终端——对每个快销品企业来说都是销售的最后一个环节，终端通渠道才通。但是有些人片面扩大了“终端致胜”、　“终端为王”的论点。终端管理产生的作用是诱人的，它可以拦截竞品的销售机会，扩大自己的市场份额，但是投入也是十分高昂的，运作得好受益颇丰，但如果管理不到位，将会让大把的“银子”打水漂，很多企业都陷入过终端管理的迷茫。
　　
　　问题一：终端应该由谁去开发和维护，是厂家自己安排人员去做还是经销商自己去做?
　　
　　每个公司对终端掌控的方式都是不同的，因为每个公司的资源配置不同，很难照搬，但还是有一些共性的东西。笔者认为，终端不应该由厂家直接开发和维护，因为这样做成本很高、效率很低、监管很难。资源都掌控在业务员的手里，因为生意不是他的，人性决定了这种结果，而这样做经销商也会认为与他无关，所以很容易造成资源浪费、缺少监管的局面。起初可口可乐公司就坚持是厂家掌控终端的，尽管可口可乐有完整的监控体系，但事实证明可口可乐公司占据中国饮料市场的份额已经从1989年的30％逐步缩小到2008年的10％。而我们很多专家对可口可乐营销的研究还停留在若干年前。
　　终端的开发和维护还是应该交给经销商来进行管理。厂方可以制定一些政策，由业务员监管，然后根据经销商每月的执行情况来兑现政策，不要简单地月初宣布政策，到月底兑现，这样当月的业绩上去了，但是没有做基础工作，到头来政策就容易折到价格里面，造成低价倾销或者是冲货，这样会造成价格弹性的缺失，长期的竞争力下降。虽然由经销商容易执行不到位，但是比起前一种浪费来说，效率还是高了很多。可能有人会问业务员与经销商串通怎么办?其实他们之间的利益很多时候是不同的，串通早晚都会暴露，特别是在销售压力长期较大的时候。这样的体系存在着双向监督，很多成本是由经销商分摊了的好处，因此是效率较高的方法。目前在中国发展最快的快销品企业如娃哈哈、王老吉、康师傅都是采用这个办法，事实证明这种方法掌控终端是十分高效的。
　　
　　问题二：开发和维护终端人员的薪资如何设计、如何考核，是检查铺货率还是只看销量?
　　
　　现在跑终端的人员月薪达不到2000元，人员是不稳定的。其实，薪金可以定得稍高一些，但要加强考核的标准。如人员到位情况、陈列、品牌形象、促销资源到位情况、产品是否齐全等，我们把它叫做提升终端销量的5个要素。要将这5个要素进行流程化和标准化管理，这样扣分的项目也较多，一是对收入管控了，二是效率提高了，对公司来说比较划算。
　　此外，对铺货率的检查十分重要，没有铺货率的销量是危险的，可能会有相当多的“销量”还在渠道中，而没有到达终端，眼前看当月的销售完成了，但是是假象，随后几个月就会暴露出来，很可能要用大力度促销去解决问题了。铺货率主要是解决“买得到”的问题。
　　
　　问题三：终端是否由公司总部管理?
　　
　　笔者认为一些大规模的企业，终端的数据必须录入公司系统，公司应该有人定期分析数据。比如：单店销量、人均消费等，销售其实就是应该通过数据进行管理和调整，这样才能找出不同地区的差距，树立优秀的典范，对较差地区施加压力，只有全国市场都好了，企业才有竞争力，任何局部的强势产品和局部的强势品牌，最终都会被竞争对手消灭或者遏制。
　　录入系统这项工作十分重要，也可以避免因为业务员的离职，要重新建立终端档案的局面。即便现在还没有体现录入系统重要性，但其迟早会起作用。据说王老吉在全国的终端数量已经接近300万个，这是很多快销品企业无法做到的数字，因此王老吉总是让人感到无处不在，它只凭借一个单一的产品就达到了年销售120亿元的优良业绩，超过了可口可乐易拉罐在中国的销量，不能不说是个奇迹，王老吉十分重视对终端的录入，前几年基层业务员的奖金都是与当月开发终端数量挂钩的。
　　如果有一个终端在卖别人的东西，而只有5个点在卖你的东西，你的销量肯定比别人的多，这就是王老吉成功的秘密之一。
　　而“扩点”应该通过“扩面”来进行，这样可以事半功倍。
　　以娃哈哈为例，前几年非常注重批发和食杂店的的渠道，随着销售任务的不断提升，以前传统渠道中150万个终端已经不能满足销售的需要，于是2008年提出了扩点、扩面、扩种的口号。从数据来看，这两年扩点十分成功的地区，首先是在通路上扩面成功，这样跳出了以前的框框，每增加一条通路，零售终端数量都大幅增加，销量也随之飙升。
　　如上图所示，传统的销售只开发了黄色的两条通路，而近两年销售迅速增长的地区开发了5条通路，他们每增加一条通路，受益都颇为丰厚。因此公司可以通过终端录入的方式来管理终端开发的目标，这是终端管理中行之有效的方法之一。