世界性经济危机肆虐全球，在各国企业联系日益紧密的今天，那些“走出去”的中国企业势必会受到更为猛烈的冲击，IT业巨人联想、家电业领袖海尔等企业都深受影响，“走出去”企业的国际化之路面临着严峻的考验。
　　其实，中国企业的海外扩张很早就开始了。早在2004以前，联想集团成功收购IBM旗下的个人电脑业务、TCL并购法国汤姆逊……就已经使得中国企业的海外扩张引起了世人瞩目。国际市场日趋成熟，视野广阔且富有野心的中国企业家们把目光投向全球各个角落：石油、汽车、IT产业、包括彩电在内的各类消费品制造业。然而，他们的经历并非一路坦途，国际化过程险象环生，行业巨头们在海外市场是辗转腾挪，“八仙过海，各显其能”，虽然也有一些企业成绩斐然，但总体上结果却不是特别令人欣喜。
　　经济危机的阴霾并未散去，但2009年依旧值得期待。不管是海外受挫还是春风得意的“走出去”企业，在新的一年都开始重新审视走过的国际化之路，或调整企业重新定位，或增强科研实力继续扩大战果，并且制定出更为科学的策略，大批“走出去”企业的走向开始渐渐变得清晰。
　　
　　上篇： 海外逐鹿 行业巨头命运多舛 喜忧参半
　　进入21世纪以来，全球经济一体化发展迅速，随之到来的金融风暴使得我国的企业面临的内外环境更加复杂，经营竞争更加激烈。在这种大环境下，联想、华为等这些走出国门的多年的海外兵团也或多或少受到危机影响，“走出去”企业面临着巨大挑战，一些企业也已做出反应开始调整策略，展示出灵活的应变能力和应对危机的信心。
　　
　　联想：重新审视国际化
　　2009年2月5日，联想集团公布了截至12月31日的08-09财年第三财季（自然季度为2008年第四季度）业绩报告，联想集团销售额为35.91亿美元，较去年同期的44.93亿美元下跌了20%，同时亏损9671.9万美元，其中每股亏损1.09美分，这也是联想11个季度以来首次亏损。联想集团中国区在内的每个销售区都有不同程度的亏损，其中个人电脑的销量同比都呈下降趋势。究其原因，除了世界性经济危机的冲击和影响，联想国际化战略的失误也是导致业绩不佳的原因之一。
　　
　　在全球市场，2008年联想全球个人电脑的销量同比下降5%，市场份额降至7.3%。历史上，联想的国际化策略曾达到“巅峰”时刻，它的个人电脑业务销售额使其跻身为全球的第三大PC制造商。
　　从2003年开始，联想就一直坚定不移地走国际化道路，开展国际化战略。2004年末，IBM向美国证交会提交的PC业务财务报表显示，联想集团以12.5亿美元现金（不包括要承担的5亿美元债务）接盘IBM个人电脑业务。这是一次典型的“蛇吞象”并购，而且还要面对IBM遗留下来的巨额亏损数字，人们为联想如此大手笔捏着一把汗。
　　联想收购IBM PC部门是希望利用IBM的全球销售渠道和高级管理人才帮助这个中国品牌走向世界。但是，这一战略只取得了有限的成功：在收购IBM PC部门后一举成为全球第三大PC生产商的联想，如今已滑落到第四，位列惠普、戴尔和曾与联想并驾齐驱的宏基之后。根据市场研究公司IDC公布的最新数据，第四季度宏基的全球市场份额为11.8%，进一步逼近了位列第二的戴尔，而联想仅以7.3%的市场份额被竞争对手远远甩在身后。
　　全球经济衰退对PC公司都造成了不同程度的影响，不过，联想在国外市场遭受的冲击尤为严重，因为该公司过于依赖企业用户。由于企业大幅削减IT开支，联想在2月5日宣布，该公司第四季度在美国市场的PC出货量下降了6%，降幅是行业平均水平的两倍。
　　曾经的辉煌都已成历史，而迎面而来的亏损寒流考验着每一个联想人。对目前遇到的困难，柳传志认为，联想的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的。全球大企业削减成本的主要方式都是首先停止IT方面的投资，或者裁员。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，因此营业额大幅缩减。“联想要调整一下自己的发展结构。中国和新兴地区是联想的经济基础、业务基础，这一块业务我们要坚决做好，而且要更有发展，为未来的全球发展作好准备。”
　　身陷困境的联想是当前中国企业的一个缩影，它们一边要抵御外国对手对其市场占有率的侵蚀，一边还要努力成为国际化企业，其面临的困难可想而知。过去十年中国市场的蓬勃兴起使这些企业迅速壮大，而如今随着竞争日趋激烈，它们在将国内成功模式移植到海外市场时遇阻，这也是情理之中，犯错误不可怕，可怕的是没有继续探索下去的信心和勇气。
　　联想集团执着地坚守着它的目标和方向，就是要成为一个国际性企业。但是在这个路途上，全球的经济状况发生了重大变化，联想面领着销售下滑及PC行业动荡的窘境，联想亟需调整步伐以适应发展的节奏。事实也正是这样，联想集团内部作出了重大的调整，美国人威廉·阿梅里奥离职，联想创始人柳传志重新出山，担任公司董事局主席，而杨元庆则重新担任CEO。在管理层变动的同时，联想的发展战略也作出重大调整，国内市场将成为重点。
　　在张瑞敏的算盘里，国内做大了的企业需要到国外夺得势力范围，海尔也不例外，而且海尔到外面去竞争还要“三步走”：第一步走出去，走到国外的主流国家、主流市场；第二步走进去，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步走上去，真正成为当地的一个主流品牌。
　　海尔目前已经进入了欧、美、日三大市场，而在美国，海尔曾创下7个小时销售7000台空调的惊人战绩。但是张瑞敏表示，海尔“走进去和走上去”的声音在海外还不强。比如在美国，虽然海尔小冰箱占到了当地30%的市场份额，但是，美国的主流产品却是500升以上的大冰箱。类似的情况也出现在日本。
　　海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。
　　海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。后来，海尔加强了其品牌战略。海尔在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。
　　但是，顺利完成“三步走”战略，并不容易。如同一万米赛跑，前面五千米只要参赛者有体力，跑起来应该是轻松、愉快。但要跑完后半段，达到终点，尤其是要夺冠，需要付出更多的艰辛和努力。海尔走到现在，其实也是走了一步半，刚到一万米的中点位置。
　　不争的事实是，虽然海尔已全面进入欧、美、日市场的主流渠道，但销售的产品还不完全是主流产品。如海尔在美国的200升以下冰箱市场中名列第一，在日本5公斤以下洗衣机占了主流渠道的第一位，但是在美国500升以上的冰箱是主流产品，在日本7-8公斤的洗衣机才是主流产品。
　　但要走上去，让海尔在美国市场成为主流产品和主流品牌，好像有点难。“海尔在美国等市场遭到GE等公司的强烈反击，以前作别人不重视的小冰箱市场，海尔取得了成功，但当海尔尝试推出大冰箱时，触犯了别人的领地就会遭到报复。”张瑞敏很是无奈。
　　


　　显而易见，张瑞敏为追逐自己国际化目标的步伐还要继续，海尔为扩充其全球市场势力版图的征程还有很长一段路要走。
　　
　　华为：海外市场拒绝机会主义
　　尽管身处金融危机之中，华为在海外市场仍有不俗表现，甚至是捷报频传。截至2008年9月，华为WCDMA/HSPA已在全球获得共计121个商用客户，统计数据表明，全球超过半数的WCDMA/HSPA运营商选择了华为。另外，华为还进入由世界杰出华商协会组织评选的“2008年全球华商高科技500强”。
　　
　　在欧洲，华为为西班牙电信独家承建的40G 传输网络正式投入商用。华为提供领先的40G传送解决方案，为西班牙电信成功部署其全球首张40G传送网。该网络具有更大的网络容量、更灵活的调度性和智能控制特性的升级能力，为西班牙首都马德里的用户提供丰富的高品质业务体验。据了解，华为的40G解决方案已在欧洲、北美、亚太等地成功商用。
　　从某种意义上说，全球金融危机为华为等国内制造商拓展海外市场创造了新的机会。分析人士指出，在市场低迷的行情下，海外企业资产价格大幅缩水，给了中国企业难得的淘“便宜货”的可能，这对于那些需要“走出去”以谋求进一步发展的中国企业来说，是一个难得的机遇。
　　华为借助海外的崛起极大提高了其市场地位。目前为止，华为不仅在亚洲、非洲和中东地区获得了不菲的业绩，而且已成功进入发达国家的市场，例如在欧洲多个国家已经获得许多合同，陆续突破了日本、北美等全球最高端市场。但是在美国市场的拓展上，华为表现的还不尽如人意。美国市场竞争激烈，新进入者往往碰到很多竞争壁垒。2007年下半年，华为希望以少数股东身份与美国私人资本运营公司贝恩联手收购美国3COM公司，以实现华为在美国的扩张。但这项交易最终未能通过美国政府对外资投资于敏感行业的审查程序。
　　而在南部非洲等新兴市场，华为目前已在南非、尼日利亚、肯尼亚等十多个国家设立了代表处。为进一步贴近客户，华为从去年起在南部非洲设立了南非、东非和西非三个地区部，提高对客户需求和服务的响应速度。经过近十年的市场培育和耕耘，华为已全面进入南部非洲大多数国家市场并成为当地的主要通信设备供应商。
　　现在华为海外业务每年以接近100%的速度增长。作为一个中国本土的公司，华为必须思考在国际化过程中如何体现特色，如何提升品牌，如何走向真正的跨国公司。
　　以往华为在国际市场上成功的主要优势仍是低成本和低价格。但是做国际市场不能仅仅靠价廉物美，因为国际对手可能规模更大、价格上更有下降空间。
　　事实上，华为也已经开始注意到，走向国际市场更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为在国际通信运营商中已经在形成一个快速响应的品牌：华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出号码携带业务，同样的业务，欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。华为的交付成本和交付效率开始在业界形成良好的口碑。
　　“海外市场拒绝机会主义”，华为总裁任正非的这句话一直被华为奉为开拓国际市场的圭臬。如今，华为通过一系列的海外扩张计划，在海外市场的争夺战中抢到一席之地，拥有一个很不错的开局，华为的国际化之路越走越宽阔。
　　
　　海尔：争夺全球势力版图
　　众所周知，张瑞敏及其领军的海尔依然被“第一”的光环所包围，曾经在美国市场增幅高达120%，单日最高销售额1000万美元，创下了海尔也是中国家电企业在美国市场日销售额的最高纪录。“第一”的荣耀和海外市场上的丰硕战果，证明了张瑞敏国际化战略的成功。
　　
　　在全球市场，2008年联想全球个人电脑的销量同比下降5%，市场份额降至7.3%。历史上，联想的国际化策略曾达到“巅峰”时刻，它的个人电脑业务销售额使其跻身为全球的第三大PC制造商。
　　从2003年开始，联想就一直坚定不移地走国际化道路，开展国际化战略。2004年末，IBM向美国证交会提交的PC业务财务报表显示，联想集团以12.5亿美元现金（不包括要承担的5亿美元债务）接盘IBM个人电脑业务。这是一次典型的“蛇吞象”并购，而且还要面对IBM遗留下来的巨额亏损数字，人们为联想如此大手笔捏着一把汗。
　　联想收购IBM PC部门是希望利用IBM的全球销售渠道和高级管理人才帮助这个中国品牌走向世界。但是，这一战略只取得了有限的成功：在收购IBM PC部门后一举成为全球第三大PC生产商的联想，如今已滑落到第四，位列惠普、戴尔和曾与联想并驾齐驱的宏基之后。根据市场研究公司IDC公布的最新数据，第四季度宏基的全球市场份额为11.8%，进一步逼近了位列第二的戴尔，而联想仅以7.3%的市场份额被竞争对手远远甩在身后。
　　全球经济衰退对PC公司都造成了不同程度的影响，不过，联想在国外市场遭受的冲击尤为严重，因为该公司过于依赖企业用户。由于企业大幅削减IT开支，联想在2月5日宣布，该公司第四季度在美国市场的PC出货量下降了6%，降幅是行业平均水平的两倍。
　　曾经的辉煌都已成历史，而迎面而来的亏损寒流考验着每一个联想人。对目前遇到的困难，柳传志认为，联想的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的。全球大企业削减成本的主要方式都是首先停止IT方面的投资，或者裁员。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，因此营业额大幅缩减。“联想要调整一下自己的发展结构。中国和新兴地区是联想的经济基础、业务基础，这一块业务我们要坚决做好，而且要更有发展，为未来的全球发展作好准备。”
　　身陷困境的联想是当前中国企业的一个缩影，它们一边要抵御外国对手对其市场占有率的侵蚀，一边还要努力成为国际化企业，其面临的困难可想而知。过去十年中国市场的蓬勃兴起使这些企业迅速壮大，而如今随着竞争日趋激烈，它们在将国内成功模式移植到海外市场时遇阻，这也是情理之中，犯错误不可怕，可怕的是没有继续探索下去的信心和勇气。
　　联想集团执着地坚守着它的目标和方向，就是要成为一个国际性企业。但是在这个路途上，全球的经济状况发生了重大变化，联想面领着销售下滑及PC行业动荡的窘境，联想亟需调整步伐以适应发展的节奏。事实也正是这样，联想集团内部作出了重大的调整，美国人威廉·阿梅里奥离职，联想创始人柳传志重新出山，担任公司董事局主席，而杨元庆则重新担任CEO。在管理层变动的同时，联想的发展战略也作出重大调整，国内市场将成为重点。
　　在张瑞敏的算盘里，国内做大了的企业需要到国外夺得势力范围，海尔也不例外，而且海尔到外面去竞争还要“三步走”：第一步走出去，走到国外的主流国家、主流市场；第二步走进去，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步走上去，真正成为当地的一个主流品牌。
　　海尔目前已经进入了欧、美、日三大市场，而在美国，海尔曾创下7个小时销售7000台空调的惊人战绩。但是张瑞敏表示，海尔“走进去和走上去”的声音在海外还不强。比如在美国，虽然海尔小冰箱占到了当地30%的市场份额，但是，美国的主流产品却是500升以上的大冰箱。类似的情况也出现在日本。
　　海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。
　　海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。后来，海尔加强了其品牌战略。海尔在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。
　　


　　但是，顺利完成“三步走”战略，并不容易。如同一万米赛跑，前面五千米只要参赛者有体力，跑起来应该是轻松、愉快。但要跑完后半段，达到终点，尤其是要夺冠，需要付出更多的艰辛和努力。海尔走到现在，其实也是走了一步半，刚到一万米的中点位置。
　　不争的事实是，虽然海尔已全面进入欧、美、日市场的主流渠道，但销售的产品还不完全是主流产品。如海尔在美国的200升以下冰箱市场中名列第一，在日本5公斤以下洗衣机占了主流渠道的第一位，但是在美国500升以上的冰箱是主流产品，在日本7-8公斤的洗衣机才是主流产品。
　　但要走上去，让海尔在美国市场成为主流产品和主流品牌，好像有点难。“海尔在美国等市场遭到GE等公司的强烈反击，以前作别人不重视的小冰箱市场，海尔取得了成功，但当海尔尝试推出大冰箱时，触犯了别人的领地就会遭到报复。”张瑞敏很是无奈。
　　显而易见，张瑞敏为追逐自己国际化目标的步伐还要继续，海尔为扩充其全球市场势力版图的征程还有很长一段路要走。
　　
　　TCL：走出“汤姆逊”阴影
　　TCL在2004年正式并购法国汤姆逊的全球彩电业务, 一度引起中国企业“走出去”的新一波浪潮。但此后TCL集团借助兼并实现全球化的战略却并没有达到当初预期的效果, 反而导致集团在财务和经营上承受极大压力。
　　
　　在进行海外扩张之初，TCL制定出的战略模式就跟海尔模式恰恰相反， TCL是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。
　　经过多年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
　　TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。
　　后来，有专家就TCL的国际化策略指出，李东生并购汤姆逊的时机是不是合适，过程是不是理性，从现在看来自然是漏洞百出。但如果我们放到一个百年基业的角度，看世界上那些一流公司的成长历程，发现他们的生意也很难说都是时机合适、足够理性下的产物。如果我们把TCL这个个案放到时代背景下，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。
　　国际化战果不理想，TCL开始收缩，并逐渐回归本土。某资深财经人士认为，TCL早该回归本土，整合国内家电产业，改变相互打乱仗的局面，增强产业控制能力，从而掌握市场定价。这也符合李东生所推崇的杰克·韦尔奇的“数一数二”法则。
　　2008年2月，TCL 2007年财报出炉，3.8亿元利润，终于摘掉了“ST”的帽子。但是，这3.8亿利润中，仅有1.8亿经营利润，其余均为变卖资产所得，包括6000万元卖掉电脑业务，1.62亿卖掉TCL王牌彩电原厂房。TCL学会了做减法，除了电脑业务和厂房，还以5亿美元的价格出售了低压电器业务。
　　TCL在赔上几十个亿后，与汤姆逊的合资公司已进入破产程序，开始从欧洲收缩。TCL仅保留了波兰工厂，实行“无边界集中”的离岸经营模式，一些服务和支持性工作主要由中国总部来发展。TCL还减小了对小家电的投资，并紧缩在新兴市场的扩张。
　　2009年, TCL终于开始走出困境。10年后的今天，再回头看看TCL的国际化征途，这次挫折的历练和由此带来的TCL的革新与蜕变，也许为成就一个承载中国荣耀的世界知名跨国公司奠定了更为坚实的基础。企业国际化危险与机遇并存，绝不是一个能够一蹴而就的过程。
　　
　　下篇： 痛定思痛 国际化之路几多教训和反思
　　经济危机阴霾并未散去，但强劲的中国企业兵团海外扩张的步伐并未放慢。在过去几次重量级海外并购之后，中国企业的“壮举”曾经被业界传为佳话，但随之而来的是并购遗留问题的不断出现，企业文化的冲突、管理理念的相悖、异国法律的掣肘都成为“走出去”挥之不去的梦魇，如何才能解决好这些弊端，规避海外经营的风险成为这些企业亟待解决的难题。
　　
　　渐进式海外扩张之路
　　有经济学家认为，许多中国企业在没有原创知识产权积累的情况下，单纯依靠中国广大的市场规模而成为所谓的大型企业。他们也许在规模上已经上百亿，甚至接近世界五百强，但是，这些企业一旦走向海外，可能会因为内部管理不扎实、知识产权积累不够、国际化品牌的内涵和价值没有修炼到家，而到处碰壁。要实现从量变到质变，要苦练内功。所以，中国企业的海外扩张一定要走渐进式扩张之路，“一口吃成胖子”的思想并不能使得企业目标一蹴而就，相反还会影响企业整个国际化策略的实施。
　　一段时间以来，一些中小企业往往依靠低成本制造的优势，靠给一些国际知名企业做“上游供应商”而盈利颇丰。从产业生态链分工的角度，如果没有自主品牌和原创技术，今天国际大公司可以让你贴牌制造，明天也可以让别人去做同样的事情。从商业关系上分析，无论是从产品的品质、价格还是工期等商业要素的角度，完全放弃品牌单纯做代工的“隐形冠军”跟国际大公司比，其议价能力几乎为零。
　　中国企业纷纷走向海外的时候，往往容易忽略一个重要事实：全球6.5万多家公司的贸易已占世界贸易的60%以上，其对外投资占全球直接投资的90%，控制了全球知识产权的70%，中国企业面对的对手和自己往往不在一个数量级别上。
　　重新审视中国企业的海外扩张经典案例，像联想收购IBM业务、TCL收购汤姆逊这种做法，表面上看是一种“一步到位”的模式，但会对企业的自身能力及并购对象提出很高的要求，是一种高风险的选择。在目前中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略并不一定是最好的选择。
　　因此，一些主流的管理学者提出：中国企业应该走渐进式海外扩张的道路。中国企业最终目的是全球化，但不一定都要通过海外并购的方式，也可以通过内涵式的方式渐进地去实现。原因在于，中国企业目前无论是技术知识产权、内部管理、外部资源还是品牌上，离真正的跨国公司还有差距，一旦通过并购一步走到海外，有可能犯冒进的错误。
　　在具体的实施上，“渐进式”的海外扩张道路要求企业要有一个长远的战略，要有充分的准备和足够的耐心，而非一时交易。这其中包括知识产权、内部管理、外部资源，当然也包括品牌。
　　
　　海外扩张的非商业壁垒
　　在中国企业国际化扩张的进程中，联想并购IBM PC、海尔竞购美泰的事件都是泛政治化的典型案例。因此，中国企业在海外并购时，企业将不得不考虑相关国家的政治因素。
　　在联想并购IBM PC时，尽管联想和IBM双方都同意合约中的各项条款，但整个合并过程并不平坦。在联想宣布收购IBM PC和笔记本业务后，美国对外投资委员会决定审议这一收购是否涉及国家安全问题时，一些美国政府官员表达了他们的担心：具有中国政府背景的联想集团有可能被用作“工业间谍”。经过长达6周的审议后，对外投资委员会才允许交易进行，扫除了这项合并交易的最后一道障碍。
　　


　　而海尔竞购美泰，尽管没有激起如同中海油投标优尼科所引发的巨浪，但也引起了美国人的疑虑。由于美泰生产的是商用或家用器具，不是被视为影响经济健康或国家安全的产业，同时海尔也并非以争夺美国资源的中国国有企业的形象出现，这次竞购受到了较少的政治渲染和媒体关注。
　　除了政治因素之外，分析人士还指出，与西方竞争者相比，中国收购者要赢得并购战役将更为困难，其潜在原因往往是政治，因为很多西方人对于中国企业的海外扩张没有做好准备，对于把本国自然资源让给一个来自亚洲国家的公司心存芥蒂。
　　
　　海外扩张规避风险之道
　　经济危机阴霾并未散去，但强劲的中国企业兵团海外扩张的步伐并未放慢。在过去几次重量级海外并购之后，中国企业的“壮举”曾经被业界传为佳话，但随之而来的是并购遗留问题的不断出现，企业文化的冲突、管理理念的相悖、异国法律的掣肘都成为“走出去”挥之不去的梦魇，如何才能解决好这些弊端，规避海外经营的风险成为这些企业亟待解决的难题。
　　首先，海外成功并购的核心在于企业必须具有足够的实力、周密的国际化战略和全球范围内的战略运营体系。中国企业海外扩张并购前需明确一个问题，就是并购的目的何在以及是否为企业的长期发展战略所必需？这是企业海外并购是否成功的重要战略前提。企业实施跨国并购的最终目的是增强核心竞争能力，并通过全球战略的统筹布局，赢得在全球范围的市场竞争优势，促使企业不断发展壮大。
　　而如何增强进而使得企业具有足够的实力呢？这就要求企业不断实现资本扩张，从而保证企业长期获利能力和相应的稳定性。企业要不断拓宽融资渠道，提高融资能力，吸纳社会资本和民间资本、争取我国跨国经营金融机构的支持以及政府给予企业必要的海外融资权，使企业开拓国际融资渠道。同时，结合企业自身的特点，高效运作企业的有形资本和有效运用企业的无形资本，提高企业的经济效益，促进企业的发展。
　　其次，中国企业要努力实现企业经营市场化、管理国际化、人员本地化。中国企业投资海外以后，必须发挥内部资源的最大效益，努力实现资金、人力、信息等方面的资源共享。要加强对主要生产要素的管理，形成完善的人事、财务、资产管理制度并严格执行，避免企业在经营和管理中出现大的波动。同时，海外企业要充分利用所在区域的各种社会资源，实施本地化战略，招揽留用当地人才，在观念上实现从“拥有”到“控制”的转变，避免经营中投入过大、人员成本过高等压力，保证海外经营的灵活性，不断提高企业的国际竞争力。
　　另外，不断加强并购企业双方的文化交流，将文化整合置于首位，在未来新企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。排除阻力，要让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。
　　防范和规避法律风险也应该是中国企业不得不做的功课，除此之外，企业还要剔除资金管理痼疾，规范投资，科学决策。对于所有“走出去”的中国企业来说，应该熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度，在海外上市和项目投资过程中尤其应注意事前的法律论证工作，避免经营中出现违规行为。