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激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺.
今年5月底，有媒体报道称，戴尔在美国的一位员工，在给一位原IBM客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，劝说该客户转而采购戴尔产品。
这一事件曝光后很快在国内被炒得沸沸扬扬，狠狠地吸引了一把人们的眼球，我自然也不例外。不过我关心的焦点并非商业道德、正当竞争等，而是这位戴尔员工。说句不合时宜的话，我挺佩服这位员工。作为一名业务人员，为了说服客户，居然想到在商务沟通中使用政治理由，政治为经济服务简直达到了极致。我不由自主地想，这位戴尔的员工知道自己在做什么吗？他为什么这样做？答案应该是肯定的。他知道他要说服客户，他要完成业绩，他要获得回报。仅就对业务人员的考核激励机制而言，戴尔做到了。
反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就对销售人员的考核激励谈一点看法。
期待什么，就考核什么
期待什么就考核什么,这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。关于这种复杂性，请先看下图所示：
首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型的例子出现在零售和个人金融产品销售中。
以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的例子如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。
这种区别在对销售人员的考核上带来的影响是明显的。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注人员的状况，是资深员工还是新进员工；又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制。对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。
其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。
最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标必须特别考虑的。处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。
而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标更为关注。
行文至此，想必有人会想到，上述因素也许并非单独对销售人员的考核发生作用。正是如此，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。
让我们回到文章一开始提到的案例。试想想，对戴尔这样一家处于操作规范的跨国公司而言，出现这样的丑闻，是否有必要重新审视一下其对业务人员的考核体系？
承诺什么，就回报什么
经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱。”可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠？企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。
在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应物质奖励，这是再自然不过了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益占据市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。
这里，我想举一个保险行业的例子。保险业销售竞争之惨烈众所周知，可以说在保单销售人员的身上背负着当今时代最典型的竞争压力。该行业的业务人员流动也高的惊人，这让许多国内保险公司吃足了苦头。然而，保险企业的代理人制度似乎在某种程度上改变了这种现状。
保险代理人制度最让我感兴趣的地方有四点：一是为代理人建立业务和管理两条明确的职业发展通道；二是不进则退，拒绝尸位素餐；三是建立与业绩挂钩的薪酬体系；四是强调团队培养、后台支持。正是这四点，在保险代理人和公司之间建立起长期的承诺，从而提高了代理人的忠诚度和业绩水平。
现在，不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。
不论考核激励的是戴尔的员工、还是保险公司的代理人，抑或是贵公司的销售人员，作为管理者，请一定明确：“企业期待什么？企业承诺什么？”然后来定制你对销售人员的考核激励方案。这是您获得成功的必经之路。
今年5月底，有媒体报道称，戴尔在美国的一位员工，在给一位原IBM客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，劝说该客户转而采购戴尔产品。
这一事件曝光后很快在国内被炒得沸沸扬扬，狠狠地吸引了一把人们的眼球，我自然也不例外。不过我关心的焦点并非商业道德、正当竞争等，而是这位戴尔员工。说句不合时宜的话，我挺佩服这位员工。作为一名业务人员，为了说服客户，居然想到在商务沟通中使用政治理由，政治为经济服务简直达到了极致。我不由自主地想，这位戴尔的员工知道自己在做什么吗？他为什么这样做？答案应该是肯定的。他知道他要说服客户，他要完成业绩，他要获得回报。仅就对业务人员的考核激励机制而言，戴尔做到了。
反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就对销售人员的考核激励谈一点看法。
期待什么，就考核什么
期待什么就考核什么,这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。关于这种复杂性，请先看下图所示：
首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型的例子出现在零售和个人金融产品销售中。
以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的例子如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。
这种区别在对销售人员的考核上带来的影响是明显的。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注人员的状况，是资深员工还是新进员工；又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制。对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。
其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。
最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标必须特别考虑的。处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。
而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标更为关注。
行文至此，想必有人会想到，上述因素也许并非单独对销售人员的考核发生作用。正是如此，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。
让我们回到文章一开始提到的案例。试想想，对戴尔这样一家处于操作规范的跨国公司而言，出现这样的丑闻，是否有必要重新审视一下其对业务人员的考核体系？
承诺什么，就回报什么
经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱。”可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠？企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。
在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应物质奖励，这是再自然不过了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益占据市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。
这里，我想举一个保险行业的例子。保险业销售竞争之惨烈众所周知，可以说在保单销售人员的身上背负着当今时代最典型的竞争压力。该行业的业务人员流动也高的惊人，这让许多国内保险公司吃足了苦头。然而，保险企业的代理人制度似乎在某种程度上改变了这种现状。
保险代理人制度最让我感兴趣的地方有四点：一是为代理人建立业务和管理两条明确的职业发展通道；二是不进则退，拒绝尸位素餐；三是建立与业绩挂钩的薪酬体系；四是强调团队培养、后台支持。正是这四点，在保险代理人和公司之间建立起长期的承诺，从而提高了代理人的忠诚度和业绩水平。
现在，不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。
不论考核激励的是戴尔的员工、还是保险公司的代理人，抑或是贵公司的销售人员，作为管理者，请一定明确：“企业期待什么？企业承诺什么？”然后来定制你对销售人员的考核激励方案。这是您获得成功的必经之路。