Sun公司进入国内后，已连续十二个季度，超出原定销售计划。较全球IT业增幅放缓的状况而言，Sun公司在中国区的销售却呈稳步上升趋势。为此，笔者采访了Sun公司中国区分销业务总监伍志伟先生。据伍志伟介绍，公司今年较去年同期，各类产品销售增幅达60%以上，仅代理分销的增长就达到97%。这样高速的增长，公司并没有增加分销总代理的数量。
　　Sun公司目前的销售架构，维持了分销业务没有独立以前就提出的理念：百分之一百的透过合作伙伴把产品卖出去，而不直接面对最终用户。这其中按高端和中低端产品分为两块业务：一是中低端产品，主要依靠五家总代理下辖已登记的100多家二级代理分销；二是高端产品，通过80多家系统集成商、增值代理商等的大项目实施销售，由全国设立北方、华南、华东、西南四个区的销售总监负责管理。为保障代理商的利益，两块业务之间，如高端产品中有对中低端产品的需求时，也必须到代理商处订货。
　　谈到中国区分销业务管理人员时，伍志伟略微停了一下，笑着让我估计一下，我回答，60至80人。7个人，加上今天新增加的一人，共有8个人，伍志伟见我笑了笑，说道，比例很不正常吧？但从中可以看出，公司和总代理商之间的关系亲密无间，从销售的角度而言，各家代理商的1000多名销售人员，其实也就是Sun的销售人员，只是挂的牌子不同而矣。Sun公司分销总代理这块看似规模很大，但只有8人进行管理，而针对行业用户的工作人员，却有200多人在做销售。从中不难看出，以行业为主，以分销为辅是Sun在中国的经营策略。对于不同的行业，每个区的销售人员负责打单，售前工程人员跟进，售后有企业服务部进行维护。这当中，公司设有行业的专业顾问部门，跨区域在整个销售实施环节中，起到深化技术与行业特征融合的作用。
　　中国区分销的激烈竞争，使Sun在制订公司每年的销售计划时，首要考虑的就是如何保障代理商的利润。公司制定销售计划主要考虑两方面的因素：一是市场发展趋势，二是销售指标。根据每家总代理及细分的产品销售幅度，得出大概的增长概率，然后再相应调整销售计划。价格体系也为了适应中国国情，将很高的门市价格加上高额折扣，做成的一个进价。按照这个进价，根据公司的收入指标、利润指标等磨合几次以后，再和总代理及各区总监确定。
　　一年前，Sun公司采购、报价、配置等的下单都采用BtoB的方式进行，改变了以往使用传真等工作量大的作业方式。而早在三年前，伍志伟刚来公司的一个心愿，就是希望处理订单的人员能早点下班。因为，那时一个产品订单的配置，就需要工作人员花费大量的时间用手工处理完成。可现在，像针对神州数码的ERP系统，公司专门有一个模块与之连接，工作人员只要需用专门采集数据的软件去检查，处理神州数码方面的需求。
　　Sun严谨的电子化流程作业，在提高分销效率的同时，也最大限度的降低了代理商的投入风险。在谈到电子化分销是否将弱化代理商作用时，伍志伟认为，从全球发展来说电子化分销是一个大趋势，但作为中国区的特殊情况，传统渠道比之电子渠道会更便宜。在国内如要缩短供应链，从财务来看是很高兴的一件事，但从业务上来讲则非常笨。在中国区搞供应链扁平化，并非厂家不愿碰，而是不能碰；从国际商业行为上来说，是碰不了；从国情和文化背景角度来讲，是碰不上。就像伍志伟刚在国内买了一台dell电脑，就比他在香港购买便宜了近20%（dell电脑在香港均是网上直销）。从伍志伟的感叹中不难看出，依托渠道做分销，在中国是源于多因一果的必然选择。