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摘 要：企业战略是指企业在市场经济条件下，根据企业外部环境及内部资源，以企业未来发展为点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。对于我国大型建筑企业集团而言，其丰富的人力、设备、信息、政府资源，成为其在战略调整中的重要优势；同样对于大型建筑企业集团而言，其臃肿的机构、历史的包袱以及体制的制约，如不能以战略重塑未来，将所拥有的各种资源有效搭配，随着国内大规模、粗放式的固定资产投资的难以為继，部分大型建筑企业将避免不了在世界建筑企业之林当中昙花一现。本文通过对标ENR排名前列的国际工程承包商结合工程承包市场的国内外形势，提炼出我国大型建筑企业未来三个基础发展战略。
关键词：建筑企业 战略
一、基于增强核心竞争力的相关多元化战略
ENR将国际工程市场分为十大行业，包括房屋、制造、电力、供水、污水、工业、石油、交通、有害废弃物以及电信，国际工程承包市场的多样性、复杂性决定了国际工程公司多元化发展的趋势，几乎所有排名靠前的国际工程公司都兼跨数个行业。德国豪赫蒂夫（Hochtief）、法国万喜（VINCI）、美国的福陆（Flour）、以及西班牙的法罗里奥（ACS）等国际工程公司基本都是以公司主营业务为核心，拥有自己的优势承包行业，再沿建筑业相关多元化方向发展。他们不约而同的将在各行业的工程总承包能力视作公司的立身之本，核心要素，从未放弃过使用先进的技术改进各行业的工程总承包能力。未来很长一段时间，我国仍然处于工业化、城市化双加速的发展战略机遇期，大型国有建筑企业的市场需求仍然巨大，但经过二十多年建设，工程项目数量会相对减少，基础设施建设的项目类型、项目热点将发生转换。我国大型建筑企业增强其核心竞争力的相关多元化战略，实质是一种横向一体化战略，通过对业务结构进行调整，形成相关产品的多元化发展。借鉴国际市场中大型工程承包商的发展经验，我国大型的建筑企业可以基于自身的核心竞争力进行相关多元化路径探索：可实施集团归集、事业部按行业类型统筹的方案，强大的总部用于整合整个企业优质资源，在调整业务结构的过程中，遵循专业化思路，根据业务发展的成熟度、利润贡献程度、市场环境变化的需求，通过SWOT分析、BCG矩阵排序，集中企业优势资源有序形成各重点战略行业的工程总承包核心优势，剥离非核心行业业务，避免片面追求大而全，却普遍竞争力不强的陷阱。
二、基于服务导向的业务流程再造战略
目前，我国城镇化接近50%，仍远低于发达国家85%的水平。预计到2020年，我国城镇化率将达到55%至60%，由此将带来的旧城改造、城镇房屋拆迁、新建城镇管网、市政道路建设、用水污水处理的强大城镇化市场需求，这将是一个巨大的建筑盛宴。面对巨大的市场，我国的大型建筑企业应实施基于服务导向的业务流程再造战略，利用企业自身专业化的咨询水平、融资能力以及在设计、采购环节和项目实施管理中的技术优势，在为业主提供传统建造产品的同时，更为业主提供项目全寿命周期的解决方案，让业主放心的把专业的事交给专业的人，从而在在激烈的市场竞争中脱颖而出。大型建筑企业基于服务建造的业务流程再造战略，并不仅仅是简单堆砌执行各个业务能力的板块，而是提升对建造产品和服务进行整体的统筹运作能力，大型建筑企业基于服务建造的流程再造战略可细化为以下几点：
1.改变单纯传统建造企业定位，从服务业主需求的角度出发，从降低社会资源成本的立场出发，通过对大型建筑企业的流程再造，整合大型建筑企业自身的优质资源，拓展其建造服务的功能，依据市场需求来提供能够满足业主个性化需求的建筑项目解决方案；
2.通过纵向一体化的流程再造，对建筑项目关键过程要素进行内部整合，充分发挥企业的规模优势；将资源投放到边际利润率更高的环节上，从而产生新的利润增长点，向一体化价值链要效益；
3.促进建筑企业向投资建设方向发展，通过打造信誉平台，将技术资本、产业资本和金融资本有机结合，建立有利于整合建筑企业有效资源的扁平化管理机制，强化大型建筑企业总部的资源调控作用，扩大辐射能力，有效整合并发展有专业特色、专业性强的技术、经济、服务性单元，全面提升企业服务质量，在各个具备核心工程承包能力的行业形成订单式的建筑服务。
三、以资本经营或并购开展国际化的战略
我国大型建筑企业必须坚定的以提高核心工程承包能力为基础进行相关多元化整合，以服务建造的理念纵向一体化改造业务流程，通过稳固传统的亚非市场，才能逐步具备开展高端业务国际化的基础。通过研究对比发达国家的主流国际工程承包商通过资本经营或并购进入他国市场时的路径，实施好资本运营和并购带动国际化业务战略的要素包括：
1.首先，在项目运作方面，应树立全球化视野，本地化运作模式。国际化化建筑企业要想盈利就必须在当地建立既熟悉当地文化、了解当地客户需求，同时又具备较强的资源协调能力的业务机构。
2.其次，工程新闻记录ENR统计数据显示，带资承包项目占国际工程承包市场的65%，这要求我国大型建筑企业进军国际市场时，需要有充足的可支配现金，与主要出口信贷机构、多边金融组织、商业银行及资本市场建立固定的业务往来，并同时要为承建大型复杂国际项目建立全面风险管控措施。
3.在业务发展策略上，通过并购来开展多元化经营，需集中在主营相关的业务上，并具备相应整合能力。成立于1983年的西班牙ACS公司在20世纪初的短短10年间通过并购就成长为ENR排名前十的国际工程承包商，其最重要的特质就是一系列的并购活动，基本是围绕主营业务展开，并将并购建立在自身的强大执行力、适应性的管理机制和核心技术竞争力之上。
四、结语
本文通过对标ENR排名前列的国际工程承包商结合工程承包市场的国内外形势，提炼出我国大型建筑企业未来三个基础发展战略，为我国大型建筑企业的发展战略制定提供一定的参考，以此增强自身的综合实力和市场竞争力来应对全球建筑市场竞争愈发激烈的态势。
参考文献：
[1]胡勤.现阶段中国建筑企业国际化经营战略浅析[J，]，经济研究 2007（1）：70-73.
[2]尚耀华.中国建筑企业的战略选择—基于价值链理论的分析[J，]， 建筑经济2005（10）：5-10.
[3]张宇.解读2015年度ENR国际承包商250强[J，]，工程管理学报2015（5）：140-146.
作者简介：廖剑（1985—），男，江西省抚州市，硕士，中交第四航务工程局有限公司，中级经济师，工程项目投资开发与管理；马浩（1989—），男，河北省衡水市，硕士，中交第四航务工程局有限公司助理经济师，工程项目投资开发与管理。
关键词：建筑企业 战略
一、基于增强核心竞争力的相关多元化战略
ENR将国际工程市场分为十大行业，包括房屋、制造、电力、供水、污水、工业、石油、交通、有害废弃物以及电信，国际工程承包市场的多样性、复杂性决定了国际工程公司多元化发展的趋势，几乎所有排名靠前的国际工程公司都兼跨数个行业。德国豪赫蒂夫（Hochtief）、法国万喜（VINCI）、美国的福陆（Flour）、以及西班牙的法罗里奥（ACS）等国际工程公司基本都是以公司主营业务为核心，拥有自己的优势承包行业，再沿建筑业相关多元化方向发展。他们不约而同的将在各行业的工程总承包能力视作公司的立身之本，核心要素，从未放弃过使用先进的技术改进各行业的工程总承包能力。未来很长一段时间，我国仍然处于工业化、城市化双加速的发展战略机遇期，大型国有建筑企业的市场需求仍然巨大，但经过二十多年建设，工程项目数量会相对减少，基础设施建设的项目类型、项目热点将发生转换。我国大型建筑企业增强其核心竞争力的相关多元化战略，实质是一种横向一体化战略，通过对业务结构进行调整，形成相关产品的多元化发展。借鉴国际市场中大型工程承包商的发展经验，我国大型的建筑企业可以基于自身的核心竞争力进行相关多元化路径探索：可实施集团归集、事业部按行业类型统筹的方案，强大的总部用于整合整个企业优质资源，在调整业务结构的过程中，遵循专业化思路，根据业务发展的成熟度、利润贡献程度、市场环境变化的需求，通过SWOT分析、BCG矩阵排序，集中企业优势资源有序形成各重点战略行业的工程总承包核心优势，剥离非核心行业业务，避免片面追求大而全，却普遍竞争力不强的陷阱。
二、基于服务导向的业务流程再造战略
目前，我国城镇化接近50%，仍远低于发达国家85%的水平。预计到2020年，我国城镇化率将达到55%至60%，由此将带来的旧城改造、城镇房屋拆迁、新建城镇管网、市政道路建设、用水污水处理的强大城镇化市场需求，这将是一个巨大的建筑盛宴。面对巨大的市场，我国的大型建筑企业应实施基于服务导向的业务流程再造战略，利用企业自身专业化的咨询水平、融资能力以及在设计、采购环节和项目实施管理中的技术优势，在为业主提供传统建造产品的同时，更为业主提供项目全寿命周期的解决方案，让业主放心的把专业的事交给专业的人，从而在在激烈的市场竞争中脱颖而出。大型建筑企业基于服务建造的业务流程再造战略，并不仅仅是简单堆砌执行各个业务能力的板块，而是提升对建造产品和服务进行整体的统筹运作能力，大型建筑企业基于服务建造的流程再造战略可细化为以下几点：
1.改变单纯传统建造企业定位，从服务业主需求的角度出发，从降低社会资源成本的立场出发，通过对大型建筑企业的流程再造，整合大型建筑企业自身的优质资源，拓展其建造服务的功能，依据市场需求来提供能够满足业主个性化需求的建筑项目解决方案；
2.通过纵向一体化的流程再造，对建筑项目关键过程要素进行内部整合，充分发挥企业的规模优势；将资源投放到边际利润率更高的环节上，从而产生新的利润增长点，向一体化价值链要效益；
3.促进建筑企业向投资建设方向发展，通过打造信誉平台，将技术资本、产业资本和金融资本有机结合，建立有利于整合建筑企业有效资源的扁平化管理机制，强化大型建筑企业总部的资源调控作用，扩大辐射能力，有效整合并发展有专业特色、专业性强的技术、经济、服务性单元，全面提升企业服务质量，在各个具备核心工程承包能力的行业形成订单式的建筑服务。
三、以资本经营或并购开展国际化的战略
我国大型建筑企业必须坚定的以提高核心工程承包能力为基础进行相关多元化整合，以服务建造的理念纵向一体化改造业务流程，通过稳固传统的亚非市场，才能逐步具备开展高端业务国际化的基础。通过研究对比发达国家的主流国际工程承包商通过资本经营或并购进入他国市场时的路径，实施好资本运营和并购带动国际化业务战略的要素包括：
1.首先，在项目运作方面，应树立全球化视野，本地化运作模式。国际化化建筑企业要想盈利就必须在当地建立既熟悉当地文化、了解当地客户需求，同时又具备较强的资源协调能力的业务机构。
2.其次，工程新闻记录ENR统计数据显示，带资承包项目占国际工程承包市场的65%，这要求我国大型建筑企业进军国际市场时，需要有充足的可支配现金，与主要出口信贷机构、多边金融组织、商业银行及资本市场建立固定的业务往来，并同时要为承建大型复杂国际项目建立全面风险管控措施。
3.在业务发展策略上，通过并购来开展多元化经营，需集中在主营相关的业务上，并具备相应整合能力。成立于1983年的西班牙ACS公司在20世纪初的短短10年间通过并购就成长为ENR排名前十的国际工程承包商，其最重要的特质就是一系列的并购活动，基本是围绕主营业务展开，并将并购建立在自身的强大执行力、适应性的管理机制和核心技术竞争力之上。
四、结语
本文通过对标ENR排名前列的国际工程承包商结合工程承包市场的国内外形势，提炼出我国大型建筑企业未来三个基础发展战略，为我国大型建筑企业的发展战略制定提供一定的参考，以此增强自身的综合实力和市场竞争力来应对全球建筑市场竞争愈发激烈的态势。
参考文献：
[1]胡勤.现阶段中国建筑企业国际化经营战略浅析[J，]，经济研究 2007（1）：70-73.
[2]尚耀华.中国建筑企业的战略选择—基于价值链理论的分析[J，]， 建筑经济2005（10）：5-10.
[3]张宇.解读2015年度ENR国际承包商250强[J，]，工程管理学报2015（5）：140-146.
作者简介：廖剑（1985—），男，江西省抚州市，硕士，中交第四航务工程局有限公司，中级经济师，工程项目投资开发与管理；马浩（1989—），男，河北省衡水市，硕士，中交第四航务工程局有限公司助理经济师，工程项目投资开发与管理。