　　利用互联网商业模式里去中间化的概念，博洛尼说服了代理商放弃利润较薄的成品家具部分，将这一部分的价格直接降至出厂价。博洛尼自己则放弃施工队与顾客之间的中介费用，同时花巨资将原有的意大利设计方案模块化、数据化，免费提供给用户，省掉设计环节的费用。当初博洛尼尾大不掉的超长产品链，现在反而变成了优势：去掉某个利润薄弱的环节，不影响全局。
　　蔡明意识到，互联网家装，玩的就是标准化。应对互联网家装的标准方案，博洛尼很快推出了“50宅计划”——50套标准风格，150个标准定价。
　　“去年你来采访我我都没有底气，因为10个店有10个店的干法，都是博洛尼的店，连logo都不一样。”陶齐平告诉记者，“但现在你去看，除了一些涉及历史遗留问题的个别店，90%的店是一模一样的。”
　　以往认为博洛尼的高端客户对价格不敏感，但在信息透明的互联网时代，所有人的价格敏感性都无与伦比的高。“通过价值不对称或信息不对称来获取高溢价的时代，已经过去了。”陶齐平说。
　　博洛尼放弃了对传统媒体的广告投放，将这笔费用直接补贴给用户。只要用户在朋友圈推荐博洛尼的产品和服务，就可以得到博洛尼的现金奖励。
　　过去蔡明注重前端产品的开发，不太注意后端的运营维护。用陶齐平的话说，以前总是蔡总在那里天马行空地讲，之后的执行却是脱节的。这导致用户对博洛尼的认知差距很大：有的客户感知好，因为蔡明关注他了，举全公司之力做他一个客户;有的客户感知却不好，但公司并不知道。
　　过去这个问题并不凸显，因为博洛尼走的是高端路线，不追求大面积的客户认知。但移动终端的迅速发展，使得之前被忽略的用户声音越来越巨大。
　　公司在北京的用户中建了一个微信群，以加强客户服务。“结果客户上来就破口大骂，越骂越难听，大家很恐慌，说赶快关了这群吧。”王兴鹏回忆道，“但还是咬着牙把这个群坚持下来了，因为大家发现客户反映的其实都是实实在在的问题。”
　　通过微信平台管控售后，原本繁琐的流程透明化、扁平化了。管理层、厂长从来没有这么焦虑过，因为所有的投诉一键就到跟前了。
　　蔡明将焦点聚集到了对服务体验的改造上。Uber的服务方式和客户传播能力，给了他很大启发。
　　博洛尼和Uber一样，提供的是平台服务，是施工队（司机）和用户（乘客）的中间人。过去施工队抱怨顾客结账太慢，用户则抱怨施工队服务不到位。博洛尼学习Uber，设置了服务评价机制，不同的是博洛尼客户端只设置了两个键：“不通过”和“5星级通过”。只要用户按“5星级通过”，工钱立刻通过移动端到账。
　　等硬着头皮把客户反映的问题都整改完，新的业务增长模式出现了：老客户开始介绍新客户。
　　从2014年到2015年，博洛尼的店面数量增长了一倍，订单数量年增长30%以上，2015年的营业额突破了20亿，稳稳占据了北京市家装企业第一名的宝座。
　　这次，连陶齐平都觉得，蔡明真的想明白了。