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【摘 要】 目前，房地产行业竞争越来越激烈，成本控制也越来越重要，因为成本管理是一个系统的过程，它不仅关系到本企业的盈亏状况，更重要的是它代表的是企业的持续生存能力。基于此，本文就新经济形势下的房地产成本管理进行分析与研究。
【关键词】 新经济形式；房地产；成本管理
引言
近年来，社会经济水平在不断提高，建设工程也在加速发展，作为建设工程中重要的房地产业，由于是集开发、建设、销售、配套管理及物业服务为一体的行业，周期长、市场风险大、资金密集程度高，因此建设过程中的工程成本造价和财务资金成本控制就成了成本管理的核心内容，是未来房地产业实现良性发展、获得可持续性核心竞争能力的重要途径。
一、房地产各阶段成本控制特点
（一）前期决策阶段
房地产项目具有建设周期长、资金投入大等特点，因此在进行房地产开发决策时，应在前期对项目的可行性进行分析，确定项目预期的成本及收益。项目决策阶段的成本主要是继续资料搜集和实地调研的费用，相对于整个房地产开发费用来说，此阶段的费用占比不大，但是却对整个项目的成本起到了至关重要的作用，只有根据企业实际情况，对项目进行充分了解，才可确定是否进行项目的开发。
（二）规划设计阶段
规划设计阶段主要是对通过可行性研究并立项的项目进一步的规划和设计，完成项目具体方案的制定。虽然设计费用占房地产开发项目的比重并不大，一般为建安成本的1.5～2%，但项目的设计对工程造价的影响却可以达到75%以上。因此设计阶段的成本控制是十分有必要的，在进行项目设计时应充分考虑到项目的实际情况，为设计单位设定成本限额。这样设计单位可以在满足项目基本功能的前提下，尽量节约项目成本。
（三）招投标及施工阶段
项目的招投标阶段是在项目设计方案的基础上，通过招标投标的方式，对项目的施工单位、材料供应商等单位进行选择的过程。这一阶段，房地产企业将通过合同的具体条款对施工单位和材料供应商提出相关要求，并在条款中明确项目的成本目标，实际利益分配等各项具体问题。而施工阶段，则是对设计图纸继续实施的阶段，这一阶段将会消耗大量的资金、人、材、机等各种资源，也会由于各种工程变更而产生工程成本的变化，由于这一阶段持续时间较长且成本控制不确定因素较多，因此施工阶段的成本控制是十分复杂且有必要的。
二、房地产企业成本控制存在的问题
（一）成本管理意识不强
一些房地产企业的成本管理意识还只是停留在财务核算的基本层面上，公司在经营决策的时候往往只考虑到项目总投资额、建设的周期、项目开发及销售、公司的经济效益等，却对项目的开发成本控制关注得较少，造成实际成本与预算成本差异较大，增大项目建造成本，从而降低了项目利润。
项目成本控制具有综合性强，影响因素复杂等特点，需要综合能力强，具有较高业务素质的管理人员。目前很多房地产企业的设计技术人员缺乏成本意识，存在不熟悉建筑材料的价格预算，不具备将技术和成本有机结合起来等多方面业务素质。这就使得这些设计技术人员缺乏成本控制的意识而使成本无形增加；同时房地产企业预算部门主管缺乏成本控制意识，不能严格按预算审核成本费用，经常出现超付工程款现象。房地产企业成本控制意识不强还与房地产企业自身的发展情况有着密不可分的关系，近年来我国房地产企业呈爆炸式增长，很多企业也获利颇丰，这其中既有一部分企业本身入行不久，自身尚未树立成本控制意识，另一方面多年来丰厚的获利也使得房地产企业没有成本控制意识的外在危机感。
（二）成本控制体系不规范
目前大部分房地产企业成本控制体系不够规范，缺乏科学性和全面性。虽然很多的房地产企业都十分的重视成本控制，并且大多都已经设立了专门的成本控制部门，但缺乏现代化的管理手段，公司内部还没有形成制度化、规范化和程序化的企业成本控制体系，可以说成本控制还停留在粗放型管理阶段，成本控制环节较薄弱。这方面大型的房地产开发企业做得要好一点，但一些实力较弱的中小型房地产开发企业薄弱环节显得尤为突出。虽然建立了较为完善的成本控制体系，但成本控制缺乏有效的责任考核与监督机制。只有权责分明才会使责任人肩负起应负的责任，如果没有相应的责任考核机制，没有企业责任感，成本控制人员在进行成本控制时就容易随心所欲，会给公司带来很大的风险。
我国的房地产企业发展起步较晚，目前大多数房地产企业规模还偏小，规范的现代化企业制度还尚未建立起来，机构设置方面还不健全，岗位分工也不明确，企业也没有做到按组织结构来划分责任。这些都给房地产企业的成本控制带来了较大困难。
（三）工程成本控制不合理
一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仅仅限于管理施工阶段，虽然工程签证和结算抓得较好，但却忽视了设计阶段的成本控制的作用。在实际过程中，一些房地产企业不重视项目的可行性研究，做策划报告仅仅是为了筹资需要，企图通过包装和策划来达目的，策划报告的可实施性低，无法实现“指导投资决策”的要求。在具体工程施工过程中，一些房地产企业对成本控制缺乏科学合理预算，招标采购工程材料以及确定施工队伍方面缺乏可行性研究及合理审核，比如存在过分依赖绝对低价来选择中标单位，没有确定一批具有战略合作关系的供应商，进而产生施工及材料的质量和价格方面控制力不強等问题。这些都使得在施工过程中缺乏科学合理的成本控制，随意增加项目成本。
三、加强房地产成本管理的应对措施
（一）树立系统管理的意识
在进行成本管理的过程中，一定要树立系统管理的意识，从整体出发进行管理，管理的对象、管理的方法、管理的内容也要更加全面，且要构建科学化、合理化、规范化的成本管理体系。用科学的、合理的方法对房地产成本进行控制，从而提高房地产企业在市场中的竞争力，让公司实现利润最大化。 （二）完善成本管理体系
在对成本管理体系进行完善的过程中，可以建立有效的奖惩机制，来调动员工的积极性。现今房地产行业竞争越来越激烈，稍有疏忽就有可能被市场淘汰，所以可以将成本管理参与市场激烈的竞争，提高成本管理的能力。且在进行成本管理的时候要全面考虑到涉及到的各项成本，这样才能更加完善房地产成本管理体系。要实现对房地产成本管理的有效管理，不仅需要成本管理人员的努力还需要全员的积极参与。管理层要起好带头作用，明确责任界线，对成本管理进行监管，当发现在成本管理中出现问题时要及时的指出纠正，防止问题的扩大化。
（三）健全公司的预决算体系
健全公司预决算体系的最终目的就是为了提高房地产公司的利润，在进行预算的过程中，要结合市场的实际情况（国家出台的最新的房地产政策、房地产市场的动态、一些相关材料等的价格），以利润和销售为基础，再根据推算和预测的方法对未来的经营策略做精心的规划。在挑选预决算人员的时候，一定要选择有较硬专业素质和素养的人员，且房地产公司要不断对预决算人员进行定期的培训，以不断提高他们的素质，这样才能保证预决算的科学度和准确度。在进行决算的过程中，要尽量采取简便且简洁的计算机制来进行决算，因为这样便于操作，还有极其重要的一点就是要对之前的数据进行核实，以防有一些造假的数据混入其中影响决算的准确性，在决算过程中要秉承诚信的原则，不谎报预决算的结果。
（四）建立目标成本管理制度
投资估算作为房地产企业决策的依据，应在项目策划阶段就进行编制。成熟的房地产企业，不但会制定投资估算，还会在此基础上编制项目的目标成本。在项目进行的过程中，可以随时将实际成本和目标成本相对比，防止出现目标成本失控的现象。目标成本由土地价款、前后期准备费、建筑安装费、基础设施费、配套设施费、间接费、管理费、财务费等组成。
房地产企业可以根据以上费用制定成本科目，所有在建设过程中产生的费用都归类到各个成本科目中去。成本部门根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核。若审核通过，成本部门就应制定出目标成本控制书，并将项目的目标成本分解到各职能部门。成本部门不仅负责成本责任制度的制定、修改、指导，还负责检查各部门项目责任成本的执行情况，如发现问题，及时提出警告。在项目竣工后，企业成本管理部门和财务核算部门会对项目投资进行核算，统计目标成本与实际成本的偏差，分析造成目标没有实现的原因。
结束语
房地产行业近年来发展迅速，有着资金投入多、专业性强、建设周期长、受市场和政策影响比较大的特点，但目前房地产企业的成本管理存在着控制意识不强，体系不健全等现状。房地产企业要从长远出发，改进过去的成本管理观念，建立合理的成本管理制度，培养优秀的企业成本管理人员，创新成本管理手段，实现对成本的有效控制，使得企业经济效益最大化。
参考文献：
[1]李廷森.基于精细化管理理念的房地产成本管理系统构建研究[D].中南大学，2013.
[2]周宏亮.房地產开发项目的成本管理研究[D].浙江工业大学，2013.
[3]王沁.KFN房地产项目成本管理研究[D].湖南工业大学，2013.
[4].房地产成本管理制度[J].城市开发，2013，06：42-45.
【关键词】 新经济形式；房地产；成本管理
引言
近年来，社会经济水平在不断提高，建设工程也在加速发展，作为建设工程中重要的房地产业，由于是集开发、建设、销售、配套管理及物业服务为一体的行业，周期长、市场风险大、资金密集程度高，因此建设过程中的工程成本造价和财务资金成本控制就成了成本管理的核心内容，是未来房地产业实现良性发展、获得可持续性核心竞争能力的重要途径。
一、房地产各阶段成本控制特点
（一）前期决策阶段
房地产项目具有建设周期长、资金投入大等特点，因此在进行房地产开发决策时，应在前期对项目的可行性进行分析，确定项目预期的成本及收益。项目决策阶段的成本主要是继续资料搜集和实地调研的费用，相对于整个房地产开发费用来说，此阶段的费用占比不大，但是却对整个项目的成本起到了至关重要的作用，只有根据企业实际情况，对项目进行充分了解，才可确定是否进行项目的开发。
（二）规划设计阶段
规划设计阶段主要是对通过可行性研究并立项的项目进一步的规划和设计，完成项目具体方案的制定。虽然设计费用占房地产开发项目的比重并不大，一般为建安成本的1.5～2%，但项目的设计对工程造价的影响却可以达到75%以上。因此设计阶段的成本控制是十分有必要的，在进行项目设计时应充分考虑到项目的实际情况，为设计单位设定成本限额。这样设计单位可以在满足项目基本功能的前提下，尽量节约项目成本。
（三）招投标及施工阶段
项目的招投标阶段是在项目设计方案的基础上，通过招标投标的方式，对项目的施工单位、材料供应商等单位进行选择的过程。这一阶段，房地产企业将通过合同的具体条款对施工单位和材料供应商提出相关要求，并在条款中明确项目的成本目标，实际利益分配等各项具体问题。而施工阶段，则是对设计图纸继续实施的阶段，这一阶段将会消耗大量的资金、人、材、机等各种资源，也会由于各种工程变更而产生工程成本的变化，由于这一阶段持续时间较长且成本控制不确定因素较多，因此施工阶段的成本控制是十分复杂且有必要的。
二、房地产企业成本控制存在的问题
（一）成本管理意识不强
一些房地产企业的成本管理意识还只是停留在财务核算的基本层面上，公司在经营决策的时候往往只考虑到项目总投资额、建设的周期、项目开发及销售、公司的经济效益等，却对项目的开发成本控制关注得较少，造成实际成本与预算成本差异较大，增大项目建造成本，从而降低了项目利润。
项目成本控制具有综合性强，影响因素复杂等特点，需要综合能力强，具有较高业务素质的管理人员。目前很多房地产企业的设计技术人员缺乏成本意识，存在不熟悉建筑材料的价格预算，不具备将技术和成本有机结合起来等多方面业务素质。这就使得这些设计技术人员缺乏成本控制的意识而使成本无形增加；同时房地产企业预算部门主管缺乏成本控制意识，不能严格按预算审核成本费用，经常出现超付工程款现象。房地产企业成本控制意识不强还与房地产企业自身的发展情况有着密不可分的关系，近年来我国房地产企业呈爆炸式增长，很多企业也获利颇丰，这其中既有一部分企业本身入行不久，自身尚未树立成本控制意识，另一方面多年来丰厚的获利也使得房地产企业没有成本控制意识的外在危机感。
（二）成本控制体系不规范
目前大部分房地产企业成本控制体系不够规范，缺乏科学性和全面性。虽然很多的房地产企业都十分的重视成本控制，并且大多都已经设立了专门的成本控制部门，但缺乏现代化的管理手段，公司内部还没有形成制度化、规范化和程序化的企业成本控制体系，可以说成本控制还停留在粗放型管理阶段，成本控制环节较薄弱。这方面大型的房地产开发企业做得要好一点，但一些实力较弱的中小型房地产开发企业薄弱环节显得尤为突出。虽然建立了较为完善的成本控制体系，但成本控制缺乏有效的责任考核与监督机制。只有权责分明才会使责任人肩负起应负的责任，如果没有相应的责任考核机制，没有企业责任感，成本控制人员在进行成本控制时就容易随心所欲，会给公司带来很大的风险。
我国的房地产企业发展起步较晚，目前大多数房地产企业规模还偏小，规范的现代化企业制度还尚未建立起来，机构设置方面还不健全，岗位分工也不明确，企业也没有做到按组织结构来划分责任。这些都给房地产企业的成本控制带来了较大困难。
（三）工程成本控制不合理
一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仅仅限于管理施工阶段，虽然工程签证和结算抓得较好，但却忽视了设计阶段的成本控制的作用。在实际过程中，一些房地产企业不重视项目的可行性研究，做策划报告仅仅是为了筹资需要，企图通过包装和策划来达目的，策划报告的可实施性低，无法实现“指导投资决策”的要求。在具体工程施工过程中，一些房地产企业对成本控制缺乏科学合理预算，招标采购工程材料以及确定施工队伍方面缺乏可行性研究及合理审核，比如存在过分依赖绝对低价来选择中标单位，没有确定一批具有战略合作关系的供应商，进而产生施工及材料的质量和价格方面控制力不強等问题。这些都使得在施工过程中缺乏科学合理的成本控制，随意增加项目成本。
三、加强房地产成本管理的应对措施
（一）树立系统管理的意识
在进行成本管理的过程中，一定要树立系统管理的意识，从整体出发进行管理，管理的对象、管理的方法、管理的内容也要更加全面，且要构建科学化、合理化、规范化的成本管理体系。用科学的、合理的方法对房地产成本进行控制，从而提高房地产企业在市场中的竞争力，让公司实现利润最大化。 （二）完善成本管理体系
在对成本管理体系进行完善的过程中，可以建立有效的奖惩机制，来调动员工的积极性。现今房地产行业竞争越来越激烈，稍有疏忽就有可能被市场淘汰，所以可以将成本管理参与市场激烈的竞争，提高成本管理的能力。且在进行成本管理的时候要全面考虑到涉及到的各项成本，这样才能更加完善房地产成本管理体系。要实现对房地产成本管理的有效管理，不仅需要成本管理人员的努力还需要全员的积极参与。管理层要起好带头作用，明确责任界线，对成本管理进行监管，当发现在成本管理中出现问题时要及时的指出纠正，防止问题的扩大化。
（三）健全公司的预决算体系
健全公司预决算体系的最终目的就是为了提高房地产公司的利润，在进行预算的过程中，要结合市场的实际情况（国家出台的最新的房地产政策、房地产市场的动态、一些相关材料等的价格），以利润和销售为基础，再根据推算和预测的方法对未来的经营策略做精心的规划。在挑选预决算人员的时候，一定要选择有较硬专业素质和素养的人员，且房地产公司要不断对预决算人员进行定期的培训，以不断提高他们的素质，这样才能保证预决算的科学度和准确度。在进行决算的过程中，要尽量采取简便且简洁的计算机制来进行决算，因为这样便于操作，还有极其重要的一点就是要对之前的数据进行核实，以防有一些造假的数据混入其中影响决算的准确性，在决算过程中要秉承诚信的原则，不谎报预决算的结果。
（四）建立目标成本管理制度
投资估算作为房地产企业决策的依据，应在项目策划阶段就进行编制。成熟的房地产企业，不但会制定投资估算，还会在此基础上编制项目的目标成本。在项目进行的过程中，可以随时将实际成本和目标成本相对比，防止出现目标成本失控的现象。目标成本由土地价款、前后期准备费、建筑安装费、基础设施费、配套设施费、间接费、管理费、财务费等组成。
房地产企业可以根据以上费用制定成本科目，所有在建设过程中产生的费用都归类到各个成本科目中去。成本部门根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核。若审核通过，成本部门就应制定出目标成本控制书，并将项目的目标成本分解到各职能部门。成本部门不仅负责成本责任制度的制定、修改、指导，还负责检查各部门项目责任成本的执行情况，如发现问题，及时提出警告。在项目竣工后，企业成本管理部门和财务核算部门会对项目投资进行核算，统计目标成本与实际成本的偏差，分析造成目标没有实现的原因。
结束语
房地产行业近年来发展迅速，有着资金投入多、专业性强、建设周期长、受市场和政策影响比较大的特点，但目前房地产企业的成本管理存在着控制意识不强，体系不健全等现状。房地产企业要从长远出发，改进过去的成本管理观念，建立合理的成本管理制度，培养优秀的企业成本管理人员，创新成本管理手段，实现对成本的有效控制，使得企业经济效益最大化。
参考文献：
[1]李廷森.基于精细化管理理念的房地产成本管理系统构建研究[D].中南大学，2013.
[2]周宏亮.房地產开发项目的成本管理研究[D].浙江工业大学，2013.
[3]王沁.KFN房地产项目成本管理研究[D].湖南工业大学，2013.
[4].房地产成本管理制度[J].城市开发，2013，06：42-45.