【摘要】自改革开放以来，民营企业已经成为我国经济生活中重要的组成部分。而家族企业作为中国社会民营企业重要的经济组织形式之一，在本世纪将进入权杖交接的重要阶段，家族企业的发展有着自身的生命周期，其中代际传承是这一生命周期中的重要一环。如何顺利完成交接，实现代际传承成为管理学界理论及实证研究的重要课题，本文突破以往对传承过程的研究，从中国传统文化的视角探讨家族企业传承问题，以期摸索出一条适合我国家族企业领导权成功交替的新路。
　　【关键词】家族企业中国传统家文化传承
　　
　　一 引言
　　作为一种长期存在的企业组织形式，家族企业在世界经济和社会版图中都占据着重要地位。据统计，目前我国内地80%以上的民营企业为家族企业，在全世界范围内，家族企业的比例也高达65%～80%。家族企业构成了私营企业的主体，是国民经济增长的重要力量。家族企业的特殊性在于企业与一个家庭或者家族相联系，随着家庭成员的生老病死与人员结构变化使得家族企业的发展有着自身的生命周期，其中代际传承是这一生命周期中的重要一环。然而，实践总结和理论研究都显示，仅有少数家族企业能够延续到第二代，调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能“活”过第三代。领导者的更替已经成为家族企业持续成长难以突破的瓶颈。笔者认为，对中国传统的忽视是导致我国家族企业传承研究难以深入的关键原因。
　　二 传统“家文化”对家族企业的影响
　　1．“家文化”为子承父业打下坚实的基础
　　中国具有悠久的农耕文明，历经两干多年的封建统治，家庭是这种社会的细胞，以父辈家长为中心，以嫡长子继承制为基本原则的宗法制度在中国延续了数千年之久，从而形成了一种特有的占统治地位的“家文化”。家是中国人的生活重心，中国人的群体精神是“家本位”群体精神，具有典型的家族文化特征。在中国文化传统中长期居于统治地位的儒家文化，就是“家本位”的代表。儒家的治国之道，就是强调君王应当如家长关心家族成员一样关心自己的子民。在家要父慈子孝，在外任职要做父母官，一切都要遵守伦理秩序。所以，中国人的社会人格是以“家”为中心的。另外，由于长期的专制统治，形成了中国人特别严重的内耗特点和防范心理，同时也强化了中国人的家族意识，迫使人们从内寻求支撑，以血缘关系为最基本的纽带，渗透到家族资本的运作特征中去，并且一直伴随和影响着企业的发展，在企业代际传承的继任者选择上更是如此。
　　2．“家文化”促进家族企业保持竞争优势
　　首先，由于中国传统文化对家族企业传承的定位，使得家族企业的继任者出生时就带着代际传承的使命，所以他们从小就被着重培养商业头脑，在生意场上耳濡目染，熟悉家族企业经营状态，责任心和使命感促使他们往往怀有超越上一代的雄心；其次，商海瞬息万变，在需要做出决策的时刻，由紧密团结的家庭成员控制的企业要比其他公司反应快得多；最后，血缘的既定性可以保持企业稳定发展。我国大多数家族企业都缺乏稳定的制度约束，企业的整个经营过程依靠的不是规章制度，更多的是依赖于企业领导者个人的魅力和魄力。所以，人治在我国大部分家族企业的经营管理中占据主导地位。
　　3．“家文化”提高职业经理人的信任成本
　　我国缺乏职业经理人生存土壤，因受传统“家文化”的熏陶和浸染，中国家族企业领导人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，特殊信任发达而普遍信任缺乏。创业者们常常害怕自己辛辛苦苦赚来的钱落到他人的手中，不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营，而血缘则带来了一种先天的血统和信任，能让人安心，给家族企业领导人一种安全感，大大降低了其财富流失的风险。“高昂”的信任成本导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬，一些优秀的非家族成员很难被吸收进管理层，即使非家族成员进入了家族企业管理层，也不能真正参与企业的决策，有名无实，难于施展才华，对企业始终难有归属感和主人翁感，久而久之还可能形成逆反心理。
　　三 中国传统的家族企业传承模式
　　“家文化”和泛家族文化资本深刻影响着我国家族企业能否有效地进行基于血缘关系的代际传承，这种中国传统文化影响下的传承不仅仅是企业资本所有权和控制权的传接，更多的是看如何在企业的传承过程中形成经营者择优机制，从而保证家族企业领导者能力的传递，并有效实现第一代掌门人社会文化资本和社会网络资本的有效传接。
　　我国现代企业制度尚未建立，市场经济也不成熟，家族企业也还处于成长期，加之中国传统文化的影响，“子承父业”模式无疑是现阶段我国家族企业传承的最主要方式。虽然，有些学者对中国家族企业子承父业模式持批判态度，认为“富二代”是“少年不识愁滋味”，没有担当。其实，只要家族企业的领导者避开权力陷阱，克服权力转移的心理障碍，及早将传承列入计划范畴，注重对子女的教育，就可以有效保持企业基业长青。
　　同时，当家族企业的继任者有多个选择时，应有所侧重地“任人唯贤”而非固守“长子继承”，可以采用“货币价值法”对其他子女进行补偿。然后着力培养继任者独立生活的能力，训练其商业灵敏度，帮助其掌握先进的行业技术和管理经验；重视“实战”训练，较早将继任者安排进企业，从基层做起，熟悉业务，最终实现平稳过渡；“带三年、帮三年、看三年”，将第一代的人脉及经验交付给继任者，从而完成“子承父业”这一最安心最放心的中国家族企业代际传承。
　　四 结语
　　家族企业继任者的选择是企业最重要的战略决策之一，甚至会直接决定家族企业的生死存亡。由于中国传统“家文化”千百年积淀的深远影响，“子承父业”将会在很长时间内仍是我国家族企业传承的最主要模式，这种模式可以延续家族香火，激励家族企业领导者永远保持创业的动力，保持中国社会财富的增长。经济学家钟朋荣也指出：在我国现阶段情况下，家族企业的职业化更多地应依靠家族企业家的职业
　　 化，而不是盲目引进职业经理人。同时，随着市场经济的不断发展，家族企业的不断壮大，国家的立法、社会信用机制的完善，企业领导者的观念也会不断改变，我国家族企业的传承也会有更多新的选择。代际传承没有固定模式，对于正处于成长期的中国家族企业来说，走出适合自己的传承之路才是最为成功的选择。