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2008年7月11日，备受关注的苹果公司最新手机3G iPhone开始在全球发行。在纽约、东京、奥克兰等地的苹果旗舰店门口，忠实的苹果“粉丝”提前一个星期就放弃了正常生活，彻夜排队等待。许多商店在开始营业之前，3GiPhone就已经被订购一空。在香港地区，有6万多人提前上网订购3GiPhone，而只有1500个幸运儿可以在第一天领取手机，成为大中华地区的首批拥有者。
作为世界上最优秀的创新公司，苹果和Google在过去几年中，一直盘踞着各大媒体的创新公司排行榜的前两位。苹果的总销售额从2002财年的52亿美元飙升至2007财年的240亿美元，过去五年的股价涨幅达到了2300％，股票市值达到了1540亿美元，超过了惠普、戴尔和英特尔等科技巨头。伴随着苹果推出一个又一个迷人的产品设计，苹果已经成为“酷产品”的代名词，几乎每个人都会讨论苹果的最新发明，网络上充满了对苹果新产品的推测和模仿，人们对苹果的期待也越来越高。那么，苹果模式的核心是什么?能够被复制吗?
iPod模式：简单实用+“酷”，控制付费终端
10年前，如果你喜欢某一首歌，你就必须买下一整张唱片，而没有人质疑这种消费模式是否合理。2001年，苹果公司推出了第一款便携式音乐播放器iPod，并伴随推出了iTunes网上音乐点播商店，提供合法音乐下载，重要的是，只有使用iPod才可以播放从iTunes下载的音乐。在手持娱乐设备行业，索尼等公司采用的是收购影视娱乐企业并大量招揽内容创作人才的模式，而苹果的模式则是推出用户喜爱的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。到2006年底，iTunes音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82％，iPod在手持影音播放器市场上的占有率超过70％。凭借这些超级终端，苹果甚至间接控制了整个付费下载市场的内容供应商，比如苹果统一定价99美分下载一首歌，1.99美元下载一集电视剧。美国《时代》周刊认为：“iPod已经从一台音乐播放器变成了一只宠物，一个文化符号或者身份的象征。”
iPod如何吸引到如此众多的铁杆爱好者呢?长期研究苹果的业内专家克里斯·布林(Chris Breen)表示，以往的便携式音乐播放器很难使用，而且只能提供很小的储存能力，苹果把重点放在了优化用户体验上，使iPod方便携带而且容易使用，这也正是苹果取得成功的关键。乔布斯曾说：“苹果永远在问，这将给用户提供何种程度的便利?这将对用户有多重要?”今天，越来越多的电子产品消费者开始认为越小、越光滑、越简单、越多样化越好，而苹果把手机、音乐和因特网设备结合成一体，采用大多数使用者更愿意接受的界面，体现了最基本的消费理念：方便实用。为了迎合消费者选择的多样性，iPod提供了一系列不同尺寸、颜色和储存量的机型，但有一样是统一的——它们都有着相似的用户界面，这样在使用时更加容易。
除了纯粹的技术优势，iPod还有“酷”的因素。克里斯·布林认为，围绕该项发明产生的狂热与着迷，部分是因为实用，部分是因为外观，部分则来自于极富创意的广告活动：深色的轮廓、纯白的耳机、迷幻的背景和里面琅琅上口的音乐。“iPod是新潮的，它看上去很酷。年轻人都想要酷的东西，而iPod仍然是当今最酷的小玩意之一。”很明显，苹果在消费者心目中塑造了一个有活力的品牌，苹果的文化认同的是年轻、时尚和聪明灵巧。这一点从苹果的“I'maMac”系列广告中也可以看出，Macguy聪明自信，而Pc则保守落后。
iPhone：顶尖工业设计+时尚，改变移动运营商游戏规则
iPhone的生产过程和盈利模式颠覆了手机业的传统。在美国电信业，移动运营商通常会告诉手机企业需要什么样的功能，并主导着手机的研制过程和营销手段。但是，苹果凭借自己对消费者需求的理解，执意自己开发手机，并把iPhone的发售独立于已经建立的移动服务网络之外。乔布斯坦言：“我总想拥有或控制我们所做的所有事的核心技术。”
iPhone在美国的独家运营商伙伴为Cingular。按照协议，这家美国最大的移动运营商不干预iPhone任何的软硬件设计，不在iPhone机身上印自己的品牌标记，苹果可以不采用它的上网、铃声软件和其他服务软件，苹果甚至在售后服务领域也拥有很大发言权。尤为重要的是，苹果对移动运营商的传统商业模式形成了冲击：消费类电子生产商通常无法参与移动运营商的利润分成，而苹果则与Cingular分享iPhone用户一定比例的移动通信月租费。作为补偿，Cingular也得到巨大的利益：iPhone的零售将通过专门的网络进行，消费者只有在Cingular和苹果公司的商店或网站才能购买到。也就是说，其他电信运营商将无法享受iPhone可能带来的巨大收益，甚至Cingular长期的合作伙伴沃尔玛、百思买也被排除在外。
Cingular之所以愿意接受这一协议，Cingular总裁兼CEO斯坦·西格曼(Stan Sigman)表示，是因为他坚信苹果推出的手机一定是具有突破性的创新产品。一位国内手机高层则指出，随着经济的发展，大众已经到了更愿意为“酷产品”买单的时代。随着消费类电子的同质化日益严重，实用和性能已经不足以超越对手赢得竞争，设计成为竞争优势，而业界公认苹果的工业设计在全球无出其右。iPhone正是通过创新的外观设计和方便的互联网应用，迅速成为时尚流向的象征。
苹果的营销策略也值得研究。第一代iPhone手机售价较高，8GB和16GB版本的市场售价分别为399美元和499美元。沃顿商学院的营销专家费德认为，苹果的魅力决定了它不需要为iPhone最初的客户资源感到担忧：“对最先购买的那几十万人来说，价格永远不会太高，因为他们只想拥有它，无论价格多高，他们都会掏腰包。”而随着iPhone的市场认知度越来越高，苹果开始改变其面向高端用户的策略。2008年7月，3G iPhone手机上市，为了培养更大的消费群，价格大幅下调，8GB和16GB版本的售价降为199美元和299美元。苹果之所以能够将iPhone的售价大幅降低，是因为苹果要求运营商转而采用一种传统销售模式，即运营商为3G iPhone手机提供补贴，而苹果则减少了从运营商处获得的收入分成。AT&T(Cingular品牌的母公司)公告称，虽然售价降低会使其营收受到一定影响，但iPhone用户每月贡献的服务收 入是其他用户的2倍，AT&T还计划对iPhone用户上调资费标准；而且按照AT&T的要求，3G iPhone的购买者需要签署为期两年的服务协议。瑞银分析师John Hodulik在一份研究报告中写到：“3G iPhone的发布对于其独家供应商而言是提升RPU(单位用户收入)和市场份额的好机会。”
产品组合无缝对接
苹果零售店是苹果区别于其他消费类电子商的一大特色。传统的电脑电子零售店都在地价并不特别昂贵的地段开店，但苹果店却选择高档时尚的购物中心，在英国、美国和日本的主要城市的商业中心区，哪里热闹苹果店就开在哪里。除此之外，苹果店还配备了大量的服务人员，让顾客了解苹果产品独特之处。传统意义上，店员的收入应该和该店的销售额挂钩，但在一个典型的苹果店里，有一大半的店员是跟销售无关的，他们唯一的任务，就是教顾客使用苹果产品，宣传苹果的产品，他们甚至不在乎顾客在店里泡了几个小时而什么都不买。
虽然诺基亚、三星、索尼等消费类电子大厂，都在全球主要城市设有自己的产品“体验店”，但这些“旗舰店”主要以展示为主，并不指望能为公司挣来多少销售额。形成鲜明对比的是，苹果全球的205家自营门店，2007财年获得了41亿美元收入，利润率达到14％。根据2008年第一季度财报，苹果有20％左右的销售收入来自于零售店，而且比上年同期增长了53％。有行业分析师测算，苹果零售店每平方英尺的年销售额是4032美元，而蒂梵尼珠宝店为2666美元，消费电子零售巨头百思买为971美元，高档服装百货店Neiman Marcus为611美元，特色折扣连锁超市Target为300美元。
苹果的另一大特色是，从硬件到软件，苹果提供的产品互为补充并且能够无缝结合，苹果的用户一般不需要寻找苹果公司之外的产品和解决方案，巩固了用户的忠诚度。购买了iPod的消费者，可以通过iTunes购买音乐，而且iTunes上的音乐文件只能在iPod上播放；购买了iPhone的消费者，往往会考虑购买苹果Mac电脑，因为iPhone的很多应用软件只能在Mac上运行。对很多没有打算买苹果电脑的用户来说，他们愿意先尝试一下iPod或者iPhone。而通过这些产品，用户以低成本加入到苹果产品阵营中来，对这些小产品的喜爱和认同会让他们考虑购买苹果的电脑产品。此外，由于苹果几乎所有产品都基于统一的构架和风格，当用户购买了苹果的一种产品，新的产品能够很快上手。
苹果电脑公司的共同创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve WoZniak)表示，电影、图片和音乐是人们生活的基本元素，科技下一步的发展就是围绕着怎样把这些元素巧妙地组合起来，“生活里需要的所有的东西都会跟着我们。”事实上，苹果善于做各种各样的整合。2007年5月，苹果宣布AppleTV用户可以浏览YouTube上500多万部的原创视频，或者直接通过AppleTV购买音乐和电视剧，Apple TV用户还可以在宽屏电视上以幻灯片或屏幕保护程序的方式观看Mac电脑上或者Flickr相册上的图片。不仅如此，苹果为用户提供了在不同的时间和地点使用不同的产品组合，从起居室到上班路上，再到办公室等等，苹果的产品不离左右。2006年7月，苹果与耐克合作推出“耐克+iPod”运动套件，在两间企业的零售店发售。该套件包括可放在跑步鞋内的感应器，可以和iPod无线沟通，跑步者可以根据运动强度听到量身定做的音乐。在听音乐的同时，感应器还追踪多项运动指标，通过iPod实时显示跑步者所用的时间、已完成的距离和速度，并配以语音提示。每次运动后，该套件还自动计算使用者所消耗的卡路里，跑步者还可以把成绩上载到电脑进行分析，通过网络和全球各地的跑步者比较成绩。
持续性挑战
因为创始人乔布斯的天才创意层出不穷，苹果不断推出“酷产品”的模式也被称为“创意工业化、流程化、量产化”，有人认为，未来苹果最大的风险就是“乔布斯的健康”。但是，也有业内专家表示，苹果始终没有摆脱模式是否可持续的问题：“酷”名声是线性累计的，每一次推出“酷产品”都为自己加分，提高了大众期望，而任何一次失败都会极大地破坏品牌。所以，苹果在每一次成功推出新的“酷产品”的同时，也在加大自己的品牌风险。此外，苹果是一家以创新见长的公司，随着公司规模越来越大，商业市场的导向性越来越强，产品设计越来越需要迎合大众口味，这导致研发方向日益大众化，很难再出现一些具有开创性的尖端产品，或是尝试一些没有经过大众测试、非常概念性的产品。未来苹果是否会像早期一样具何冒险精神，需要继续观察。
作为世界上最优秀的创新公司，苹果和Google在过去几年中，一直盘踞着各大媒体的创新公司排行榜的前两位。苹果的总销售额从2002财年的52亿美元飙升至2007财年的240亿美元，过去五年的股价涨幅达到了2300％，股票市值达到了1540亿美元，超过了惠普、戴尔和英特尔等科技巨头。伴随着苹果推出一个又一个迷人的产品设计，苹果已经成为“酷产品”的代名词，几乎每个人都会讨论苹果的最新发明，网络上充满了对苹果新产品的推测和模仿，人们对苹果的期待也越来越高。那么，苹果模式的核心是什么?能够被复制吗?
iPod模式：简单实用+“酷”，控制付费终端
10年前，如果你喜欢某一首歌，你就必须买下一整张唱片，而没有人质疑这种消费模式是否合理。2001年，苹果公司推出了第一款便携式音乐播放器iPod，并伴随推出了iTunes网上音乐点播商店，提供合法音乐下载，重要的是，只有使用iPod才可以播放从iTunes下载的音乐。在手持娱乐设备行业，索尼等公司采用的是收购影视娱乐企业并大量招揽内容创作人才的模式，而苹果的模式则是推出用户喜爱的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。到2006年底，iTunes音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82％，iPod在手持影音播放器市场上的占有率超过70％。凭借这些超级终端，苹果甚至间接控制了整个付费下载市场的内容供应商，比如苹果统一定价99美分下载一首歌，1.99美元下载一集电视剧。美国《时代》周刊认为：“iPod已经从一台音乐播放器变成了一只宠物，一个文化符号或者身份的象征。”
iPod如何吸引到如此众多的铁杆爱好者呢?长期研究苹果的业内专家克里斯·布林(Chris Breen)表示，以往的便携式音乐播放器很难使用，而且只能提供很小的储存能力，苹果把重点放在了优化用户体验上，使iPod方便携带而且容易使用，这也正是苹果取得成功的关键。乔布斯曾说：“苹果永远在问，这将给用户提供何种程度的便利?这将对用户有多重要?”今天，越来越多的电子产品消费者开始认为越小、越光滑、越简单、越多样化越好，而苹果把手机、音乐和因特网设备结合成一体，采用大多数使用者更愿意接受的界面，体现了最基本的消费理念：方便实用。为了迎合消费者选择的多样性，iPod提供了一系列不同尺寸、颜色和储存量的机型，但有一样是统一的——它们都有着相似的用户界面，这样在使用时更加容易。
除了纯粹的技术优势，iPod还有“酷”的因素。克里斯·布林认为，围绕该项发明产生的狂热与着迷，部分是因为实用，部分是因为外观，部分则来自于极富创意的广告活动：深色的轮廓、纯白的耳机、迷幻的背景和里面琅琅上口的音乐。“iPod是新潮的，它看上去很酷。年轻人都想要酷的东西，而iPod仍然是当今最酷的小玩意之一。”很明显，苹果在消费者心目中塑造了一个有活力的品牌，苹果的文化认同的是年轻、时尚和聪明灵巧。这一点从苹果的“I'maMac”系列广告中也可以看出，Macguy聪明自信，而Pc则保守落后。
iPhone：顶尖工业设计+时尚，改变移动运营商游戏规则
iPhone的生产过程和盈利模式颠覆了手机业的传统。在美国电信业，移动运营商通常会告诉手机企业需要什么样的功能，并主导着手机的研制过程和营销手段。但是，苹果凭借自己对消费者需求的理解，执意自己开发手机，并把iPhone的发售独立于已经建立的移动服务网络之外。乔布斯坦言：“我总想拥有或控制我们所做的所有事的核心技术。”
iPhone在美国的独家运营商伙伴为Cingular。按照协议，这家美国最大的移动运营商不干预iPhone任何的软硬件设计，不在iPhone机身上印自己的品牌标记，苹果可以不采用它的上网、铃声软件和其他服务软件，苹果甚至在售后服务领域也拥有很大发言权。尤为重要的是，苹果对移动运营商的传统商业模式形成了冲击：消费类电子生产商通常无法参与移动运营商的利润分成，而苹果则与Cingular分享iPhone用户一定比例的移动通信月租费。作为补偿，Cingular也得到巨大的利益：iPhone的零售将通过专门的网络进行，消费者只有在Cingular和苹果公司的商店或网站才能购买到。也就是说，其他电信运营商将无法享受iPhone可能带来的巨大收益，甚至Cingular长期的合作伙伴沃尔玛、百思买也被排除在外。
Cingular之所以愿意接受这一协议，Cingular总裁兼CEO斯坦·西格曼(Stan Sigman)表示，是因为他坚信苹果推出的手机一定是具有突破性的创新产品。一位国内手机高层则指出，随着经济的发展，大众已经到了更愿意为“酷产品”买单的时代。随着消费类电子的同质化日益严重，实用和性能已经不足以超越对手赢得竞争，设计成为竞争优势，而业界公认苹果的工业设计在全球无出其右。iPhone正是通过创新的外观设计和方便的互联网应用，迅速成为时尚流向的象征。
苹果的营销策略也值得研究。第一代iPhone手机售价较高，8GB和16GB版本的市场售价分别为399美元和499美元。沃顿商学院的营销专家费德认为，苹果的魅力决定了它不需要为iPhone最初的客户资源感到担忧：“对最先购买的那几十万人来说，价格永远不会太高，因为他们只想拥有它，无论价格多高，他们都会掏腰包。”而随着iPhone的市场认知度越来越高，苹果开始改变其面向高端用户的策略。2008年7月，3G iPhone手机上市，为了培养更大的消费群，价格大幅下调，8GB和16GB版本的售价降为199美元和299美元。苹果之所以能够将iPhone的售价大幅降低，是因为苹果要求运营商转而采用一种传统销售模式，即运营商为3G iPhone手机提供补贴，而苹果则减少了从运营商处获得的收入分成。AT&T(Cingular品牌的母公司)公告称，虽然售价降低会使其营收受到一定影响，但iPhone用户每月贡献的服务收 入是其他用户的2倍，AT&T还计划对iPhone用户上调资费标准；而且按照AT&T的要求，3G iPhone的购买者需要签署为期两年的服务协议。瑞银分析师John Hodulik在一份研究报告中写到：“3G iPhone的发布对于其独家供应商而言是提升RPU(单位用户收入)和市场份额的好机会。”
产品组合无缝对接
苹果零售店是苹果区别于其他消费类电子商的一大特色。传统的电脑电子零售店都在地价并不特别昂贵的地段开店，但苹果店却选择高档时尚的购物中心，在英国、美国和日本的主要城市的商业中心区，哪里热闹苹果店就开在哪里。除此之外，苹果店还配备了大量的服务人员，让顾客了解苹果产品独特之处。传统意义上，店员的收入应该和该店的销售额挂钩，但在一个典型的苹果店里，有一大半的店员是跟销售无关的，他们唯一的任务，就是教顾客使用苹果产品，宣传苹果的产品，他们甚至不在乎顾客在店里泡了几个小时而什么都不买。
虽然诺基亚、三星、索尼等消费类电子大厂，都在全球主要城市设有自己的产品“体验店”，但这些“旗舰店”主要以展示为主，并不指望能为公司挣来多少销售额。形成鲜明对比的是，苹果全球的205家自营门店，2007财年获得了41亿美元收入，利润率达到14％。根据2008年第一季度财报，苹果有20％左右的销售收入来自于零售店，而且比上年同期增长了53％。有行业分析师测算，苹果零售店每平方英尺的年销售额是4032美元，而蒂梵尼珠宝店为2666美元，消费电子零售巨头百思买为971美元，高档服装百货店Neiman Marcus为611美元，特色折扣连锁超市Target为300美元。
苹果的另一大特色是，从硬件到软件，苹果提供的产品互为补充并且能够无缝结合，苹果的用户一般不需要寻找苹果公司之外的产品和解决方案，巩固了用户的忠诚度。购买了iPod的消费者，可以通过iTunes购买音乐，而且iTunes上的音乐文件只能在iPod上播放；购买了iPhone的消费者，往往会考虑购买苹果Mac电脑，因为iPhone的很多应用软件只能在Mac上运行。对很多没有打算买苹果电脑的用户来说，他们愿意先尝试一下iPod或者iPhone。而通过这些产品，用户以低成本加入到苹果产品阵营中来，对这些小产品的喜爱和认同会让他们考虑购买苹果的电脑产品。此外，由于苹果几乎所有产品都基于统一的构架和风格，当用户购买了苹果的一种产品，新的产品能够很快上手。
苹果电脑公司的共同创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve WoZniak)表示，电影、图片和音乐是人们生活的基本元素，科技下一步的发展就是围绕着怎样把这些元素巧妙地组合起来，“生活里需要的所有的东西都会跟着我们。”事实上，苹果善于做各种各样的整合。2007年5月，苹果宣布AppleTV用户可以浏览YouTube上500多万部的原创视频，或者直接通过AppleTV购买音乐和电视剧，Apple TV用户还可以在宽屏电视上以幻灯片或屏幕保护程序的方式观看Mac电脑上或者Flickr相册上的图片。不仅如此，苹果为用户提供了在不同的时间和地点使用不同的产品组合，从起居室到上班路上，再到办公室等等，苹果的产品不离左右。2006年7月，苹果与耐克合作推出“耐克+iPod”运动套件，在两间企业的零售店发售。该套件包括可放在跑步鞋内的感应器，可以和iPod无线沟通，跑步者可以根据运动强度听到量身定做的音乐。在听音乐的同时，感应器还追踪多项运动指标，通过iPod实时显示跑步者所用的时间、已完成的距离和速度，并配以语音提示。每次运动后，该套件还自动计算使用者所消耗的卡路里，跑步者还可以把成绩上载到电脑进行分析，通过网络和全球各地的跑步者比较成绩。
持续性挑战
因为创始人乔布斯的天才创意层出不穷，苹果不断推出“酷产品”的模式也被称为“创意工业化、流程化、量产化”，有人认为，未来苹果最大的风险就是“乔布斯的健康”。但是，也有业内专家表示，苹果始终没有摆脱模式是否可持续的问题：“酷”名声是线性累计的，每一次推出“酷产品”都为自己加分，提高了大众期望，而任何一次失败都会极大地破坏品牌。所以，苹果在每一次成功推出新的“酷产品”的同时，也在加大自己的品牌风险。此外，苹果是一家以创新见长的公司，随着公司规模越来越大，商业市场的导向性越来越强，产品设计越来越需要迎合大众口味，这导致研发方向日益大众化，很难再出现一些具有开创性的尖端产品，或是尝试一些没有经过大众测试、非常概念性的产品。未来苹果是否会像早期一样具何冒险精神，需要继续观察。