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海南省金林投资集团有限公司（以下简称省金林集团）是海南省国资委投资设立的国有独资企业集团，拥有7家全资子公司、1家控股公司，直接或间接地管理着近500家省属国有企业，资产规模超过100亿元，被列入了省国资委骨干企业五年培育计划和董事会建设改革试点单位，是有力推动海南省“绿色崛起”的地方性投融资平台。
省金林集团自建立以来，结合海南“碧海蓝天”优势资源，抢抓海南国际旅游岛建设机遇，通过信息化建设、精细化管理，优化了资源配置，建立了长短结合、风险分散的产业结构，策划、孵化并推进了航空科技体育文化旅游项目、海南国际花卉产业园项目以及蓝海（国家级）水产物流交易中心项目等一系列现代服务业产业项目，这些项目逐渐发展成为实现海南科学发展、绿色崛起的现代服务业产业集群平台，为海南国际旅游岛建设创造了无限商机。
信息化时代国有企业加强信息化
建设和精细化管理的背景
“十二五”时期，世情国情继续发生着深刻的变化，我国经济社会发展呈现新的阶段性特征。国有企业只有主动适应环境变化，通过兼并重组形成合力，打造核心竞争力，才能更加奋发有为地推进我国的改革开放事业和社会主义现代化建设。
实现国家战略规划，建设海南国际旅游岛的需要
“十二五”规划纲要中，首次将建设海南国际旅游岛上升为国家战略，重点提出要着力发展现代服务业，进一步提高能源、土地、海域等资源的利用效率，增强可持续发展能力。
增加服务业比重，实现可持续发展“十二五”期间，海南省的第三产业占GDP比重达46.1%，但服务专业化水平不高、低附加值、低产出等情况仍普遍存在，高端、现代服务业相对较为薄弱，难以促进海南经济的高增长和可持续发展，为达到2020年60%的目标，只有加强自主创新，进军现代服务业，完成战略转型，海南省的可持续健康发展才能顺利实现。
强强联合，优势互补，做大做强省属国有企业
按照做大做强省属企业的决策和“产业相近、行业相关、主业相同”原则，海南省国资委于2011年归并、整合海南金城国有资产经营管理有限责任公司与海南省林业总公司，组建了海南省金林投资集团。
打造企业核心竞争力的需要
省金林集团成立之初面临的问题
较为沉重的债务负担。省金林集团部分成员企业尚未彻底摆脱计划经济体制的影响，管理滞后，战略不明，且缺乏一套有效的风险控制体系，累积了沉重的债务负担，仅林业总公司的负债就高达2亿元。
用人机制不够先进，员工积极性不高。部分成员企业薪酬体系中存在的矛盾和问题充分暴露，内部分配平均主义较为严重，收入分配与实际贡献脱钩，员工利益受损，士气低落，缺乏工作积极性。
集团对成员企业的管控力度不强。由于来自不同的系统背景，成员企业之间、成员企业与集团总部之间的联系尚不紧密，彼此之间相互竞争、自负盈亏，尚未形成有效合力。
三方面的困难与不足，促使省金林集团领导高层团队开始推动战略变革，打造集团核心竞争力。
加强信息化建设、实施精细化管理成为企业发展的必由之路
省金林集团在发展中不断摸索探寻，结合自身实际，终于找到了信息化建设和精细化管理这两把打开成功之门的钥匙。
加强信息化建设，实施精细化
管理，健全现代企业管理机制
大力推动信息化建设，构建服务于集团决策的信息共享平台
省金林集团成立之初，从推进集团信息化建设入手，建立资源数据库和OA电子办公系统，实现信息共享与办公自动化，构建集团信息化体系，为集团领导高层团队明确集团战略目标提供信息平台，使信息化生产力服务于集团的精细化管理、建设与发展。
建立集团四大核心资源数据库
省金林集团对成员企业的经营状况、财务状况、人员状况、土地资源状况和外部企业战略实例等进行全方位信息采集，建立相关动态数据库，设专人跟踪维护，在集团内部实现资源共享。
全面清查资产，建立财务信息数据库。省金林集团对成员企业当前的资产结构、债务结构、变现能力、偿债能力、资本保值增值能力、收支平衡点等情况进行系统分析，建立成员企业财务信息数据库，准确而集中地反映成员企业的财务和经营状况，为进一步统筹资金管控，优化资源配置，引入战略合作投资者提供了准确的第一手信息。
建立员工素质能力模型，搭建人力资源数据库。省金林集团从沟通协调能力、解决问题的能力、逻辑思维能力、组织能力等11个方面，结合工作表现，对每位员工进行考评，建立每名员工的素质能力模型，根据岗位需求，计算员工的岗位匹配度，搭建起集团的人力资源数据库，为集团的人才调配提供准确、科学的数据支持。
建立土地资源数据库，把控集团优势资产。省金林集团拥有近5万亩的土地资产和30余万亩的林权资源，在充分了解每块地块的限制因素后，集团对现有土地进行归类细分，搭建起以土地资源数据库为核心的网络化土地资源信息共享系统，并以此为根据，科学制定出中远期发展战略规划。
广泛学习借鉴，形成战略发展策略库。省金林集团从整体性、长期性、基本性和谋略性四个方面着手，搜集了囊括世界500强企业成长案例、重要节点的重要举措、战术操作等国内外企业发展战略案例，形成集团战略发展策略库。
办公自动化与信息共享为集团决策提供服务
金林集团有条件的成员企业安装了OA办公系统，在集团内部实现了办公自动化、办公流程规范化，同时将四大核心数据库融入OA系统，建立高度信息共享的服务平台，为集团领导高层团队决策提供科学的信息支持。
高度信息化明晰集团战略愿景和战略目标，精细化管理促进战略目标实施
通过信息化建设，分析集团外部环境和内部经营要素，明晰了集团战略愿景。以战略愿景作为集团战略的纲领性文件，指引制定集团的战略目标。以战略目标为核心，积极实施精细化管理：精简组织架构，业务模式中心化；强化财务管理，集中资金管控；逐级分解责任，细化考核指标；塑造企业文化，实现最优人才配置。 以明晰主业为战略统一的核心，明确战略方向和重点
根据海南国际旅游岛建设提出的产业发展要求，省金林集团制定发展战略目标，确立航空科技体育产业、农林产业和国有产权运营为三大主业板块，致力打造现代服务业产业集群，以创新性的战略管控模式（见图1）有力地传达了“整合资源、开发项目”的意志，确保战略目标与发展的一致性与稳定性。
图1 战略管控模式
省金林集团的战略管控体系（见图2）以可持续发展、不断改进、绿色循环为思想，用明确的战略愿景来主导战略规划，以战略分解为重点，以战略执行为核心，以战略管控为手段，全面管理集团战略工作。
图2 战略实施体系
优化组织结构，实行管理扁平化
省金林集团由精简架构体系入手，明确了三级管控体系，不断将条件成熟的三级成员企业调整到集团母公司直接管控，保障所有权与经营权、决策权与执行权相分离。
加强集中管控，实行业务中心化
省金林集团紧紧围绕发展“三大主业”，组建“六大中心”：战略规划中心、风险控制中心、资源配置中心、运营协调中心、财务管控中心、信息集成中心，各大中心的主任由集团公司领导成员直接担任。
遵循重大事项、资金及资源集中管控，日常事项自主经营的管放结合的管理体制，省金林集团将工作重点聚焦于对二级企业的资源整合、协同支持、风险控制、引导方向和管理输出；着重关注战略规划、投融资决策、资源配置、重要干部任免、管理改善等关键管控职能。
构建财务智囊，实行全面预算
规范财务制度，统一财务流程。为规范财务制度、统一财务流程、完善财务风险管理，省金林集团先后制订并下发了《财务管理内控制度》《全面预算管理制度》等规章制度，并有效执行。
设立资金池，统筹集团资金管控。集团资金统筹管控坚持“收支两条线”和“集团全面掌控”的原则，所有成员企业必须做到收支分离，集团总部将纳入统筹管理体系的资金进行调剂和投资，以确保资金安全，降低资金成本，实现资金的统一管理、统筹使用、丰欠互补，有效解决集团各成员企业的资金周转问题。
全面预算，实时支持业务发展。集团实施精细化的预算管理，实现资源的高效配置，优化集团财务及整体业绩，构建驱动业务的财务管理模式，推动集团战略目标的稳步实现。
逐级分解责任目标，全面落实业绩考核
为有效落实战略目标稳步有序地实施，省金林集团以经营目标责任制为基础，将责任目标逐级分解、全面细化，建立起责任人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，构建科学合理的考核指标体系，指标既有利润总额等基本指标，也有结合项目现状的分类指标。
为确保企业负责人着眼长远，提高企业的长期可持续发展能力，省金林集团还在年度目标责任制的基础上发展了任期内目标责任制。
根植企业文化，实现人才最优配置
为激励和凝聚全体员工“打破常规去想，实实在在去干”，共同努力实现集团发展的战略目标，省金林集团敢为天下先，以“心有方向，肩能担当，同心协力，共创未来”为企业文化主线，以“激情、坚韧、协同、奉献”的企业文化精神，营造奋发向上、和谐发展的文化氛围，一改消极懈怠的低效作风，塑造竞合统一的组织文化，形成了独特的“金林现象”。
全员竞争上岗。为充分发挥员工的积极性和创造性，实现人才与岗位的合理配置，省金林集团提出并建立了全员竞争上岗机制。省金林集团根据业务发展需要提出各部门竞岗的职位、职数需求，员工根据自身能力竞争上岗，所有员工均可参与竞聘。
全员绩效考核，建立“末位淘汰制”。省金林集团提出科学的全员绩效考核制度，率先在省国资系统中建立“末位淘汰制”。推行“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的选人用人机制，充分调动员工的工作积极性和主动性。
根据员工素质模型分配项目人员。由于省金林集团项目众多，各项目均需一定人员形成项目组。为使员工在其职能工作和项目工作上都能发挥最高效率，金林集团搭建员工素质模型框架，对比员工的能力与项目工作所需，结合各层领导的全方位打分，得到员工与项目工作的匹配程度，最终确定相关项目的最优人员配置。
精细化管理打造信息时代现代
服务业产业集群的成果
省金林集团成立前，金城公司和林业总公司2010年合并主营业务利润为2 386万元；2011年集团组建成立后，实现主营业务收入6 660万元，主营业务利润为3 803万元；2012年全球经济下滑，省金林集团主营业务利润为7 885万元，逆势增长了107%。
一体化管控有效强化，集团化建设成果显著
推行信息化建设的成果。利用OA系统平台，结合内部管控制度，规范成员企业办事流程，提高内部运转效率，充分实现了对成员企业优势资源的有效整合与高效利用，内有强大凝聚力、外有核心竞争力的现代化大型企业集团初见雏形。
实施精细化管理的成果。为全力实现集团的战略目标，金林集团分五个步骤实行精细化管理，打造短、中、长相结合的现代服务业产业集群，为企业注入强有力的发展后劲，增强了企业的核心竞争力。
现代服务业产业集群雏形初显，三大主业项目齐头并进
省金林集团现代服务业产业集群深深根植于海南岛“碧海蓝天”“青山绿水”的特色资源中，经济发展与生态发展高度融合，为海南国际旅游岛建设创造巨大社会效益。
海南航空科技体育文化旅游项目填补通用航空产业空白，创造海南经济发展新支柱。省金林集团抢抓时机，打造航空科技体育文化旅游产业链，填补海南航空体育产业空白。项目以赛事启动基地建设，开发主题旅游业、培训业、制造业、娱乐业和地产业，打开千亿通用航空市场，创造海南经济发展新支柱；项目将极大丰富海南旅游业态，并呈现出天空、雨林、海洋全方位“三维立体”式全新姿态；项目受益人群广泛，有力地普及了航空知识、提高了国民素质；随项目逐步推进，构建海南岛及浩瀚南海区域低空交通网络，意义重大。
开发地方特色资源，服务海南地方经济发展。
海南（国家级）水产物流交易中心项目。该项目打造“商流、物流、人流、信息流”为一体的国家级、多功能、规模化、现代化、专业化的大型水产品集散市场，集水产养殖、加工、贸易和市场开发于一体，填补了海南大型水产品交易市场的空白。项目将聚集海南省85%的水产品加工企业，消费群体面向每年2 500万的旅游人群和800万海南本地居民，全方位服务海南水产业的发展。
海南国际花卉产业园项目。该项目开发建设园区4个，共计3 530亩。项目先后被国家林业局、海南商务厅批准获“海南省椰心叶甲等林业有害生物检疫除害窗口”“海南省服务业试点单位”；项目发展定位为海南省花卉产业的价格形成中心、市场信息中心、物流集散中心、行业服务中心；项目将引进国内外知名花卉企业350多家，为当地提供1 400多个就业岗位；项目有力地促进了海南农业产业结构调整，促进经济绿色崛起，推动国际旅游岛建设。
其他现代服务业产业项目。乡土珍贵树种种质资源保存基地培育种苗16种，共5.6万株，为绿化宝岛提供了可靠的珍贵树种，有效保护生态环境；金林系列特色风情小镇等为代表的绿色项目，以海南本土农场为试点，探索建设生态农庄、特色小镇，盘活存量土地资源，带动职工就业、增收，促进农场专业发展转型，用“青山”书写特色城镇化的实践范例。
省金林集团明确以打造现代服务业产业集群为战略目标，通过加强信息化建设，实施精细化管理，成功实现了真正意义上的重组整合与资源最优配置，保障战略转型顺利完成，实现快速发展，逐渐成长为对内有凝聚力、对外有核心竞争力的现代化集团公司。
今后，省金林集团将以现代服务业产业项目的建设更好地推进海南国际旅游岛建设，以企业综合实力的壮大更好地服务海南经济社会发展，以改革发展的红利更好地维护职工群众利益，为实现“中国梦”扛起国企的社会责任与海南担当而努力。
（责任编辑：郝幸田）
省金林集团自建立以来，结合海南“碧海蓝天”优势资源，抢抓海南国际旅游岛建设机遇，通过信息化建设、精细化管理，优化了资源配置，建立了长短结合、风险分散的产业结构，策划、孵化并推进了航空科技体育文化旅游项目、海南国际花卉产业园项目以及蓝海（国家级）水产物流交易中心项目等一系列现代服务业产业项目，这些项目逐渐发展成为实现海南科学发展、绿色崛起的现代服务业产业集群平台，为海南国际旅游岛建设创造了无限商机。
信息化时代国有企业加强信息化
建设和精细化管理的背景
“十二五”时期，世情国情继续发生着深刻的变化，我国经济社会发展呈现新的阶段性特征。国有企业只有主动适应环境变化，通过兼并重组形成合力，打造核心竞争力，才能更加奋发有为地推进我国的改革开放事业和社会主义现代化建设。
实现国家战略规划，建设海南国际旅游岛的需要
“十二五”规划纲要中，首次将建设海南国际旅游岛上升为国家战略，重点提出要着力发展现代服务业，进一步提高能源、土地、海域等资源的利用效率，增强可持续发展能力。
增加服务业比重，实现可持续发展“十二五”期间，海南省的第三产业占GDP比重达46.1%，但服务专业化水平不高、低附加值、低产出等情况仍普遍存在，高端、现代服务业相对较为薄弱，难以促进海南经济的高增长和可持续发展，为达到2020年60%的目标，只有加强自主创新，进军现代服务业，完成战略转型，海南省的可持续健康发展才能顺利实现。
强强联合，优势互补，做大做强省属国有企业
按照做大做强省属企业的决策和“产业相近、行业相关、主业相同”原则，海南省国资委于2011年归并、整合海南金城国有资产经营管理有限责任公司与海南省林业总公司，组建了海南省金林投资集团。
打造企业核心竞争力的需要
省金林集团成立之初面临的问题
较为沉重的债务负担。省金林集团部分成员企业尚未彻底摆脱计划经济体制的影响，管理滞后，战略不明，且缺乏一套有效的风险控制体系，累积了沉重的债务负担，仅林业总公司的负债就高达2亿元。
用人机制不够先进，员工积极性不高。部分成员企业薪酬体系中存在的矛盾和问题充分暴露，内部分配平均主义较为严重，收入分配与实际贡献脱钩，员工利益受损，士气低落，缺乏工作积极性。
集团对成员企业的管控力度不强。由于来自不同的系统背景，成员企业之间、成员企业与集团总部之间的联系尚不紧密，彼此之间相互竞争、自负盈亏，尚未形成有效合力。
三方面的困难与不足，促使省金林集团领导高层团队开始推动战略变革，打造集团核心竞争力。
加强信息化建设、实施精细化管理成为企业发展的必由之路
省金林集团在发展中不断摸索探寻，结合自身实际，终于找到了信息化建设和精细化管理这两把打开成功之门的钥匙。
加强信息化建设，实施精细化
管理，健全现代企业管理机制
大力推动信息化建设，构建服务于集团决策的信息共享平台
省金林集团成立之初，从推进集团信息化建设入手，建立资源数据库和OA电子办公系统，实现信息共享与办公自动化，构建集团信息化体系，为集团领导高层团队明确集团战略目标提供信息平台，使信息化生产力服务于集团的精细化管理、建设与发展。
建立集团四大核心资源数据库
省金林集团对成员企业的经营状况、财务状况、人员状况、土地资源状况和外部企业战略实例等进行全方位信息采集，建立相关动态数据库，设专人跟踪维护，在集团内部实现资源共享。
全面清查资产，建立财务信息数据库。省金林集团对成员企业当前的资产结构、债务结构、变现能力、偿债能力、资本保值增值能力、收支平衡点等情况进行系统分析，建立成员企业财务信息数据库，准确而集中地反映成员企业的财务和经营状况，为进一步统筹资金管控，优化资源配置，引入战略合作投资者提供了准确的第一手信息。
建立员工素质能力模型，搭建人力资源数据库。省金林集团从沟通协调能力、解决问题的能力、逻辑思维能力、组织能力等11个方面，结合工作表现，对每位员工进行考评，建立每名员工的素质能力模型，根据岗位需求，计算员工的岗位匹配度，搭建起集团的人力资源数据库，为集团的人才调配提供准确、科学的数据支持。
建立土地资源数据库，把控集团优势资产。省金林集团拥有近5万亩的土地资产和30余万亩的林权资源，在充分了解每块地块的限制因素后，集团对现有土地进行归类细分，搭建起以土地资源数据库为核心的网络化土地资源信息共享系统，并以此为根据，科学制定出中远期发展战略规划。
广泛学习借鉴，形成战略发展策略库。省金林集团从整体性、长期性、基本性和谋略性四个方面着手，搜集了囊括世界500强企业成长案例、重要节点的重要举措、战术操作等国内外企业发展战略案例，形成集团战略发展策略库。
办公自动化与信息共享为集团决策提供服务
金林集团有条件的成员企业安装了OA办公系统，在集团内部实现了办公自动化、办公流程规范化，同时将四大核心数据库融入OA系统，建立高度信息共享的服务平台，为集团领导高层团队决策提供科学的信息支持。
高度信息化明晰集团战略愿景和战略目标，精细化管理促进战略目标实施
通过信息化建设，分析集团外部环境和内部经营要素，明晰了集团战略愿景。以战略愿景作为集团战略的纲领性文件，指引制定集团的战略目标。以战略目标为核心，积极实施精细化管理：精简组织架构，业务模式中心化；强化财务管理，集中资金管控；逐级分解责任，细化考核指标；塑造企业文化，实现最优人才配置。 以明晰主业为战略统一的核心，明确战略方向和重点
根据海南国际旅游岛建设提出的产业发展要求，省金林集团制定发展战略目标，确立航空科技体育产业、农林产业和国有产权运营为三大主业板块，致力打造现代服务业产业集群，以创新性的战略管控模式（见图1）有力地传达了“整合资源、开发项目”的意志，确保战略目标与发展的一致性与稳定性。
图1 战略管控模式
省金林集团的战略管控体系（见图2）以可持续发展、不断改进、绿色循环为思想，用明确的战略愿景来主导战略规划，以战略分解为重点，以战略执行为核心，以战略管控为手段，全面管理集团战略工作。
图2 战略实施体系
优化组织结构，实行管理扁平化
省金林集团由精简架构体系入手，明确了三级管控体系，不断将条件成熟的三级成员企业调整到集团母公司直接管控，保障所有权与经营权、决策权与执行权相分离。
加强集中管控，实行业务中心化
省金林集团紧紧围绕发展“三大主业”，组建“六大中心”：战略规划中心、风险控制中心、资源配置中心、运营协调中心、财务管控中心、信息集成中心，各大中心的主任由集团公司领导成员直接担任。
遵循重大事项、资金及资源集中管控，日常事项自主经营的管放结合的管理体制，省金林集团将工作重点聚焦于对二级企业的资源整合、协同支持、风险控制、引导方向和管理输出；着重关注战略规划、投融资决策、资源配置、重要干部任免、管理改善等关键管控职能。
构建财务智囊，实行全面预算
规范财务制度，统一财务流程。为规范财务制度、统一财务流程、完善财务风险管理，省金林集团先后制订并下发了《财务管理内控制度》《全面预算管理制度》等规章制度，并有效执行。
设立资金池，统筹集团资金管控。集团资金统筹管控坚持“收支两条线”和“集团全面掌控”的原则，所有成员企业必须做到收支分离，集团总部将纳入统筹管理体系的资金进行调剂和投资，以确保资金安全，降低资金成本，实现资金的统一管理、统筹使用、丰欠互补，有效解决集团各成员企业的资金周转问题。
全面预算，实时支持业务发展。集团实施精细化的预算管理，实现资源的高效配置，优化集团财务及整体业绩，构建驱动业务的财务管理模式，推动集团战略目标的稳步实现。
逐级分解责任目标，全面落实业绩考核
为有效落实战略目标稳步有序地实施，省金林集团以经营目标责任制为基础，将责任目标逐级分解、全面细化，建立起责任人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，构建科学合理的考核指标体系，指标既有利润总额等基本指标，也有结合项目现状的分类指标。
为确保企业负责人着眼长远，提高企业的长期可持续发展能力，省金林集团还在年度目标责任制的基础上发展了任期内目标责任制。
根植企业文化，实现人才最优配置
为激励和凝聚全体员工“打破常规去想，实实在在去干”，共同努力实现集团发展的战略目标，省金林集团敢为天下先，以“心有方向，肩能担当，同心协力，共创未来”为企业文化主线，以“激情、坚韧、协同、奉献”的企业文化精神，营造奋发向上、和谐发展的文化氛围，一改消极懈怠的低效作风，塑造竞合统一的组织文化，形成了独特的“金林现象”。
全员竞争上岗。为充分发挥员工的积极性和创造性，实现人才与岗位的合理配置，省金林集团提出并建立了全员竞争上岗机制。省金林集团根据业务发展需要提出各部门竞岗的职位、职数需求，员工根据自身能力竞争上岗，所有员工均可参与竞聘。
全员绩效考核，建立“末位淘汰制”。省金林集团提出科学的全员绩效考核制度，率先在省国资系统中建立“末位淘汰制”。推行“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的选人用人机制，充分调动员工的工作积极性和主动性。
根据员工素质模型分配项目人员。由于省金林集团项目众多，各项目均需一定人员形成项目组。为使员工在其职能工作和项目工作上都能发挥最高效率，金林集团搭建员工素质模型框架，对比员工的能力与项目工作所需，结合各层领导的全方位打分，得到员工与项目工作的匹配程度，最终确定相关项目的最优人员配置。
精细化管理打造信息时代现代
服务业产业集群的成果
省金林集团成立前，金城公司和林业总公司2010年合并主营业务利润为2 386万元；2011年集团组建成立后，实现主营业务收入6 660万元，主营业务利润为3 803万元；2012年全球经济下滑，省金林集团主营业务利润为7 885万元，逆势增长了107%。
一体化管控有效强化，集团化建设成果显著
推行信息化建设的成果。利用OA系统平台，结合内部管控制度，规范成员企业办事流程，提高内部运转效率，充分实现了对成员企业优势资源的有效整合与高效利用，内有强大凝聚力、外有核心竞争力的现代化大型企业集团初见雏形。
实施精细化管理的成果。为全力实现集团的战略目标，金林集团分五个步骤实行精细化管理，打造短、中、长相结合的现代服务业产业集群，为企业注入强有力的发展后劲，增强了企业的核心竞争力。
现代服务业产业集群雏形初显，三大主业项目齐头并进
省金林集团现代服务业产业集群深深根植于海南岛“碧海蓝天”“青山绿水”的特色资源中，经济发展与生态发展高度融合，为海南国际旅游岛建设创造巨大社会效益。
海南航空科技体育文化旅游项目填补通用航空产业空白，创造海南经济发展新支柱。省金林集团抢抓时机，打造航空科技体育文化旅游产业链，填补海南航空体育产业空白。项目以赛事启动基地建设，开发主题旅游业、培训业、制造业、娱乐业和地产业，打开千亿通用航空市场，创造海南经济发展新支柱；项目将极大丰富海南旅游业态，并呈现出天空、雨林、海洋全方位“三维立体”式全新姿态；项目受益人群广泛，有力地普及了航空知识、提高了国民素质；随项目逐步推进，构建海南岛及浩瀚南海区域低空交通网络，意义重大。
开发地方特色资源，服务海南地方经济发展。
海南（国家级）水产物流交易中心项目。该项目打造“商流、物流、人流、信息流”为一体的国家级、多功能、规模化、现代化、专业化的大型水产品集散市场，集水产养殖、加工、贸易和市场开发于一体，填补了海南大型水产品交易市场的空白。项目将聚集海南省85%的水产品加工企业，消费群体面向每年2 500万的旅游人群和800万海南本地居民，全方位服务海南水产业的发展。
海南国际花卉产业园项目。该项目开发建设园区4个，共计3 530亩。项目先后被国家林业局、海南商务厅批准获“海南省椰心叶甲等林业有害生物检疫除害窗口”“海南省服务业试点单位”；项目发展定位为海南省花卉产业的价格形成中心、市场信息中心、物流集散中心、行业服务中心；项目将引进国内外知名花卉企业350多家，为当地提供1 400多个就业岗位；项目有力地促进了海南农业产业结构调整，促进经济绿色崛起，推动国际旅游岛建设。
其他现代服务业产业项目。乡土珍贵树种种质资源保存基地培育种苗16种，共5.6万株，为绿化宝岛提供了可靠的珍贵树种，有效保护生态环境；金林系列特色风情小镇等为代表的绿色项目，以海南本土农场为试点，探索建设生态农庄、特色小镇，盘活存量土地资源，带动职工就业、增收，促进农场专业发展转型，用“青山”书写特色城镇化的实践范例。
省金林集团明确以打造现代服务业产业集群为战略目标，通过加强信息化建设，实施精细化管理，成功实现了真正意义上的重组整合与资源最优配置，保障战略转型顺利完成，实现快速发展，逐渐成长为对内有凝聚力、对外有核心竞争力的现代化集团公司。
今后，省金林集团将以现代服务业产业项目的建设更好地推进海南国际旅游岛建设，以企业综合实力的壮大更好地服务海南经济社会发展，以改革发展的红利更好地维护职工群众利益，为实现“中国梦”扛起国企的社会责任与海南担当而努力。
（责任编辑：郝幸田）