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说起国营企业经营的女装品牌，也许很多人使劲回忆也想不出一个。它们似乎和粮票、布券、缝纫机……一道进入了历史长河，不过，一个诞生自上海的女装品牌似乎要改写这一切。Lily想证明一个事实，国有背景的一家企业，在服装行业可以像私营企业一样，琢磨市场，占领市场，像私营企业一样长袖善舞。
Lily女装去年的营收超过6亿元。和众多做内销的品牌不一样，这家完全是上海丝绸集团国营背景的女装品牌，在国际服装品牌纷纷进入中国市场的这几年，目前在国外开设了50多家店铺，2012年的海外营收也超过了800万美元。
从2005年开始，Lily登陆欧盟16个国家和地区，在巴黎香榭丽舍大街亮相，第一家进入法国中高级百货。2006年9月23日，登上米兰时装周主秀场……很多国人正在为服装的洋品牌如痴如醉时，Lily正在海外为中国品牌挣得一片天地。
然而，从家电到PC，从日化到汽车，中国品牌只要离开B2B领域，在海外似乎就很难做好，Lily能例外吗？
海外机缘
事实上，Lily女装的海外之路，走得也并不是一帆风顺。2013年6月，Lily女装品牌副总经理兼营销总监孙铭阳接受了《东方企业家》专访，谈到了这家女装品牌如何在国内市场强手如林的情况下，杀到海外市场去。
Lily的出海的起点在2004年的北京服装博览会。彼时，参展者以外贸OEM厂商为主，它们大多为私营企业，以泊样为主，自己设计的成分很少。有的甚至只是带着面料，去展台挂出来，而样子都在画册上。Lily带去的却是服装系列，有春季、冬季款，有自己的符号和店铺形象。虽然，9年后的今天，这些听起来并不算什么，但在当时Lily引来了关注。
接下来，Lily女装开始重视外贸出口方面的展会，下一个目光标准了2005年初的广交会，Lily主动拿下一个展位。
广交会布展后，吸引了一些批发商的兴趣，法国客人给了Lily第一单生意。“因为我们本身就是一个品牌，所以当时合作就谈的是OBM（代工厂经营自有品牌）模式，传统的贴牌我们不做。”Lily的总经理陈川认为，品牌和形象的坚持，为之后的海外店铺发展打下了基础。
批发商其实就是中间商，贸易商。对于大多数国外批发商来说，没有品牌概念，从各个渠道进货，他们做买进卖出，赚贸易差价，关注的只是单件和单款的销售。
经营团队发现，如果在海外发展，单纯做贸易做不通，品牌永远没有自己的个性，也不能赚很多钱。“回头想，我们是想做一个生意呢，还是只是真的想做一个品牌。这样去改是不对的，他是贸易我也跟着变成一个贸易。卖点货，做个交易，不是自己我们想要的东西。我们的梦想是做成全球连锁的成衣品牌，这样做下去和其他牌子也没什么差别，这也不是运作这个品牌的初衷。”孙铭阳告诉《东方企业家》。
正在Lily对海外拓展之路感到困惑时，他们接触到了零售商。随后，一次北京服博会上，印尼崇光百货（sogo）的买手注意到了Lily。国外百货公司大都是买货性质的，买手跟品牌买货物，再卖给消费者。中国的百货公司则是抽扣点，品牌入驻后，百货公司收店租和管理费，比较的是租金和客流。国外成熟的百货市场中，商品组合对商场来说很重要，商品的独特性就更重要。先进的国家百货商场之间经过竞争，成熟之后，就要找到自己的个性，最大的个性是商品组合。
和崇光百货合作之后，孙铭阳发现，批发商和零售商差别很大。和零售商交易的单量大、持久性高；零售商开专卖店、专柜，对品牌的贡献也很强。为了争取长期合作，Lily对崇光百货进行了最多让利，这也使得从2007年第一家专柜在印尼雅加达崇光百货正式开业开始，Lily在印尼开了11家专卖店。
于是，Lily逐渐摒弃了批发商，转作多和稳定的零售商合作。
期待直营
2008年2月，德国CPD杜塞尔多夫时装展上，Lily成为这个展会历史上唯一被组委会批准进入环球展示大厅（GLOBAL HALL）的中国品牌，发布了2008秋冬新品。
应该说，海外店铺的顺利经营，让孙铭阳和陈川对国外市场有了更多期待。Lily决定自己走出去，专门成立了海外业务部，这算是Lily海外发展的第三步。参加杜塞尔多夫时装展是标志性事件，从2004年首尝走出去的甜头，到2008年实现品牌独立输出海外，Lily用了4年时间。彼时，集团上下认定，要把欧洲市场打开，参加展览会是最好的方式。
杜塞尔多夫时装展是当地最好的服装展会。为了争取进入这个展会的机会，他们找到展会的中国代表处，要求参展。在此之前，从未有中国品牌能够参展，对于Lily的申请，主办方不置可否。为此，Lily的高层商量之后，决定特意去一次德国，4个代表带去了Lily的样衣、过往的各种参展资料，终于获得了德方的认可。
“当时的想法很简单，就想去欧洲开店，想着去展览会，然后接单，就可以开店了。可是我们发现，真的大客人，有能力做跨国贸易和代理的客人会来中国，不能来的往往是小的零售商。”孙铭阳表示，当时冲到海外去的想法强烈，却没有考虑到实际情况。
小零售商与大零售商的区别在于，前者需要Lily作为强力后盾提供一系列的支持，而刚刚涉足国际市场的Lily并不具备这样的能力。
德国的展会过后，不少零售商和Lily谈到了合作的问题，当地小的零售商们纷纷想加盟。孙铭阳说：“在跨国贸易环节中，需要清关，需要运输，需要很多复杂的流程和环节。除非有一天在国外开分公司了，去匹配和经营，这样的贸易链条才顺。当时很多当地的客户想做，但是我们发现很复杂，中间贸易环节很难解决。所以放弃了 30家店。”
放弃原本属于自己的市场机会，拒绝已经到手的订单，对于孙铭阳来说是另一种痛苦，Lily必须探索出一条路来，即便在没有很好的后援支持的情况下，仍旧能拓展海外市场。
和ZARA、H&M这些成功在国外运营的品牌相比，Lily开始探索不同的开店模式。Zara在全球大部分店都是自营店，Lily是和加盟商合作。品牌对自营店的可控性高，对运作和系统要求很成熟。而相对直营店，加盟店的经营合作伙伴对当地渠道更加了解，团队管理更为熟悉。
但加盟店仍旧存在挑战，Lily还在继续“交学费”，即搞明白各个市场对女装的需求。“Lily的衣服卖到中东去，他们是在家穿的。中东嘛，姑娘们在外面用黑纱挡上，不给别人看，但是他们是一夫多妻制，有竞争，在家要穿得美美的，自己人看。”
和在国内明确的商务女装定位不同，对孙铭阳来说，现阶段不同海外市场的不同品牌定位，和定价、店铺选址、推广一起，交给当地靠谱的合作伙伴就行。Lily最需要做的，就是选好合适的合作伙伴来合作。但未来，孙铭阳心中总希望所有国家的Lily都是一个形象，一个定位，好像ZARA和H&M一样。但这需要更大的资本投入，以及更加熟稔的海外市场运作经验，当然，毫无疑问在模式上需要推出“直营店”，这是Lily海外之路的第四阶段，目前还在酝酿之中。
“我们现在暂时没法做海外直营店，毕竟那需要时间、成本的大量沉淀，在我们的发展基础上，相比ZARA，我们需要各方面提高自己竞争力，包括再增加一些自己的服装和店铺元素，包括形象和细节设计，做更强的精致度。”孙铭阳表示，现在Lily还在学习，加盟店也常常会提出更尖锐的意见，这对企业的发展有好处。
“现在我们的团队目标更清晰，我们认为找准合适的海外合作伙伴，最重要。找到自己合适的方法来走好海外之路。”陈川也告诉《东方企业家》，虽然交了很多学费，海外之路颇为曲折，但坚持下来后，回顾这近10年的历程，仍旧觉得很值得。
Lily女装去年的营收超过6亿元。和众多做内销的品牌不一样，这家完全是上海丝绸集团国营背景的女装品牌，在国际服装品牌纷纷进入中国市场的这几年，目前在国外开设了50多家店铺，2012年的海外营收也超过了800万美元。
从2005年开始，Lily登陆欧盟16个国家和地区，在巴黎香榭丽舍大街亮相，第一家进入法国中高级百货。2006年9月23日，登上米兰时装周主秀场……很多国人正在为服装的洋品牌如痴如醉时，Lily正在海外为中国品牌挣得一片天地。
然而，从家电到PC，从日化到汽车，中国品牌只要离开B2B领域，在海外似乎就很难做好，Lily能例外吗？
海外机缘
事实上，Lily女装的海外之路，走得也并不是一帆风顺。2013年6月，Lily女装品牌副总经理兼营销总监孙铭阳接受了《东方企业家》专访，谈到了这家女装品牌如何在国内市场强手如林的情况下，杀到海外市场去。
Lily的出海的起点在2004年的北京服装博览会。彼时，参展者以外贸OEM厂商为主，它们大多为私营企业，以泊样为主，自己设计的成分很少。有的甚至只是带着面料，去展台挂出来，而样子都在画册上。Lily带去的却是服装系列，有春季、冬季款，有自己的符号和店铺形象。虽然，9年后的今天，这些听起来并不算什么，但在当时Lily引来了关注。
接下来，Lily女装开始重视外贸出口方面的展会，下一个目光标准了2005年初的广交会，Lily主动拿下一个展位。
广交会布展后，吸引了一些批发商的兴趣，法国客人给了Lily第一单生意。“因为我们本身就是一个品牌，所以当时合作就谈的是OBM（代工厂经营自有品牌）模式，传统的贴牌我们不做。”Lily的总经理陈川认为，品牌和形象的坚持，为之后的海外店铺发展打下了基础。
批发商其实就是中间商，贸易商。对于大多数国外批发商来说，没有品牌概念，从各个渠道进货，他们做买进卖出，赚贸易差价，关注的只是单件和单款的销售。
经营团队发现，如果在海外发展，单纯做贸易做不通，品牌永远没有自己的个性，也不能赚很多钱。“回头想，我们是想做一个生意呢，还是只是真的想做一个品牌。这样去改是不对的，他是贸易我也跟着变成一个贸易。卖点货，做个交易，不是自己我们想要的东西。我们的梦想是做成全球连锁的成衣品牌，这样做下去和其他牌子也没什么差别，这也不是运作这个品牌的初衷。”孙铭阳告诉《东方企业家》。
正在Lily对海外拓展之路感到困惑时，他们接触到了零售商。随后，一次北京服博会上，印尼崇光百货（sogo）的买手注意到了Lily。国外百货公司大都是买货性质的，买手跟品牌买货物，再卖给消费者。中国的百货公司则是抽扣点，品牌入驻后，百货公司收店租和管理费，比较的是租金和客流。国外成熟的百货市场中，商品组合对商场来说很重要，商品的独特性就更重要。先进的国家百货商场之间经过竞争，成熟之后，就要找到自己的个性，最大的个性是商品组合。
和崇光百货合作之后，孙铭阳发现，批发商和零售商差别很大。和零售商交易的单量大、持久性高；零售商开专卖店、专柜，对品牌的贡献也很强。为了争取长期合作，Lily对崇光百货进行了最多让利，这也使得从2007年第一家专柜在印尼雅加达崇光百货正式开业开始，Lily在印尼开了11家专卖店。
于是，Lily逐渐摒弃了批发商，转作多和稳定的零售商合作。
期待直营
2008年2月，德国CPD杜塞尔多夫时装展上，Lily成为这个展会历史上唯一被组委会批准进入环球展示大厅（GLOBAL HALL）的中国品牌，发布了2008秋冬新品。
应该说，海外店铺的顺利经营，让孙铭阳和陈川对国外市场有了更多期待。Lily决定自己走出去，专门成立了海外业务部，这算是Lily海外发展的第三步。参加杜塞尔多夫时装展是标志性事件，从2004年首尝走出去的甜头，到2008年实现品牌独立输出海外，Lily用了4年时间。彼时，集团上下认定，要把欧洲市场打开，参加展览会是最好的方式。
杜塞尔多夫时装展是当地最好的服装展会。为了争取进入这个展会的机会，他们找到展会的中国代表处，要求参展。在此之前，从未有中国品牌能够参展，对于Lily的申请，主办方不置可否。为此，Lily的高层商量之后，决定特意去一次德国，4个代表带去了Lily的样衣、过往的各种参展资料，终于获得了德方的认可。
“当时的想法很简单，就想去欧洲开店，想着去展览会，然后接单，就可以开店了。可是我们发现，真的大客人，有能力做跨国贸易和代理的客人会来中国，不能来的往往是小的零售商。”孙铭阳表示，当时冲到海外去的想法强烈，却没有考虑到实际情况。
小零售商与大零售商的区别在于，前者需要Lily作为强力后盾提供一系列的支持，而刚刚涉足国际市场的Lily并不具备这样的能力。
德国的展会过后，不少零售商和Lily谈到了合作的问题，当地小的零售商们纷纷想加盟。孙铭阳说：“在跨国贸易环节中，需要清关，需要运输，需要很多复杂的流程和环节。除非有一天在国外开分公司了，去匹配和经营，这样的贸易链条才顺。当时很多当地的客户想做，但是我们发现很复杂，中间贸易环节很难解决。所以放弃了 30家店。”
放弃原本属于自己的市场机会，拒绝已经到手的订单，对于孙铭阳来说是另一种痛苦，Lily必须探索出一条路来，即便在没有很好的后援支持的情况下，仍旧能拓展海外市场。
和ZARA、H&M这些成功在国外运营的品牌相比，Lily开始探索不同的开店模式。Zara在全球大部分店都是自营店，Lily是和加盟商合作。品牌对自营店的可控性高，对运作和系统要求很成熟。而相对直营店，加盟店的经营合作伙伴对当地渠道更加了解，团队管理更为熟悉。
但加盟店仍旧存在挑战，Lily还在继续“交学费”，即搞明白各个市场对女装的需求。“Lily的衣服卖到中东去，他们是在家穿的。中东嘛，姑娘们在外面用黑纱挡上，不给别人看，但是他们是一夫多妻制，有竞争，在家要穿得美美的，自己人看。”
和在国内明确的商务女装定位不同，对孙铭阳来说，现阶段不同海外市场的不同品牌定位，和定价、店铺选址、推广一起，交给当地靠谱的合作伙伴就行。Lily最需要做的，就是选好合适的合作伙伴来合作。但未来，孙铭阳心中总希望所有国家的Lily都是一个形象，一个定位，好像ZARA和H&M一样。但这需要更大的资本投入，以及更加熟稔的海外市场运作经验，当然，毫无疑问在模式上需要推出“直营店”，这是Lily海外之路的第四阶段，目前还在酝酿之中。
“我们现在暂时没法做海外直营店，毕竟那需要时间、成本的大量沉淀，在我们的发展基础上，相比ZARA，我们需要各方面提高自己竞争力，包括再增加一些自己的服装和店铺元素，包括形象和细节设计，做更强的精致度。”孙铭阳表示，现在Lily还在学习，加盟店也常常会提出更尖锐的意见，这对企业的发展有好处。
“现在我们的团队目标更清晰，我们认为找准合适的海外合作伙伴，最重要。找到自己合适的方法来走好海外之路。”陈川也告诉《东方企业家》，虽然交了很多学费，海外之路颇为曲折，但坚持下来后，回顾这近10年的历程，仍旧觉得很值得。