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摘要：工程进度控制是项目管理的基本内容和职能，本文从建设单位项目管理工作的角度出发，将进度控制作为项目管理的核心内容，以进度控制对项目建设目标进行综合协调和管理。
关键词：项目管理；进度控制；建设单位
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
Study on Methods of Schedule Control
Abstract: Schedule Control is of great importance for project management. It is advised to establish a project management system based on schedule control method. Some approach to schedule controlling problems for Construction Supervison are introduced.
Keyword:Project Management， Schedule Control
工程项目的质量、进度、投资三大目标相互制约和影响，而进度控制工作的好坏，进度目标的实现程度，是项目管理各项目标完成效果的综合体现，任何一个关键问题不能顺利解决，就会在进度上体现出影响。因此工程进度目标完成情况经常被作为工程是否成功的重要标志。本文将从建设单位项目管理的角度，探讨如何以进度控制为核心，建立良好的项目控制机制。
1 进度控制的内涵和意义
进度控制相对于质量控制和投资控制具有其特殊性，它在建设单位高层眼中往往显得很神秘，但在项目现场管理人员心中却常常显得无奈。进度控制工作与项目实施的方方面面均有关系，比如设计工作进展、商务工作安排、施工管理水平、材料与设备与现场工作的衔接程度等等。造成进度障碍的问题往往解决权力与责任不在具体的现场管理人员之手，现场工程管理人员常常感觉进度控制苍白无力；而建设单位高层往往不了解进度控制涉及的具体环节，感觉进度控制比较抽象，不易掌握各项工作之间的相互影响，抓不住纷乱表象背后的关键与重点，无法做出及时、有效的决策。
项目管理是一项复杂的系统性工作，进度控制更是能够明显的体现出系统化的特性。牵一发而动全身，是进度控制工作的显著表现。建设单位在项目管理中应当充分认识进度控制的重要性，将其置于项目管理的核心，从项目整体控制、全面管理的高度，对其进行研究和制定对策，培养进度综合控制的能力，包括工程技术和项目管理等方面。
2 进度控制的手段和措施分析
项目进度目标的执行，有赖于建设单位、设计单位、监理单位、施工单位，乃至供货单位的通力合作和密切配合。其中建设单位作为工程总的组织者和建设者，对其他单位的行为具有最全面和最根本的影响力、控制力。因此，为推动进度目标的实现，建设单位应当着力于从以下几个方面采取措施，建立项目进度控制的体系：
2.1 精简机构，高效沟通
建设项目无论对于业主，还是对于承包商，都是具有重大意义的事情。一般情况下，建设单位和其他参建单位都会对项目进行较为深入的管控。但是参建单位高层和公司职能部门往往对现场工作轻重缓急缺乏了解，并且行政决策的流程往往缓慢，影响项目管理的总体执行力。要提高项目的执行效率，必须要求各参建单位明确现场项目部授权，使项目部获得对紧迫事项的决策权。在工程现场建立由各参建单位现场班子形成的管理核心，可以减少不必要的外部行政决策流程，凝聚项目可用的一切资源。因此建设单位应当主动采取措施，树立现场管理核心，提高威望，鼓励当机立断；同时要明确考核机制，使管理核心与项目成败挂钩。建设单位应当在各参建单位中寻找项目的核心决策成员，掌握各自背景，并与其建立良好沟通渠道，确保在工程重大、紧急事项发生时，能够及时与核心决策成员建立联系，寻找解决问题之道。
2.2 互利合作、多赢共享的氛围
工程参建单位均是以合同为纽带，围绕在建设单位周围为工程提供产品和服务。除了合同这层较为刚性的纽带外，还应当在参建各方之间建立一种互惠合作的项目文化。建设单位、监理、设计单位、承包商、供应商等建立起相互合作的项目文化，如同在各方之間增加了相互之间的润滑剂，可以促成相互谅解，减少不必要的内耗，形成互信互助的气氛。为此应当从两方面着手：一是建立相对宽松的商务气氛，提高参建单位及人员的积极性；二是充分尊重各参建单位人员，不管职位高低，获取对方的信任感。在此基础上进一步采取以下措施：
2.2.1 通过各种途径，促进参建各方形成项目荣辱与共的气氛，建设单位则应言必诺，诺必行，形成重信守约的形象，对其他单位产生积极的影响。
2.2.2 在工程建设过程中，形成实事求是、就事论事的风格，减少以程序或者身份断事或断人；
2.2.3 鼓励承包商主动暴露工程建设出现的问题，立足于解决问题，避免或减少对主动暴露的问题进行过份的惩罚；
2.2.4 鼓励承包商提合理化建议，提倡对问题进行预控；
2.2.5 鼓励参建单位之间，尤其是承包商之间相互合作，加强他们之间横向沟通；
建设单位工程管理人员应当在项目各场所推广、推行这些理念，尤其在项目实施初期，努力促成互惠合作的项目文化，可以通过一些案例来推动这些理念深入人心，形成共识。
2.3 阶段划分、目标分解
工程总体进度目标是简单明显的，但是在建设过程中由于工程工期的长期性、工程内容的复杂性，往往难以找到进度控制的着手之处。如果仅仅泛泛的看待工程建设的全过程，容易让人迷失在繁杂的各项工程建设和管理的事务中，让人体会不到工程也遵循的序幕、发展、高潮、尾声这样跌宕起伏的节奏。眉毛胡子一把抓，容易导致：一是总进度目标未分解成一系列可执行、易于考核和调整的阶段性目标，没有阶段性工作重点，不利于集中优势资源于关键工作；二是没有凝聚舆论力量让阶段性重点施工单位感受到其核心地位和荣誉感，不能充分调动施工单位积极性。所以在工程建设过程中，应当设立若干里程碑事件，有意识的把工程界划分为几个阶段，每个阶段赋予一定主题，确定各阶段重点实施单位，加强宣传，结合阶段目标对有贡献的单位进行适当的物质和精神奖励。
2.4 科学计划、合理可行
建设单位作为项目总指挥，应当在项目执行的最高层面，执行系统性的总体进度计划；并且应当在计划中对各专业之间的界面进行合理安排，明确各责任主体主要任务及进程安排，明确各阶段工作重点。通过网络计划技术的应用，可以分析每项工作变动对整个工程的影响，让参建各方都明确各项工作的轻重缓急，了解自身行为对兄弟单位的影响，从而减少工作冲突，保障工程实施的顺畅。一个科学、合理、可行的进度计划，应当具备如下特征：
2.4.1 计划应当保证全面性、系统性，对影响进度的各项重要工作都做出安排，并且明确工作之间的相互关系，便于分析相互之间的影响和制约；
2.4.2 合理设定里程碑节点，尽量使用形象节点作为阶段考核目标，使各方易于理解和执行；
2.4.3 充分考虑施工计划的前导工作的安排，即应当编制和优化施工的保障性计划，包括项目前期工作、设计、招标采购、现场条件等等；
2.4.4 为施工计划预留必要的富裕空间，避免前松后紧，盲目压缩合理的施工工艺时间；
2.4.5 分析和考虑各专业之间的界面交叉和相互影响，例如成品保护、工作面影响等。
3 建立科学的进度计划及控制体系
进度计划是自上而下逐层展开，又自下而上反馈影响的系统体系。在项目各阶段、各参建方都会编制各自的实施性计划，其中建设单位在项目前期编制的项目总控进度计划是整个项目计划体系的核心，其他参建方编制的计划都应围绕其展开。项目进度计划具有时间上、对象上、以及管理上的层次性特点。
表1、进度计划及控制体系
序号 计划种类 主要说明
1 项目总控进度计划 1）建设单位编制，在项目前期策划时编制；
2）主要根据合同包划分，提出主要控制节点；在此基础上对专项及二次深化设计、招标采购、外部协调作出安排，指导项目总体工作安排。
3）提交形式：总控进度计划专题报告、施工合同中的里程碑节点计划；
4）属于策划性计划；
2 各施工合同实施性进度计划 1）承包商编制，在施工准备阶段编制；
2）主要是对各专业工程的流水段划分、施工流向设计、主要工作面进度作出安排，对主要材料、劳动力等资源和施工准备作出安排；
3）提交形式为项目开工前总进度计划；
4）属于策划性的计划；
3 月进度计划和周进度计划、进度分析（作业计划） 1）施工总包商和监理编制，在各月月底编制；
2）主要是对当期各专业工作面进度、材料设备采购、劳动力安排和需要协调的问题等进行分析；监理分析报告还应对各施工单位计划完成情况进行统计分析，指出偏差和纠偏措施；
3）提交形式为月报和周报；
4）属于控制性进度计划；
4 扫尾工作报告 1）承包商编制，在工程扫尾阶段编制；
2）工程扫尾工作内容零碎，缺乏系统性，可以采用专题报告形式把零星工作开列报告；
3）提交形式为专题报告；
4）属于控制性进度计划；
4 进度控制要点分析
4.1 专项设计及现场二次深化设计的协调
4.1.1 总体设计院的方案设计和施工图设计、图纸审查等工作会在现场正式开工前完成。
4.1.2 专项设计（主要包括钢结构的深化、幕墙设计、内装修设计、建筑智能化设计、高压配电设计、室外景观设计等）合理安排，其中内装修设计室內功能平面布置需要协调的工作量大，对后续设计的影响也较大，需要提前安排。
4.1.3 二次深化设计主要有三类，一是招标施工图的深化，主要包括幕墙、内装、建筑智能化；二是综合设计，主要包括内装顶部综合布点图和机电综合管线布置图、室外管线的综合管网布置图；三是设备品牌、型号确定后的机房平面布置图、屋顶平面布置图和管线图、设备基础图等。这些二次深化设计需要在满足准备工作的基础上尽快落实，不要成为进度控制的一个技术障碍。
4.2 施工阶段控制要点
建设单位在施工阶段控制进度时需注意以下方面：
4.2.1 保证主要承包商能够连续施工，为此需要切实落实施工准备工作，包括现场条件、专项设计、工程招标、材料设备供应等工作，使各专业工程顺利展开。
4.2.2 采用网络计划技术，分析施工关键线路，控制关键承包商及关键施工任务，保障关键工作顺利进行。例如重点督促关键承包商的施工准备，二次深化设计、材料设备采购、劳动力、现场运输条件等，协调各承包商，尽量为其扫除工作面上的障碍。
4.2.3 做好现场施工界面协调，根据实体施工的工序逻辑关系，组织承包商尽快完成先导工序施工；同时考虑成品保护要求，对需要进行成品保护的工序尽可能靠后安排，避免其他工序施工破坏已完成的成品。
5 小结
进度控制是项目管理的重要职能之一，进度目标执行的效果是项目管理工作成败的综合表现。作为建设项目的最高领导和指挥者，建设单位项目管理人员应当在项目管理过程中，从项目整体的高度，统筹计划和安排，将进度控制作为项目管理的核心内容来应对；并且采取措施充分发挥参建各方的能动性，从项目全局的角度，协调、处理好影响工程进度的各种关键问题，才能有效的完成和实现项目进度目标。
关键词：项目管理；进度控制；建设单位
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
Study on Methods of Schedule Control
Abstract: Schedule Control is of great importance for project management. It is advised to establish a project management system based on schedule control method. Some approach to schedule controlling problems for Construction Supervison are introduced.
Keyword:Project Management， Schedule Control
工程项目的质量、进度、投资三大目标相互制约和影响，而进度控制工作的好坏，进度目标的实现程度，是项目管理各项目标完成效果的综合体现，任何一个关键问题不能顺利解决，就会在进度上体现出影响。因此工程进度目标完成情况经常被作为工程是否成功的重要标志。本文将从建设单位项目管理的角度，探讨如何以进度控制为核心，建立良好的项目控制机制。
1 进度控制的内涵和意义
进度控制相对于质量控制和投资控制具有其特殊性，它在建设单位高层眼中往往显得很神秘，但在项目现场管理人员心中却常常显得无奈。进度控制工作与项目实施的方方面面均有关系，比如设计工作进展、商务工作安排、施工管理水平、材料与设备与现场工作的衔接程度等等。造成进度障碍的问题往往解决权力与责任不在具体的现场管理人员之手，现场工程管理人员常常感觉进度控制苍白无力；而建设单位高层往往不了解进度控制涉及的具体环节，感觉进度控制比较抽象，不易掌握各项工作之间的相互影响，抓不住纷乱表象背后的关键与重点，无法做出及时、有效的决策。
项目管理是一项复杂的系统性工作，进度控制更是能够明显的体现出系统化的特性。牵一发而动全身，是进度控制工作的显著表现。建设单位在项目管理中应当充分认识进度控制的重要性，将其置于项目管理的核心，从项目整体控制、全面管理的高度，对其进行研究和制定对策，培养进度综合控制的能力，包括工程技术和项目管理等方面。
2 进度控制的手段和措施分析
项目进度目标的执行，有赖于建设单位、设计单位、监理单位、施工单位，乃至供货单位的通力合作和密切配合。其中建设单位作为工程总的组织者和建设者，对其他单位的行为具有最全面和最根本的影响力、控制力。因此，为推动进度目标的实现，建设单位应当着力于从以下几个方面采取措施，建立项目进度控制的体系：
2.1 精简机构，高效沟通
建设项目无论对于业主，还是对于承包商，都是具有重大意义的事情。一般情况下，建设单位和其他参建单位都会对项目进行较为深入的管控。但是参建单位高层和公司职能部门往往对现场工作轻重缓急缺乏了解，并且行政决策的流程往往缓慢，影响项目管理的总体执行力。要提高项目的执行效率，必须要求各参建单位明确现场项目部授权，使项目部获得对紧迫事项的决策权。在工程现场建立由各参建单位现场班子形成的管理核心，可以减少不必要的外部行政决策流程，凝聚项目可用的一切资源。因此建设单位应当主动采取措施，树立现场管理核心，提高威望，鼓励当机立断；同时要明确考核机制，使管理核心与项目成败挂钩。建设单位应当在各参建单位中寻找项目的核心决策成员，掌握各自背景，并与其建立良好沟通渠道，确保在工程重大、紧急事项发生时，能够及时与核心决策成员建立联系，寻找解决问题之道。
2.2 互利合作、多赢共享的氛围
工程参建单位均是以合同为纽带，围绕在建设单位周围为工程提供产品和服务。除了合同这层较为刚性的纽带外，还应当在参建各方之间建立一种互惠合作的项目文化。建设单位、监理、设计单位、承包商、供应商等建立起相互合作的项目文化，如同在各方之間增加了相互之间的润滑剂，可以促成相互谅解，减少不必要的内耗，形成互信互助的气氛。为此应当从两方面着手：一是建立相对宽松的商务气氛，提高参建单位及人员的积极性；二是充分尊重各参建单位人员，不管职位高低，获取对方的信任感。在此基础上进一步采取以下措施：
2.2.1 通过各种途径，促进参建各方形成项目荣辱与共的气氛，建设单位则应言必诺，诺必行，形成重信守约的形象，对其他单位产生积极的影响。
2.2.2 在工程建设过程中，形成实事求是、就事论事的风格，减少以程序或者身份断事或断人；
2.2.3 鼓励承包商主动暴露工程建设出现的问题，立足于解决问题，避免或减少对主动暴露的问题进行过份的惩罚；
2.2.4 鼓励承包商提合理化建议，提倡对问题进行预控；
2.2.5 鼓励参建单位之间，尤其是承包商之间相互合作，加强他们之间横向沟通；
建设单位工程管理人员应当在项目各场所推广、推行这些理念，尤其在项目实施初期，努力促成互惠合作的项目文化，可以通过一些案例来推动这些理念深入人心，形成共识。
2.3 阶段划分、目标分解
工程总体进度目标是简单明显的，但是在建设过程中由于工程工期的长期性、工程内容的复杂性，往往难以找到进度控制的着手之处。如果仅仅泛泛的看待工程建设的全过程，容易让人迷失在繁杂的各项工程建设和管理的事务中，让人体会不到工程也遵循的序幕、发展、高潮、尾声这样跌宕起伏的节奏。眉毛胡子一把抓，容易导致：一是总进度目标未分解成一系列可执行、易于考核和调整的阶段性目标，没有阶段性工作重点，不利于集中优势资源于关键工作；二是没有凝聚舆论力量让阶段性重点施工单位感受到其核心地位和荣誉感，不能充分调动施工单位积极性。所以在工程建设过程中，应当设立若干里程碑事件，有意识的把工程界划分为几个阶段，每个阶段赋予一定主题，确定各阶段重点实施单位，加强宣传，结合阶段目标对有贡献的单位进行适当的物质和精神奖励。
2.4 科学计划、合理可行
建设单位作为项目总指挥，应当在项目执行的最高层面，执行系统性的总体进度计划；并且应当在计划中对各专业之间的界面进行合理安排，明确各责任主体主要任务及进程安排，明确各阶段工作重点。通过网络计划技术的应用，可以分析每项工作变动对整个工程的影响，让参建各方都明确各项工作的轻重缓急，了解自身行为对兄弟单位的影响，从而减少工作冲突，保障工程实施的顺畅。一个科学、合理、可行的进度计划，应当具备如下特征：
2.4.1 计划应当保证全面性、系统性，对影响进度的各项重要工作都做出安排，并且明确工作之间的相互关系，便于分析相互之间的影响和制约；
2.4.2 合理设定里程碑节点，尽量使用形象节点作为阶段考核目标，使各方易于理解和执行；
2.4.3 充分考虑施工计划的前导工作的安排，即应当编制和优化施工的保障性计划，包括项目前期工作、设计、招标采购、现场条件等等；
2.4.4 为施工计划预留必要的富裕空间，避免前松后紧，盲目压缩合理的施工工艺时间；
2.4.5 分析和考虑各专业之间的界面交叉和相互影响，例如成品保护、工作面影响等。
3 建立科学的进度计划及控制体系
进度计划是自上而下逐层展开，又自下而上反馈影响的系统体系。在项目各阶段、各参建方都会编制各自的实施性计划，其中建设单位在项目前期编制的项目总控进度计划是整个项目计划体系的核心，其他参建方编制的计划都应围绕其展开。项目进度计划具有时间上、对象上、以及管理上的层次性特点。
表1、进度计划及控制体系
序号 计划种类 主要说明
1 项目总控进度计划 1）建设单位编制，在项目前期策划时编制；
2）主要根据合同包划分，提出主要控制节点；在此基础上对专项及二次深化设计、招标采购、外部协调作出安排，指导项目总体工作安排。
3）提交形式：总控进度计划专题报告、施工合同中的里程碑节点计划；
4）属于策划性计划；
2 各施工合同实施性进度计划 1）承包商编制，在施工准备阶段编制；
2）主要是对各专业工程的流水段划分、施工流向设计、主要工作面进度作出安排，对主要材料、劳动力等资源和施工准备作出安排；
3）提交形式为项目开工前总进度计划；
4）属于策划性的计划；
3 月进度计划和周进度计划、进度分析（作业计划） 1）施工总包商和监理编制，在各月月底编制；
2）主要是对当期各专业工作面进度、材料设备采购、劳动力安排和需要协调的问题等进行分析；监理分析报告还应对各施工单位计划完成情况进行统计分析，指出偏差和纠偏措施；
3）提交形式为月报和周报；
4）属于控制性进度计划；
4 扫尾工作报告 1）承包商编制，在工程扫尾阶段编制；
2）工程扫尾工作内容零碎，缺乏系统性，可以采用专题报告形式把零星工作开列报告；
3）提交形式为专题报告；
4）属于控制性进度计划；
4 进度控制要点分析
4.1 专项设计及现场二次深化设计的协调
4.1.1 总体设计院的方案设计和施工图设计、图纸审查等工作会在现场正式开工前完成。
4.1.2 专项设计（主要包括钢结构的深化、幕墙设计、内装修设计、建筑智能化设计、高压配电设计、室外景观设计等）合理安排，其中内装修设计室內功能平面布置需要协调的工作量大，对后续设计的影响也较大，需要提前安排。
4.1.3 二次深化设计主要有三类，一是招标施工图的深化，主要包括幕墙、内装、建筑智能化；二是综合设计，主要包括内装顶部综合布点图和机电综合管线布置图、室外管线的综合管网布置图；三是设备品牌、型号确定后的机房平面布置图、屋顶平面布置图和管线图、设备基础图等。这些二次深化设计需要在满足准备工作的基础上尽快落实，不要成为进度控制的一个技术障碍。
4.2 施工阶段控制要点
建设单位在施工阶段控制进度时需注意以下方面：
4.2.1 保证主要承包商能够连续施工，为此需要切实落实施工准备工作，包括现场条件、专项设计、工程招标、材料设备供应等工作，使各专业工程顺利展开。
4.2.2 采用网络计划技术，分析施工关键线路，控制关键承包商及关键施工任务，保障关键工作顺利进行。例如重点督促关键承包商的施工准备，二次深化设计、材料设备采购、劳动力、现场运输条件等，协调各承包商，尽量为其扫除工作面上的障碍。
4.2.3 做好现场施工界面协调，根据实体施工的工序逻辑关系，组织承包商尽快完成先导工序施工；同时考虑成品保护要求，对需要进行成品保护的工序尽可能靠后安排，避免其他工序施工破坏已完成的成品。
5 小结
进度控制是项目管理的重要职能之一，进度目标执行的效果是项目管理工作成败的综合表现。作为建设项目的最高领导和指挥者，建设单位项目管理人员应当在项目管理过程中，从项目整体的高度，统筹计划和安排，将进度控制作为项目管理的核心内容来应对；并且采取措施充分发挥参建各方的能动性，从项目全局的角度，协调、处理好影响工程进度的各种关键问题，才能有效的完成和实现项目进度目标。