论文部分内容阅读
通过手柄、定脚、动脚的配合，圆规完成了美丽的任务。我们的企业也是一样。
巧遇三个朋友，他们的故事令我深思：
第一位朋友是江苏某企业的副总，分管外贸营销工作。他上任一年，销售额就从连续三年徘徊在3000万突破至1个亿，在年终的会议上总经理表扬了他。但他心里并不舒服：因为他听到老板的小舅子私下说，1个亿的销售额都是业务员做的，他连英语都不会，怎么可能是他的功劳?而据说总经理对此评价也没有明确提出反对。
第二位朋友是某软件公司的架构师，是呼叫中心软件设计方面的高手，他在公司担任技术总监期间，手下带了五名研究生，他倾注了大量的心血培养他们，两三年之后，这些研究生都成了独当一面的高手，有个小伙子天资聪慧又年富力强，在某些方面已经超过了他。而最近他听到人力资源部熟人的内线消息：因为新人小李的技术和他相差不多，而收入却少了一多半，公司有意让小李替代他的位置。
第三位朋友跟我谈到了他的上司，他是某集团华北分公司的总经理，他最敬佩的上司是集团的营销副总裁刘总，每当他有问题想不通的时候，感觉迷茫的时候，没有对策的时候，跟刘总一个电话，几句话，问题往往能应刃而解。而对于刘总，集团内部则褒贬不一，有人认为刘总是个高瞻远瞩的企业家，有人则认为：“老刘从开始就没做过业务，他也就是动动嘴皮子，忽悠忽悠，这样的人居然能当上集团总裁……”，朋友很困惑，对一个人的评价怎会差异如此之大!
看完三个朋友的讲述，我的脑海里浮现出三种不同的角色：能做事的人，能带兵的人，能审时度势的人。随之而来的问题是：在创新型企业，这三类人谁是企业最需要的人?哪些人对企业的价值更大?在实际工作中我们又应当如何区别对待?
记得有一位企业家讲过这样一段形象的话，他说：“大家都用过圆规吧?圆规的顶端是手柄；一只脚是尖的，牢牢扎在纸面；一只脚是带着笔的，可以自由舞动。拧动手柄，圆规的一只脚扎牢、站稳，一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合，圆规完成了美丽的任务。我们的企业也是一样。老板是什么?是圆规的手柄，企业的原动力由此而来。如何完成企业的使命，需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实；而动脚的作用则是走出去，把圆画大、画完美。在我们的企业内部，定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人，而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。”
就像圆规一样，企业离不开扎实做事的人，也离不开带兵打仗的人，他们对企业同样有不可替代的价值。
非常钦佩我的一位朋友，他原在一间IT公司任职，不知何故转行到一家颇有名气的家装公司，行业不同，相同的只是销售；很快，他就把所在的营业部搞成全市前列；随后，老板委派他去天津，很快，天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场，尽管市场不同，业务特点不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业，我肯定为他投资，遗憾的是，有一位比我有眼光和实力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上开拓市场的征途。然而，直到今天我也不认为他是家装方面的专家，其眼光，呵呵，不敢恭维；至于动锤子动锯，更是一窍不通。他就是他，一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人!谁又能说企业不需要这样的人?还好，我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到，这是对企业有价值的人。
也非常佩服我的客户所聘请的一位意大利人。这家企业位于广东东莞，专门生产制作皮鞋的鞋楦，出口到全球各地，在全球享有盛誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切，大致的工作是：根据客户提供的产品，仿制出相应的模具，再由复杂的数控机床进行编码和批量生产。而这家厂所聘请的首席模具师，是一位来自意大利的七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店，每天由总经理的专车接到厂里，在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模，用的是普通的锉刀、砂轮，但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板跟我介绍，尽管企业也有十来个模具师，但目前都还没有他的水平，关键几刀还得他来，老人家高薪受聘，每年回家带薪度假两个月，每天工作八小时。估计也没有人否认，他，尽管语言与其他人不通，更谈不上对行业的了解与展望，也不会带团队和忽悠，但，他，仍然是这家公司最有价值的人。
说了两个极端的、但是真实的例子，我的观点已经表达得非常明确。两类人是对企业最有价值的人，一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才；另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色，决定了这两类人所需要的特质不同，对其价值的评判也应当有所不同。
前一类人又分为两种情况，一种是掌握着企业核心、重要技术、市场客户的人，另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人，当然，他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强，甚至很差，但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚，这些人的存在必不可少。对这些人的评价，不应求全责备，更不应只看现值，毛泽东同志“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。
后一类人则多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云，企业开拓事业必须要这样的人，但这样的人也有脾气、有性格、有志向，对这样的人来说，对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可；要看大局，不看小节；看产生了什么样的结果，不看做了什么，或者装作看不见、没看见。
我们不要期望一个人或一个群体兼任两种角色，或兼备两种素质，对于创新型企业来说，能延揽到、管得住、激励好以上两类人，已经是企业的福气，对企业家和管理机制已经是很高的要求了。
圆规的两只脚协同起舞，方可为创新型企业创造价值。
巧遇三个朋友，他们的故事令我深思：
第一位朋友是江苏某企业的副总，分管外贸营销工作。他上任一年，销售额就从连续三年徘徊在3000万突破至1个亿，在年终的会议上总经理表扬了他。但他心里并不舒服：因为他听到老板的小舅子私下说，1个亿的销售额都是业务员做的，他连英语都不会，怎么可能是他的功劳?而据说总经理对此评价也没有明确提出反对。
第二位朋友是某软件公司的架构师，是呼叫中心软件设计方面的高手，他在公司担任技术总监期间，手下带了五名研究生，他倾注了大量的心血培养他们，两三年之后，这些研究生都成了独当一面的高手，有个小伙子天资聪慧又年富力强，在某些方面已经超过了他。而最近他听到人力资源部熟人的内线消息：因为新人小李的技术和他相差不多，而收入却少了一多半，公司有意让小李替代他的位置。
第三位朋友跟我谈到了他的上司，他是某集团华北分公司的总经理，他最敬佩的上司是集团的营销副总裁刘总，每当他有问题想不通的时候，感觉迷茫的时候，没有对策的时候，跟刘总一个电话，几句话，问题往往能应刃而解。而对于刘总，集团内部则褒贬不一，有人认为刘总是个高瞻远瞩的企业家，有人则认为：“老刘从开始就没做过业务，他也就是动动嘴皮子，忽悠忽悠，这样的人居然能当上集团总裁……”，朋友很困惑，对一个人的评价怎会差异如此之大!
看完三个朋友的讲述，我的脑海里浮现出三种不同的角色：能做事的人，能带兵的人，能审时度势的人。随之而来的问题是：在创新型企业，这三类人谁是企业最需要的人?哪些人对企业的价值更大?在实际工作中我们又应当如何区别对待?
记得有一位企业家讲过这样一段形象的话，他说：“大家都用过圆规吧?圆规的顶端是手柄；一只脚是尖的，牢牢扎在纸面；一只脚是带着笔的，可以自由舞动。拧动手柄，圆规的一只脚扎牢、站稳，一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合，圆规完成了美丽的任务。我们的企业也是一样。老板是什么?是圆规的手柄，企业的原动力由此而来。如何完成企业的使命，需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实；而动脚的作用则是走出去，把圆画大、画完美。在我们的企业内部，定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人，而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。”
就像圆规一样，企业离不开扎实做事的人，也离不开带兵打仗的人，他们对企业同样有不可替代的价值。
非常钦佩我的一位朋友，他原在一间IT公司任职，不知何故转行到一家颇有名气的家装公司，行业不同，相同的只是销售；很快，他就把所在的营业部搞成全市前列；随后，老板委派他去天津，很快，天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场，尽管市场不同，业务特点不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业，我肯定为他投资，遗憾的是，有一位比我有眼光和实力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上开拓市场的征途。然而，直到今天我也不认为他是家装方面的专家，其眼光，呵呵，不敢恭维；至于动锤子动锯，更是一窍不通。他就是他，一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人!谁又能说企业不需要这样的人?还好，我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到，这是对企业有价值的人。
也非常佩服我的客户所聘请的一位意大利人。这家企业位于广东东莞，专门生产制作皮鞋的鞋楦，出口到全球各地，在全球享有盛誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切，大致的工作是：根据客户提供的产品，仿制出相应的模具，再由复杂的数控机床进行编码和批量生产。而这家厂所聘请的首席模具师，是一位来自意大利的七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店，每天由总经理的专车接到厂里，在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模，用的是普通的锉刀、砂轮，但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板跟我介绍，尽管企业也有十来个模具师，但目前都还没有他的水平，关键几刀还得他来，老人家高薪受聘，每年回家带薪度假两个月，每天工作八小时。估计也没有人否认，他，尽管语言与其他人不通，更谈不上对行业的了解与展望，也不会带团队和忽悠，但，他，仍然是这家公司最有价值的人。
说了两个极端的、但是真实的例子，我的观点已经表达得非常明确。两类人是对企业最有价值的人，一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才；另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色，决定了这两类人所需要的特质不同，对其价值的评判也应当有所不同。
前一类人又分为两种情况，一种是掌握着企业核心、重要技术、市场客户的人，另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人，当然，他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强，甚至很差，但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚，这些人的存在必不可少。对这些人的评价，不应求全责备，更不应只看现值，毛泽东同志“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。
后一类人则多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云，企业开拓事业必须要这样的人，但这样的人也有脾气、有性格、有志向，对这样的人来说，对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可；要看大局，不看小节；看产生了什么样的结果，不看做了什么，或者装作看不见、没看见。
我们不要期望一个人或一个群体兼任两种角色，或兼备两种素质，对于创新型企业来说，能延揽到、管得住、激励好以上两类人，已经是企业的福气，对企业家和管理机制已经是很高的要求了。
圆规的两只脚协同起舞，方可为创新型企业创造价值。