“多元化”还是“专业化”?这个问题有点像莎士比亚的名剧《哈姆雷特》的著名的台词——“是生还是死?”它永远纠缠着中国企业。到底是“多元化”好，还是“专业化”好?笔者认为，这个问题不能搞简单的“非此即彼”。但是对于一个创立不久的新企业来说，执著和专注是如此之重要；总是有太多太多的创业者经受不起多元化的诱惑。其中可能有这么几种情况，我作一个通俗的概括：
　　压力下的“多元化”。新企业创立之初，核心业务单元尚未建立和巩固。像陶总那样的创业者面对严峻的现金流考验或者盈利预期的考验，往往是什么都想做。我和创业者交流，我问：“贵公司是以什么为主营业务啊?”许多创业者会这样回答：“我是开广告公司的，什么都能做！”其实，在我看来，什么都能做其实也就是意味着什么都不能做，在这种情况下，做再多的市场开拓也是徒劳或短视的。
　　激情下的“多元化”。也有这样的创业者和创业企业，他具有一定的企业经营能力也有一定的创业条件，但是他对于创业过程缺乏清晰定位和自我管理，某业务单元刚刚建立，其就迫不及待地开拓其他业务。
　　从无数企业前赴后继的实践来看，“多元化”有失败的，“专业化”也未必都成功。“多元化”的优势显而易见：快速积聚企业规模、降低企业运营风险、寻求新的利润增长点……但是正如约尔根·施特拉特先生所言：“没有一家公司能在一夜之间通过多元化经营把它的新产品或新服务带进新市场。多元化经营也不是一个一次性的行动，而是一个特定的过程：是一个在企业家远见、技术及其用途的发展趋势和公司本身所具备的专业技能这三者之间进行平衡的过程。”通俗地说，成功的多元化战略取决于3个关键因素：深刻的行业理解、专业化的精英团队、支撑多元化的资源。 事实上，任何被人们称为多元化发展的大公司、大集团，最初总是从某一个产品搞起或从某一个门类的产品搞起的。即使是那些由多种因素（市场因素和非市场因素)“凑合”起来的集团，也是由各成员企业从单一产品发展而来的。随便举一个例子。我曾经写过一篇文章，评析创维集团进军PC领域为“错上加错”(也是引用黄宏生先生的话)。创维集团是从一个产品起家的，有扎实的产业基础，其在彩电行业的地位，任何对手都不容小觑。但是，走上多元化道路却并不是它主动的选择，正如黄先生所言：“我是有病乱投医，错上加错。”2001年，在彩电行业性亏损、主营业务亏损严重、上市公司股价大跌、100名销售精英相继跳槽的“内忧外患”之际，黄宏生和他的管理团队做出进军当时利润红火的PC行业的决定。所以，我们不能由此来讨论多元化与专业化的取舍问题，之所以会出现“PC之失”并不是多元化或是专业化本身的问题，而关键在于企业在选择过程中对自身条件判断的正误，或者是外界非市场因素所造成的。当时，，T产业国际分工已经十分明显，如电脑产业CPU芯片等核心技术大部分掌握在美国公司手中，而主板、声卡、显卡等产品，我国台湾地区已经把产业做强、做足，并且已经在大陆市场建立起领先优势，而大陆企业只能在产品的外观设计、局部功能性创新、本土化市场营销能力等方面与行业巨人对话。中国在全球IT产业分工之中，局限在“中国组装”而并非“中国制造”，在全球的产业分工中，我们无论是整体还是个体都处于弱势地位。
　　从市场经济的百年进程来看，中国的所有企业都可以定义为“创业型企业”。但是我们也必须看到，经过那么多年的发展，中国的市场环境也已经告别“供应短缺”的年代，随便创办一个“生产型”的企业，已经很难在中国市场环境中轻易获得成功。我这里所指的“生产型”企业是指缺乏新的商业模式，缺乏新的技术支持，简单地发现市场、简单切割市场的创业行为。因此，陶总在创立企业之前或者企业创立之初，对企业做出清晰、准确、合适的定位非常地重要，应该先选择在一个行业、一个领域、一个门类、一个产品或者一个服务上获得成功，积累技术、资金、经验，逐步“横向”(跨行业“多元化”) “纵向”(同行业，沿着产业链发展)多元化，把企业做大、做强。
　　我非常欣赏冯仑先生的教诲：“所谓战略就是，一句话把公司说清楚。”这句话，对于像陶总刚创立的企业尤其具有教益。
　　(作者简介俞林伟，资深品牌经理，创业管理专家，杭州汇融投资管理咨询有限公司董事总经理。)