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摘要：
变革的最终目的是提高团队的竞争力，变革也是始终伴随着团队的发展历程的。从变革的重要性到影响变革的各种阻力，以及容易出现的问题一一进行了分析，得出了几点建议，对打造团队的关键性成长有一定的借鉴意义。
关键词：变革；团队；关键性成长
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）18-0101-02
中国的公司有很多都是在起步阶段，主要追求的是发展自己的规模和在市场中的占有份额，但是在快速扩张的奇迹阶段过后，很多公司或机构的管理者会突然发现一个让人沮丧的事实，他们并未获得令人满意的利润水平，以及为他们的股东去创造更多的和更加持久的价值，而且这些团队的核心竞争力也不明确。也就是说，虽然不少奇迹型的公司在短时间内能够迅速地扩张，攻城略地，但是从它们的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，国内这些公司与国外成功的优秀公司相比，仍然有很大的差距。
到了这个时候，一家公司就不得不跳出具体的业务和市场份额这种狭窄的发展视野，去考虑团队新的愿景设定和战略调整，也就是要做出战略层面的根本调整，进行变革，从而实现整个团队的关键性成长。我们国家很多曾经被各界追捧的明星企业，也都面临着这种转型的挑战。即使他们创造过辉煌的成就，曾经是那么优秀的一支团队，在新的变化面前，也要选择变革，而且必须改变，否则前景将会一片黯淡。
1 变革中的各种阻力类型
有动力就有阻力，变革中也存在着各种各样的阻力，因为团队的变革并不是绝对双赢的，它不可能做到使所有人在同样的时间内获得相同的收益，一定有人得到，也有人失去，团队只考虑整体的利益，不会去优惠照顾某一个具体的人。其实任何的变革，比如社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力。作为管理者，如果你不弄清楚这种阻力的来源、性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。一般来说有以下四种阻力类型。
1.1 利益冲突方面的阻力
变革就意味着权力、利益和资源的调整或再分配，你拥有的可能会失去，你没有的可能会突然到手。因此，必然会触动人的切身利益，进而形成他们的不满和阻力。这是守旧势力最大的来源，而且人们之所以反对变革，也主要是基于利益方面的需求，因此这种阻力最顽强，最富有破坏力。变革的守旧派，为了保卫既得利益，甚至不惜毁掉整个团队，也要抵抗到底。对此我们一定要保持警惕，当这种改变多带来的预期收益低于预期成本也就是会得不偿失时，人们就会反对变革，持对立态度。就算团队成员之间没有利益冲突，假如变革的结果会让大家的整体利益一块受损或哪怕暂时受损，他们也会群起而抗，抵制你的变革计划。
1.2 成本障碍方面的阻力
团队的变革总要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，付出的多，收获的少，这种改革和发展就难以继续进行。比如一家公司，需要升级转型，在变革前，每个员工的平均工资能拿到3000元，但改革以后，却只能拿到2500元。尽管只是暂时受到影响，但你需要付出的高额成本，有时也是团队难以受承的。变革的成本投资包括：所需要的改革时间，多长时间能完成这种转型，改革中所造成的各种损失，需要付出什么代价，所需要的财政经费，投入的资金有多少。可惜的是现在的管理者，通常只考虑到变革的急迫需求，忽视了自己和团队要为此付出的巨大代价。
1.3 习惯性的阻力
团队的成员长期固定的处在一个特定的组织及文化环境中，他们从事某种特定的工作，很少进行哪怕细微的改变，时间长了，就会在自觉与不自觉之间形成对于这种环境和工作的强烈认同感。尤其是，他们会形成适应于这种环境和工作的一套比较固定的习惯，既是行为模式上的，又是心理上的习惯性。这种习惯性慢慢地就逐步沉淀在他们的意识深层，成为一种本能行为，可以在一个很长时间内对他们的心理活动和行为进行影响甚至支配。除非环境能够显著且长期的发生变化，否则他们就总以习惯性为驱导，对外部的刺激做出固定的反应，并对此非常适应和依恋。团队成员不一定是为了利益，也许就是纯粹为了守卫自己的既定习惯和一种生存在固有环境内的安全感。如果再加上在实行改革之前的信息沟通不足，更容易引起一些有关人员的不满和误解，必然形成一定的阻力。所以，将误解之源事先消除将有助于对团队进行比较顺利的改革和发展。
1.4 不确定性的阻力以及组织的惰性
当我们想要变革的时候，它的价值恰恰在于“新”，前景是不确定的。通过变革，我们可以给团队带来某一方面的新观念、新技术、新环境和新制度，更重要的是新的利益分配。对此员工根本就不了解，不熟悉，必然产生程度不同的隐晦的不安全感的心理，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种大面积的不安全感，往往与守旧或者总是在寻求稳妥的潜意识相联系，它具体表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如秩序失控、利益矛盾、工作冲突、变革后遗症等，而使人们对于改革不会轻易地进行认可。另外一个方面是在组织中，不管国企、私企还是各种团队，在本质上，都会趋于僵硬，保守，墨守成规，动作缓慢，效率降低。变革恰好要改变这些，于是当你对于人们既定模式和习惯进行否定时，整个组织都将起来反抗你，包括你自己。
2 规避变革中的陷阱需要注意的问题
2.1 从老板的角度看存在的问题
2.1.1 战略上游移不定
在确定了改革的主基调后，老板没有坚定不移地执行下去，而是半途而废，遇难而止。遇到资金等困难时，应该设法去进行弥补，积极进取，将改革贯彻到底，但老板采取了消极的退缩举措。他的改革是找死的一种冒险，但如果坚持下去，始终给变革执行人足够的信任和支撑，至少还有胜的可能。但是进退两难只能让公司以最快的速度垮掉，老板的意志不坚定，注定了变革陷阱的爆发，使得这场团队变革无疾而终。 2.1.2 基础的准备工作没做好
公司的扩张不是儿戏，本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升，如果老板对这一点没有充分的认识和准备，那么实际上是不足以支撑扩张的。比如销量的扩大，带来的是对于产能要求的迅速增加，市场的扩大又带来了管理费用的增加。如果老板没有做好这方面的准备，将会面临艰难的局面。
2.1.3 技术的失误和软性文化的失败
很多管理者对产品的技术的各方面了解不充分，也会带来不可估量的损失。另外相应的管理体系的变革和建立，老板没有跟上推进，管理人员如果太相信单纯的营销力量，而对于管理、流程等与之相匹配的资源，没有进行有机的组合，造成派系之间的斗争公开化、正常化与合理化，同时软性文化的缺失，让本来是应该继续发挥积极作用的新势力，反而在变革的过程中过早地转化为既得利益阵营。
2.2 从变革执行人的方面看存在的问题
2.2.1 对于公司的产品没有充分和理性的认识
在这种情况下变革执行人短期内无法满足老板的战略要求。从一开始执行人就没有认真思考过，思路的错误其实已经早已决定了这场变革的结局。
2.2.2 采用了传统的招商模式
变革思路没有创新，结果是无法真正启动消费者市场。虽然这种招商模式见效很快，但是一般都是一种回光返照，短期的爆发不代表持久的坚挺，接下去，经销商库存的积压、终端市场的启动不能，这些都是预料之中的事。
2.2.3 销售网络铺开费用太高
变革团队有时候在公司的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了漫天撒网的渠道扩张策略，冲动而失之科学，根本不去考虑该产品还处在初级的市场导入阶段，本身的储备资金也不充分，不适宜大量的进行铺市，这样市场扩大越快，公司死得越早。
2.2.4 对于团队成员的能力利用不足
变革团队没有很好的发货团队中旧有的经销成员的作用，单纯地只是依靠自身有限的资源，来博取终端市场，正确做法应该是在自身投入不足的情况下，积极设法与经销成员达成利益一体化的行动策略。
2.2.5 只关注销量，没有管理好自己的队伍
很多变革团队简单地将业绩指标等同于销量指标，而且由于个别新势力组成人员的自身素质问题，影响到了这个团队的整体形象，让旧势力有机可乘，所以出现问题时，这个新势力团队来承担问题是无法推卸的。
2.2.6 没有根本性的清除旧势力
变革团队在清理旧势力的时候没有快刀斩乱麻，迅速的扫清阻力，在对待旧势力的清理问题上显得较为软弱和无力。
3 如何在变革中实现团队的关键性成长的相关建议
3.1 稳定和效率很重要，但不能作为唯一的追求
变革首先需要稳定，这是一种自然的要求，没有哪一个团队会刻意在动荡的秩序中展开革新，其次，变革也需要效率。但是这两种都不是团队变革唯一的目标所在。团队的变革，应该更注重于追求种种管理职能的提升，也就是团队文化的建设。比如团队精神、规划组织能力、协调控制能力等关键要素的革新。即使当时变革的效果很好，如果软性力量不加强，不多时日改革的成果就会灰飞烟灭。
3.2 变革需要强势的领导，不能依靠员工的自觉
如果你要变革，你就要强势，这是永远不变的真理。要在变革中成功，仅凭良好的管理和技术是远远不够的，我们甚至可以说，理性的领导者通常在团队变革中一败涂地，原因就在于他们缺乏激情和强势的领导力，指望依靠员工及集体的自发行为，这样得不到变革的效果，因为旧的利益格局根本无法打破。关键是动员、控制并指引你的员工，培养新的或重新凝聚和加强共同目标，以及相应的职责。
3.3 打造最优化的人力资源配置
管理者也就是带头人不但要努力保持稳定的人力资源结构，更要保证人力资源的最优化配置。利益受损是一种共性，那么就不存在“照顾式”的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确20%的核心成员都是谁，将重点放到这里。剖析这些人有什么样的特点和优势，以便采取相应的策略，提出非关键的部分，重点培养骨干力量，让他们带动剩余80%的员工发挥积极性和创造性，实现变革目标，达到提升整体素质，提高工作效率的目标。
3.4 不要考虑私利，把整体利益放第一位
无论任何理由，一名下属甚至团队管理者的个人私利，都不得在变革的考虑范围之内。所有人都会受损时，意味着无人受损，这是公平的另一角度解读，唯一的变革原则一定要盯住，就是提升团队的整体利益，把握关键性的成长部分。除此之外，不管什么因素，在这个大目标面前，都轻如鸿毛，不值一提。如果怀着一颗仁慈之心或企图方方面面都照顾到，你所得到的绝不是议论朝阳，而是残酷无情的最现实的失败打击，无论是业绩的提升还是内部的变革，如果抓不住最关键的部分，就注定要失败。
参考文献
[1]帕特里克·兰西奥尼，华颖.团队协作的五大障碍（新版）[M].北京：中信出版社，2010.
[2]杨进，王波.基于高绩效团队激励机制的构建[J].现代商业，2011，（21）.
[3]赵伟.给你一个团队，你能怎么管[M].南京：江苏文艺出版社，2013，（3）.
变革的最终目的是提高团队的竞争力，变革也是始终伴随着团队的发展历程的。从变革的重要性到影响变革的各种阻力，以及容易出现的问题一一进行了分析，得出了几点建议，对打造团队的关键性成长有一定的借鉴意义。
关键词：变革；团队；关键性成长
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）18-0101-02
中国的公司有很多都是在起步阶段，主要追求的是发展自己的规模和在市场中的占有份额，但是在快速扩张的奇迹阶段过后，很多公司或机构的管理者会突然发现一个让人沮丧的事实，他们并未获得令人满意的利润水平，以及为他们的股东去创造更多的和更加持久的价值，而且这些团队的核心竞争力也不明确。也就是说，虽然不少奇迹型的公司在短时间内能够迅速地扩张，攻城略地，但是从它们的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，国内这些公司与国外成功的优秀公司相比，仍然有很大的差距。
到了这个时候，一家公司就不得不跳出具体的业务和市场份额这种狭窄的发展视野，去考虑团队新的愿景设定和战略调整，也就是要做出战略层面的根本调整，进行变革，从而实现整个团队的关键性成长。我们国家很多曾经被各界追捧的明星企业，也都面临着这种转型的挑战。即使他们创造过辉煌的成就，曾经是那么优秀的一支团队，在新的变化面前，也要选择变革，而且必须改变，否则前景将会一片黯淡。
1 变革中的各种阻力类型
有动力就有阻力，变革中也存在着各种各样的阻力，因为团队的变革并不是绝对双赢的，它不可能做到使所有人在同样的时间内获得相同的收益，一定有人得到，也有人失去，团队只考虑整体的利益，不会去优惠照顾某一个具体的人。其实任何的变革，比如社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力。作为管理者，如果你不弄清楚这种阻力的来源、性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。一般来说有以下四种阻力类型。
1.1 利益冲突方面的阻力
变革就意味着权力、利益和资源的调整或再分配，你拥有的可能会失去，你没有的可能会突然到手。因此，必然会触动人的切身利益，进而形成他们的不满和阻力。这是守旧势力最大的来源，而且人们之所以反对变革，也主要是基于利益方面的需求，因此这种阻力最顽强，最富有破坏力。变革的守旧派，为了保卫既得利益，甚至不惜毁掉整个团队，也要抵抗到底。对此我们一定要保持警惕，当这种改变多带来的预期收益低于预期成本也就是会得不偿失时，人们就会反对变革，持对立态度。就算团队成员之间没有利益冲突，假如变革的结果会让大家的整体利益一块受损或哪怕暂时受损，他们也会群起而抗，抵制你的变革计划。
1.2 成本障碍方面的阻力
团队的变革总要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，付出的多，收获的少，这种改革和发展就难以继续进行。比如一家公司，需要升级转型，在变革前，每个员工的平均工资能拿到3000元，但改革以后，却只能拿到2500元。尽管只是暂时受到影响，但你需要付出的高额成本，有时也是团队难以受承的。变革的成本投资包括：所需要的改革时间，多长时间能完成这种转型，改革中所造成的各种损失，需要付出什么代价，所需要的财政经费，投入的资金有多少。可惜的是现在的管理者，通常只考虑到变革的急迫需求，忽视了自己和团队要为此付出的巨大代价。
1.3 习惯性的阻力
团队的成员长期固定的处在一个特定的组织及文化环境中，他们从事某种特定的工作，很少进行哪怕细微的改变，时间长了，就会在自觉与不自觉之间形成对于这种环境和工作的强烈认同感。尤其是，他们会形成适应于这种环境和工作的一套比较固定的习惯，既是行为模式上的，又是心理上的习惯性。这种习惯性慢慢地就逐步沉淀在他们的意识深层，成为一种本能行为，可以在一个很长时间内对他们的心理活动和行为进行影响甚至支配。除非环境能够显著且长期的发生变化，否则他们就总以习惯性为驱导，对外部的刺激做出固定的反应，并对此非常适应和依恋。团队成员不一定是为了利益，也许就是纯粹为了守卫自己的既定习惯和一种生存在固有环境内的安全感。如果再加上在实行改革之前的信息沟通不足，更容易引起一些有关人员的不满和误解，必然形成一定的阻力。所以，将误解之源事先消除将有助于对团队进行比较顺利的改革和发展。
1.4 不确定性的阻力以及组织的惰性
当我们想要变革的时候，它的价值恰恰在于“新”，前景是不确定的。通过变革，我们可以给团队带来某一方面的新观念、新技术、新环境和新制度，更重要的是新的利益分配。对此员工根本就不了解，不熟悉，必然产生程度不同的隐晦的不安全感的心理，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种大面积的不安全感，往往与守旧或者总是在寻求稳妥的潜意识相联系，它具体表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如秩序失控、利益矛盾、工作冲突、变革后遗症等，而使人们对于改革不会轻易地进行认可。另外一个方面是在组织中，不管国企、私企还是各种团队，在本质上，都会趋于僵硬，保守，墨守成规，动作缓慢，效率降低。变革恰好要改变这些，于是当你对于人们既定模式和习惯进行否定时，整个组织都将起来反抗你，包括你自己。
2 规避变革中的陷阱需要注意的问题
2.1 从老板的角度看存在的问题
2.1.1 战略上游移不定
在确定了改革的主基调后，老板没有坚定不移地执行下去，而是半途而废，遇难而止。遇到资金等困难时，应该设法去进行弥补，积极进取，将改革贯彻到底，但老板采取了消极的退缩举措。他的改革是找死的一种冒险，但如果坚持下去，始终给变革执行人足够的信任和支撑，至少还有胜的可能。但是进退两难只能让公司以最快的速度垮掉，老板的意志不坚定，注定了变革陷阱的爆发，使得这场团队变革无疾而终。 2.1.2 基础的准备工作没做好
公司的扩张不是儿戏，本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升，如果老板对这一点没有充分的认识和准备，那么实际上是不足以支撑扩张的。比如销量的扩大，带来的是对于产能要求的迅速增加，市场的扩大又带来了管理费用的增加。如果老板没有做好这方面的准备，将会面临艰难的局面。
2.1.3 技术的失误和软性文化的失败
很多管理者对产品的技术的各方面了解不充分，也会带来不可估量的损失。另外相应的管理体系的变革和建立，老板没有跟上推进，管理人员如果太相信单纯的营销力量，而对于管理、流程等与之相匹配的资源，没有进行有机的组合，造成派系之间的斗争公开化、正常化与合理化，同时软性文化的缺失，让本来是应该继续发挥积极作用的新势力，反而在变革的过程中过早地转化为既得利益阵营。
2.2 从变革执行人的方面看存在的问题
2.2.1 对于公司的产品没有充分和理性的认识
在这种情况下变革执行人短期内无法满足老板的战略要求。从一开始执行人就没有认真思考过，思路的错误其实已经早已决定了这场变革的结局。
2.2.2 采用了传统的招商模式
变革思路没有创新，结果是无法真正启动消费者市场。虽然这种招商模式见效很快，但是一般都是一种回光返照，短期的爆发不代表持久的坚挺，接下去，经销商库存的积压、终端市场的启动不能，这些都是预料之中的事。
2.2.3 销售网络铺开费用太高
变革团队有时候在公司的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了漫天撒网的渠道扩张策略，冲动而失之科学，根本不去考虑该产品还处在初级的市场导入阶段，本身的储备资金也不充分，不适宜大量的进行铺市，这样市场扩大越快，公司死得越早。
2.2.4 对于团队成员的能力利用不足
变革团队没有很好的发货团队中旧有的经销成员的作用，单纯地只是依靠自身有限的资源，来博取终端市场，正确做法应该是在自身投入不足的情况下，积极设法与经销成员达成利益一体化的行动策略。
2.2.5 只关注销量，没有管理好自己的队伍
很多变革团队简单地将业绩指标等同于销量指标，而且由于个别新势力组成人员的自身素质问题，影响到了这个团队的整体形象，让旧势力有机可乘，所以出现问题时，这个新势力团队来承担问题是无法推卸的。
2.2.6 没有根本性的清除旧势力
变革团队在清理旧势力的时候没有快刀斩乱麻，迅速的扫清阻力，在对待旧势力的清理问题上显得较为软弱和无力。
3 如何在变革中实现团队的关键性成长的相关建议
3.1 稳定和效率很重要，但不能作为唯一的追求
变革首先需要稳定，这是一种自然的要求，没有哪一个团队会刻意在动荡的秩序中展开革新，其次，变革也需要效率。但是这两种都不是团队变革唯一的目标所在。团队的变革，应该更注重于追求种种管理职能的提升，也就是团队文化的建设。比如团队精神、规划组织能力、协调控制能力等关键要素的革新。即使当时变革的效果很好，如果软性力量不加强，不多时日改革的成果就会灰飞烟灭。
3.2 变革需要强势的领导，不能依靠员工的自觉
如果你要变革，你就要强势，这是永远不变的真理。要在变革中成功，仅凭良好的管理和技术是远远不够的，我们甚至可以说，理性的领导者通常在团队变革中一败涂地，原因就在于他们缺乏激情和强势的领导力，指望依靠员工及集体的自发行为，这样得不到变革的效果，因为旧的利益格局根本无法打破。关键是动员、控制并指引你的员工，培养新的或重新凝聚和加强共同目标，以及相应的职责。
3.3 打造最优化的人力资源配置
管理者也就是带头人不但要努力保持稳定的人力资源结构，更要保证人力资源的最优化配置。利益受损是一种共性，那么就不存在“照顾式”的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确20%的核心成员都是谁，将重点放到这里。剖析这些人有什么样的特点和优势，以便采取相应的策略，提出非关键的部分，重点培养骨干力量，让他们带动剩余80%的员工发挥积极性和创造性，实现变革目标，达到提升整体素质，提高工作效率的目标。
3.4 不要考虑私利，把整体利益放第一位
无论任何理由，一名下属甚至团队管理者的个人私利，都不得在变革的考虑范围之内。所有人都会受损时，意味着无人受损，这是公平的另一角度解读，唯一的变革原则一定要盯住，就是提升团队的整体利益，把握关键性的成长部分。除此之外，不管什么因素，在这个大目标面前，都轻如鸿毛，不值一提。如果怀着一颗仁慈之心或企图方方面面都照顾到，你所得到的绝不是议论朝阳，而是残酷无情的最现实的失败打击，无论是业绩的提升还是内部的变革，如果抓不住最关键的部分，就注定要失败。
参考文献
[1]帕特里克·兰西奥尼，华颖.团队协作的五大障碍（新版）[M].北京：中信出版社，2010.
[2]杨进，王波.基于高绩效团队激励机制的构建[J].现代商业，2011，（21）.
[3]赵伟.给你一个团队，你能怎么管[M].南京：江苏文艺出版社，2013，（3）.