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带销售队伍的人都会对案例中呈现的问题似曾相识。“反动派”陈闯不好管，黄耀是脱不了干系的，他的领导力有较大缺失，从职位权威到个人魅力都严重不足，下属自然会轻视冷落。公司只有业绩导向，对销售人员处事为人和个人品行的培训要求和规范不足，这也是很多公司销售队伍面临的问题。
不要“做作”地融入
针对80后、90后一代，由于时代印记的差异，从管理理念到策略都应该有一定程度的变化。
首先，作风要民主，这对于融合“小王”尤为重要。从案例可以看出，黄耀和王天在做任何营销决策都是独断专行，不和区域经理们去商量探讨，也基本不问陈闯的意见。既然他已经无可厚非成地为公司的核心人才之一，为什么在决策时还丝毫不考虑其感受呢?
用“事实”去尊重，不要为了融合而做作。黄耀对于业务队伍中玩数码是接受的，甚至为此还欣赏陈闯，自己也希望能够融入其中。但问题在于他根本无法融入。现在有很多观点认为要融入新一代，当你确实无法融入时，就不要逼自己去融入，否则下属会因为你的做作而鄙视你。同时，尊重的关键在于“事实”上的尊重。比如陈闯付出了，他得到的是否和他的付出对称，这是时时都必须衡量的。同时，面对于新一代的“小王”，不要为了尊重他们而“嘴软”。黄耀就是嘴太软，给下属留下没魄力没能力的坏印象，而同时，又在“事实”上没有对他们给予必要的尊重，造成他对陈闯等人领导力完全丧失。
其次，天安科技的约束机制和激励机制也不健全。从约束机制来说，上下级不分，政令不行，都是严重踩红线的行为，却都没有办法去处置。同时，“小王”的问题从根上来说，多是认为自己的需求没有得到合理满足，之前走的那位业务狂人之所以会去贪污市场费用，就是在个人付出和收益权衡之后产生心理失衡造成的。“明钱”不够，就会拿“暗钱”来补。此外，天安公司只有陈闯一根顶梁柱，绝对是不安全不稳定的。三年前的危机三年后又出现，可见公司反思不够。陈闯不仅接了前人的班，还接了他的作风，这些都是公司的文化和环境滋生的。
对于“小王”陈闯的症结，很多人会觉得是沟通问题。但要让沟通产生作用，必须有机制和制度作保障。尤其是对于年轻一代的“小王”，想法变化快，今天你说通了，明天他想不通，还是要出格。就黄耀和陈闯来说，他们的关系经历了三个阶段：听话、争吵和冷战，这其实就是从希望到失望，再到绝望的过程。沉默是最可怕的，多是离职的前兆，可能在寻找其他的机会了。就案例来看，黄耀还是头痛医头，脚痛医脚，兵来将挡，水来土掩，手忙脚乱，解决不了根本问题，即使陈闯这个“小王”走了，还会有新的“小王”出现。
而陈闯的行为路径其实还算正常，他需要的是外在环境的变化。但他在很多事情上没有更高的素质和处理艺术，这也是新一代年轻人的特质决定的。比如，其他区域经理唯他马首是瞻，这是非常忌讳的，他却欣然受之，还常常挂断“老大”电话，走的都是“死棋”。
正视“亚文化”
对于陈闯在区域经理之间因为共同兴趣而形成的影响力，已经成为公司业务队伍中的主流文化，这就需要引起公司的重视。既然数码爱好、户外爱好已经成为公司亚文化，就尝试正视它，给予“合法地位”，成立数码兴趣小组、户外兴趣小组等，陈闯任组长。别小看这种“虚职”，陈闯对此一定会非常开心，他的工作和生活都在公司获得了肯定，还有什么好说的?公司的年终奖励抽奖等各方面也都可以往数码方向、户外活动方向偏。当然，公司可以同时塑造和倡导其他主流文化，这样就可以让亚文化不走偏，上正道，主文化也更有主流性。
就当前的状况看，对于像陈闯这样的“反动派”，有必要和他做一次坦诚沟通，将他想要的全部摊出来谈。如果要求不合理，就说明理由，如果是合理的要求，能够满足就满足。但必须考虑周全，不能带来副作用。而且一定要记住，承诺之后要及时兑现，建立信任。在此基础上，谈好下一步的处事原则。最后，问题解决了，要特别注意定期不定期地和这个人沟通，不能让他再次思想抛锚，最后还要去评估，这个问题的处理对公司未来可能造成的影响。
三个方面的机制保障
从根本上来说，解决“小王”问题要有机制保障。主要从以下三个方面着手：一是制定公正合理的绩效考核机制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，才不会出现心理不平衡。二是建立完善的接班人培养体系，让群星闪烁，不要将星独耀。三是必要的情况下，要实施股权激励，让“小王”耕自己的田。
天安公司现在缺陈闯这样的人，黄耀的能力不够，对营销队伍的领导力不足，所以可以考虑让陈闯来带营销团队。当然，这需要黄耀有一定的格局，例如他可以担任常务副总，负责人事财务等其他日常事务。王天要有智慧来解决这个问题，否则上次是养虎为患，这次则是引狼入室。
如果陈闯最终出走，有以下几个建议：首先，要做其他几个区域经理的工作，及时沟通，稳定人心不要等到连锁反应发生之后再去做工作。其次，要和大客户做好沟通交流，提升服务，产品上做合理让利，稳定客户。第三，要和陈闯好聚好散，做事不成做朋友，有必要的话，花钱消灾，给他一些补助，免得他对公司、客户和团队下手。
不要“做作”地融入
针对80后、90后一代，由于时代印记的差异，从管理理念到策略都应该有一定程度的变化。
首先，作风要民主，这对于融合“小王”尤为重要。从案例可以看出，黄耀和王天在做任何营销决策都是独断专行，不和区域经理们去商量探讨，也基本不问陈闯的意见。既然他已经无可厚非成地为公司的核心人才之一，为什么在决策时还丝毫不考虑其感受呢?
用“事实”去尊重，不要为了融合而做作。黄耀对于业务队伍中玩数码是接受的，甚至为此还欣赏陈闯，自己也希望能够融入其中。但问题在于他根本无法融入。现在有很多观点认为要融入新一代，当你确实无法融入时，就不要逼自己去融入，否则下属会因为你的做作而鄙视你。同时，尊重的关键在于“事实”上的尊重。比如陈闯付出了，他得到的是否和他的付出对称，这是时时都必须衡量的。同时，面对于新一代的“小王”，不要为了尊重他们而“嘴软”。黄耀就是嘴太软，给下属留下没魄力没能力的坏印象，而同时，又在“事实”上没有对他们给予必要的尊重，造成他对陈闯等人领导力完全丧失。
其次，天安科技的约束机制和激励机制也不健全。从约束机制来说，上下级不分，政令不行，都是严重踩红线的行为，却都没有办法去处置。同时，“小王”的问题从根上来说，多是认为自己的需求没有得到合理满足，之前走的那位业务狂人之所以会去贪污市场费用，就是在个人付出和收益权衡之后产生心理失衡造成的。“明钱”不够，就会拿“暗钱”来补。此外，天安公司只有陈闯一根顶梁柱，绝对是不安全不稳定的。三年前的危机三年后又出现，可见公司反思不够。陈闯不仅接了前人的班，还接了他的作风，这些都是公司的文化和环境滋生的。
对于“小王”陈闯的症结，很多人会觉得是沟通问题。但要让沟通产生作用，必须有机制和制度作保障。尤其是对于年轻一代的“小王”，想法变化快，今天你说通了，明天他想不通，还是要出格。就黄耀和陈闯来说，他们的关系经历了三个阶段：听话、争吵和冷战，这其实就是从希望到失望，再到绝望的过程。沉默是最可怕的，多是离职的前兆，可能在寻找其他的机会了。就案例来看，黄耀还是头痛医头，脚痛医脚，兵来将挡，水来土掩，手忙脚乱，解决不了根本问题，即使陈闯这个“小王”走了，还会有新的“小王”出现。
而陈闯的行为路径其实还算正常，他需要的是外在环境的变化。但他在很多事情上没有更高的素质和处理艺术，这也是新一代年轻人的特质决定的。比如，其他区域经理唯他马首是瞻，这是非常忌讳的，他却欣然受之，还常常挂断“老大”电话，走的都是“死棋”。
正视“亚文化”
对于陈闯在区域经理之间因为共同兴趣而形成的影响力，已经成为公司业务队伍中的主流文化，这就需要引起公司的重视。既然数码爱好、户外爱好已经成为公司亚文化，就尝试正视它，给予“合法地位”，成立数码兴趣小组、户外兴趣小组等，陈闯任组长。别小看这种“虚职”，陈闯对此一定会非常开心，他的工作和生活都在公司获得了肯定，还有什么好说的?公司的年终奖励抽奖等各方面也都可以往数码方向、户外活动方向偏。当然，公司可以同时塑造和倡导其他主流文化，这样就可以让亚文化不走偏，上正道，主文化也更有主流性。
就当前的状况看，对于像陈闯这样的“反动派”，有必要和他做一次坦诚沟通，将他想要的全部摊出来谈。如果要求不合理，就说明理由，如果是合理的要求，能够满足就满足。但必须考虑周全，不能带来副作用。而且一定要记住，承诺之后要及时兑现，建立信任。在此基础上，谈好下一步的处事原则。最后，问题解决了，要特别注意定期不定期地和这个人沟通，不能让他再次思想抛锚，最后还要去评估，这个问题的处理对公司未来可能造成的影响。
三个方面的机制保障
从根本上来说，解决“小王”问题要有机制保障。主要从以下三个方面着手：一是制定公正合理的绩效考核机制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，才不会出现心理不平衡。二是建立完善的接班人培养体系，让群星闪烁，不要将星独耀。三是必要的情况下，要实施股权激励，让“小王”耕自己的田。
天安公司现在缺陈闯这样的人，黄耀的能力不够，对营销队伍的领导力不足，所以可以考虑让陈闯来带营销团队。当然，这需要黄耀有一定的格局，例如他可以担任常务副总，负责人事财务等其他日常事务。王天要有智慧来解决这个问题，否则上次是养虎为患，这次则是引狼入室。
如果陈闯最终出走，有以下几个建议：首先，要做其他几个区域经理的工作，及时沟通，稳定人心不要等到连锁反应发生之后再去做工作。其次，要和大客户做好沟通交流，提升服务，产品上做合理让利，稳定客户。第三，要和陈闯好聚好散，做事不成做朋友，有必要的话，花钱消灾，给他一些补助，免得他对公司、客户和团队下手。