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任何一个流通商品产业的发展都离不了厂家的产品和品牌、商家的市场流通渠道推动、消费者消费行为等最为基本的三部分组成。而当我们都在关注厂家的品牌建设和消费教育时，却往往忽略了在厂家和消费者之间起到重要桥梁作用的经销商群体。
一、正确认识经销商在商业环境中的地位
经销商通常是最为典型的生意人，传统的理解就是进货赚点差价，没有产品定价权和品牌所有权。经销商提前为消费者把费用支付给厂家，是厂家回收市场利润的最快方法，所以经销商要获得一定的利润差价；除非是厂家自己运作市场，但是更多的现实状况是厂家很难有如此多的人力物力去做所有的区域市场，因而必须要依靠经销商。
同样，经销商和所有的企业一样，都有做大做强的愿望。而现实中，虽然挣到钱获得小康幸福生活的经销商不少，但是能够真正成长为规模企业、成为得到社会地位认可的经济体的经销商实在是屈指可数。而只有成为大经销商，才能获得社会地位质的突破。通常，我们把拥有决策性的资本实力的经销商称为大经销商，如以省级为单位的大的区域经销商，主要解决厂家资金流；其次则是渠道网络的宽度和深度等的实力以及营销能力等。
如果说从5000万到1亿是一个经销商长大与否的质的门槛，那么，导致经销商难以跨过这道门槛的困境是什么呢?
二、经销商发展困境因素分析
纵观经销商发展困境，不外乎有以下几方面因素：
1 “什么好做就做什么”。没有产业定位，属于投机的游商心态。正是由于这种思想，使得经销商难以在某一行业领域产生积累的在位优势，难以获得商业链上下游市场资源乃至资本的关注，生意的主营业务方向飘浮不定，也就催生了很多业务范围包罗万象的贸易公司。
2 缺乏固定的商业模式。众所周知，产品的生产企业都是有着固定的运营流程，也才有了稳定的管理流程及职业化的人力资源。但是，经销商更多面对的是各种各样的消费者，消费行为的变化又是经常的，因此，经销商经常变换运营模式，由于随之带来的管理与用人模式的改变，不仅容易造成资本的流失，也会因为人才的职业化适应性而很难留住专业人才，人才流失也是经销商难以发展壮大的原因之一。
3 过分依赖于厂家的支持。厂商关系也是一个很微妙的话题，到底是对立博弈还是合作双赢，也是难见分晓，见仁见智。但是，过度地依赖于厂家使得经销商在自己的区域市场内很被动，成为厂家的工具以至于成为道具。
4 管理水平低。管理不仅仅是制度流程的科学性，更是选人、用人之道。正是由于管理方法和水平的缺乏，使得靠制度流程管理成为空话，反而更加依赖于个人感觉的人治管理，从而难聚人脉；而当可信的人越来越少时，业务的发展必将受限。
5 商业投资视野窄。即由于经销商对所有投资的商业领域的知识面较窄或者较浮浅，错误的判断而导致经销商投资决策的能效低；因为，如何选择有潜力的产品及商业运营模式对于经销商而言至关重要。
6 营销知识缺乏。当无数的经销商面对市场中的各种商战只能以局外者身份观望时，面对竞争无从下手更谈不上切入进去，事实告诉我们，营销是一门实实在在的科学，不是纸上谈兵的空头理论，是来源于实践经验的总结。经销商是最接近市场销售一线的，而且不可能都能得到厂家的全力支持，因此，对于经销商所在区域市场的“阵地战”中，如何整合资源以低成本取胜，不是顺其自然的事，而是在考验经销商的商业智慧。
三、突破的方法
经销商长大的实质是如何通过量变到质变。量变来源于两个方面：一是源于专一产业的纵向深度；二是源自多个产品链资源整合的横向宽度的拓展。
突破的本质则是通过改变经销商的商业思维、提升经销商的商业知识水平，提高管理和营销技能等方法让经销商提高决策的正确性以获得有效的赢利机会及可持续的收益模式。
1、主动营销
主动营销并不神秘，只是通过经销商改变以往等、靠、要的传统经销商的商业理念和心态，变被动为主动，以厂家的心态去运作市场，从而通过实际的市场效果达到影响上游厂家、国行商家及消费群体等获得更大的厂家支持等市场回报。
其实所有的厂家对于有潜力的市场都是关注的，而由于厂家要面对所有市场的经销商，就只有一个考核标准——市场绩效。所以，只有销售业绩好的经销商才会为厂家所关注，厂家也才愿意从人员和资金上去支持经销商。
主动营销的具体表现在市场方面为：积极主动做好终端建设、加强网络建设和管理、积极进行市场扩张、建立自有的流通品牌等几方面。
以专业美国葡萄酒运营商广州莎菲堡酒业为例。在近两年进口酒市场呈现井喷态势的市场环境下，自2008年初把世界第二大葡萄酒集团一美国葡萄酒集团的系列品牌引进中国之后，美国方面对中国市场一直处于观望态度而没有给予太大的市场支持。毕竟中国的葡萄酒消费市场相比之于美国还是很小。
在这种情况下，广州莎菲堡酒业没有像其他的进口葡萄酒商一样以传统的方式招商做市场，而是主动出击市场，采取了以下措施：整合酒业公司在美国的酒庄资源、建立国内市场推广的品牌体系、打造“莎菲堡酒窖”终端渠道、建立网络信息渠道等几方面的整合营销策略，很快在国内建立起销售网络并赢得了大批商业资本的关注，在国内的销量飞速提升。
2 建立渠道伙伴关系
建立伙伴关系的特点有以下几点：注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员；关心长期合作利润的最大化；着眼于未来交易和长期利益。
众所周知，渠道不仅是要网络面广更是要网络关系越结实才越有效，越有持续发展能力。厂家与经销商是伙伴关系；而另—方面，经销商和下游的分销商同样是伙伴关系。这里我们所说的伙伴关系绝非是传统意义上短暂的吃喝豪情，虽然伙伴同样离不了酒桌文化，而是进行一体化经营，像现代公司制度以制度管理一样，以体系化实现经销商对下游通路各环节的有效控制，使分散的分销网络形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。
3 渠道管理
渠道中的无数终端给销售带来了无数的销售机会，为经营带来源源利润；但是，有了渠道还要管理好才能增值，否则，再多的渠道中所包含的无数的终端只能是一盘散棋。渠道管理涉及到公司各项政策与人财物等多方面的综合事宜管理，因此，流通领域里涉及渠道方面的财务账目混乱、人员跳槽频繁等也是常有的事，那么，如何管理好渠道网络又是一门课了。
简单地来说，渠道管理分两个内容，即渠道开发和渠道的维护。
渠道开发通常包括周边市场、创新通路、特供渠道客户等三方面，渠道维护则包括产品管理、价格管理、物流管理、渠道关系协调、终端管理、团队建设等几方面。面对市场化程度越来越高的竞争，经销商不仅要善于学习，更是要打造成学习型企业才能应对竞争，也才有竞争力。而只有管理得好的渠道网络才能更加有扩张性和可延续性。
4 深度营销
深度营销对于经销商而言是营销策略，更是一种营销心态，因为通过这种营销模式可以加速经销商在本区域市场中的在位优势。只有经销商面对眼前的市场精耕细作，作所谓的ARS，即从经销商的各个经营环节中找到一个可以做强做大的细分领域，通过最大化地占有销售终端和提升品牌吸引力做到区域市场第一。做到第一，就自然会受到更多的关注及获得更多商业机会。
很多的经销商是有做第一的想法，但是，只是没有行动。
一、正确认识经销商在商业环境中的地位
经销商通常是最为典型的生意人，传统的理解就是进货赚点差价，没有产品定价权和品牌所有权。经销商提前为消费者把费用支付给厂家，是厂家回收市场利润的最快方法，所以经销商要获得一定的利润差价；除非是厂家自己运作市场，但是更多的现实状况是厂家很难有如此多的人力物力去做所有的区域市场，因而必须要依靠经销商。
同样，经销商和所有的企业一样，都有做大做强的愿望。而现实中，虽然挣到钱获得小康幸福生活的经销商不少，但是能够真正成长为规模企业、成为得到社会地位认可的经济体的经销商实在是屈指可数。而只有成为大经销商，才能获得社会地位质的突破。通常，我们把拥有决策性的资本实力的经销商称为大经销商，如以省级为单位的大的区域经销商，主要解决厂家资金流；其次则是渠道网络的宽度和深度等的实力以及营销能力等。
如果说从5000万到1亿是一个经销商长大与否的质的门槛，那么，导致经销商难以跨过这道门槛的困境是什么呢?
二、经销商发展困境因素分析
纵观经销商发展困境，不外乎有以下几方面因素：
1 “什么好做就做什么”。没有产业定位，属于投机的游商心态。正是由于这种思想，使得经销商难以在某一行业领域产生积累的在位优势，难以获得商业链上下游市场资源乃至资本的关注，生意的主营业务方向飘浮不定，也就催生了很多业务范围包罗万象的贸易公司。
2 缺乏固定的商业模式。众所周知，产品的生产企业都是有着固定的运营流程，也才有了稳定的管理流程及职业化的人力资源。但是，经销商更多面对的是各种各样的消费者，消费行为的变化又是经常的，因此，经销商经常变换运营模式，由于随之带来的管理与用人模式的改变，不仅容易造成资本的流失，也会因为人才的职业化适应性而很难留住专业人才，人才流失也是经销商难以发展壮大的原因之一。
3 过分依赖于厂家的支持。厂商关系也是一个很微妙的话题，到底是对立博弈还是合作双赢，也是难见分晓，见仁见智。但是，过度地依赖于厂家使得经销商在自己的区域市场内很被动，成为厂家的工具以至于成为道具。
4 管理水平低。管理不仅仅是制度流程的科学性，更是选人、用人之道。正是由于管理方法和水平的缺乏，使得靠制度流程管理成为空话，反而更加依赖于个人感觉的人治管理，从而难聚人脉；而当可信的人越来越少时，业务的发展必将受限。
5 商业投资视野窄。即由于经销商对所有投资的商业领域的知识面较窄或者较浮浅，错误的判断而导致经销商投资决策的能效低；因为，如何选择有潜力的产品及商业运营模式对于经销商而言至关重要。
6 营销知识缺乏。当无数的经销商面对市场中的各种商战只能以局外者身份观望时，面对竞争无从下手更谈不上切入进去，事实告诉我们，营销是一门实实在在的科学，不是纸上谈兵的空头理论，是来源于实践经验的总结。经销商是最接近市场销售一线的，而且不可能都能得到厂家的全力支持，因此，对于经销商所在区域市场的“阵地战”中，如何整合资源以低成本取胜，不是顺其自然的事，而是在考验经销商的商业智慧。
三、突破的方法
经销商长大的实质是如何通过量变到质变。量变来源于两个方面：一是源于专一产业的纵向深度；二是源自多个产品链资源整合的横向宽度的拓展。
突破的本质则是通过改变经销商的商业思维、提升经销商的商业知识水平，提高管理和营销技能等方法让经销商提高决策的正确性以获得有效的赢利机会及可持续的收益模式。
1、主动营销
主动营销并不神秘，只是通过经销商改变以往等、靠、要的传统经销商的商业理念和心态，变被动为主动，以厂家的心态去运作市场，从而通过实际的市场效果达到影响上游厂家、国行商家及消费群体等获得更大的厂家支持等市场回报。
其实所有的厂家对于有潜力的市场都是关注的，而由于厂家要面对所有市场的经销商，就只有一个考核标准——市场绩效。所以，只有销售业绩好的经销商才会为厂家所关注，厂家也才愿意从人员和资金上去支持经销商。
主动营销的具体表现在市场方面为：积极主动做好终端建设、加强网络建设和管理、积极进行市场扩张、建立自有的流通品牌等几方面。
以专业美国葡萄酒运营商广州莎菲堡酒业为例。在近两年进口酒市场呈现井喷态势的市场环境下，自2008年初把世界第二大葡萄酒集团一美国葡萄酒集团的系列品牌引进中国之后，美国方面对中国市场一直处于观望态度而没有给予太大的市场支持。毕竟中国的葡萄酒消费市场相比之于美国还是很小。
在这种情况下，广州莎菲堡酒业没有像其他的进口葡萄酒商一样以传统的方式招商做市场，而是主动出击市场，采取了以下措施：整合酒业公司在美国的酒庄资源、建立国内市场推广的品牌体系、打造“莎菲堡酒窖”终端渠道、建立网络信息渠道等几方面的整合营销策略，很快在国内建立起销售网络并赢得了大批商业资本的关注，在国内的销量飞速提升。
2 建立渠道伙伴关系
建立伙伴关系的特点有以下几点：注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员；关心长期合作利润的最大化；着眼于未来交易和长期利益。
众所周知，渠道不仅是要网络面广更是要网络关系越结实才越有效，越有持续发展能力。厂家与经销商是伙伴关系；而另—方面，经销商和下游的分销商同样是伙伴关系。这里我们所说的伙伴关系绝非是传统意义上短暂的吃喝豪情，虽然伙伴同样离不了酒桌文化，而是进行一体化经营，像现代公司制度以制度管理一样，以体系化实现经销商对下游通路各环节的有效控制，使分散的分销网络形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。
3 渠道管理
渠道中的无数终端给销售带来了无数的销售机会，为经营带来源源利润；但是，有了渠道还要管理好才能增值，否则，再多的渠道中所包含的无数的终端只能是一盘散棋。渠道管理涉及到公司各项政策与人财物等多方面的综合事宜管理，因此，流通领域里涉及渠道方面的财务账目混乱、人员跳槽频繁等也是常有的事，那么，如何管理好渠道网络又是一门课了。
简单地来说，渠道管理分两个内容，即渠道开发和渠道的维护。
渠道开发通常包括周边市场、创新通路、特供渠道客户等三方面，渠道维护则包括产品管理、价格管理、物流管理、渠道关系协调、终端管理、团队建设等几方面。面对市场化程度越来越高的竞争，经销商不仅要善于学习，更是要打造成学习型企业才能应对竞争，也才有竞争力。而只有管理得好的渠道网络才能更加有扩张性和可延续性。
4 深度营销
深度营销对于经销商而言是营销策略，更是一种营销心态，因为通过这种营销模式可以加速经销商在本区域市场中的在位优势。只有经销商面对眼前的市场精耕细作，作所谓的ARS，即从经销商的各个经营环节中找到一个可以做强做大的细分领域，通过最大化地占有销售终端和提升品牌吸引力做到区域市场第一。做到第一，就自然会受到更多的关注及获得更多商业机会。
很多的经销商是有做第一的想法，但是，只是没有行动。