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做企业营运体检资深顾问工作的吴颖经常以项目经理的身份进驻到其他企业，要与企业团队共同相处三四个月来调查企业运营中出现的问题，给出合理化的建议。
常规的企业中，团队相对固定。但吴颖的工作不同，团队由几位顾问组成。根据项目的变化而变化。于是，吴颖需要快速了解团队成员的秉性和经验。根据他们的能力分配任务，又要带领团队与客户取得一致。
在客户团队里，要坚持第三方原则
咨询顾问进驻客户公司，首先就要了解客户的信息和问题。如何与各个部门的成员相处，如何从他们口中了解到信息是当务之急。吴颖认为，这时界定清楚自己的身份、展现专业的能力是取得信任的法门。“作为一支新驻扎的团队，要想取得信任，首先要在专业上表现得比较强势，而且需要和客户公司的高层关系密切。对于新面孔来说，老板对他的认可度会决定下属的配合度。我们提出的建议和方案，老板现场说OK，可以执行。下属就会投入更多努力。至于如何与客户部门的其他参与者打交道，我们会事先多与他们做一些沟通。首先是了解一下对方团队的专业度；其次是聊一下双方有什么兴趣点、有什么困惑，让他主观上愿意配合，让他认同你的专业度。”
和客户员工沟通时，吴颖觉得技巧有很多。双方取得信任其实是步步深入的过程，有表现、有试探、有认可，才会打消顾虑。“第一，要和客户的员工沟通，打消他们的戒备心。我们要站得很客观，不能成为嚼舌头的人。和客户的老板汇报时，老板有时会问：这个问题是谁说的。我们的回答是：谁说的不是关键，主要是存不存在这个问题。第二，一般部门的员工会向我提出一些小问题，像一些小的‘诱饵’。不向我提项目的问题，而是提他自己的困惑、很难处理的问题。一般这是他在试探我的经验和能力。如果我能专业地回答清楚这些问题，他就会认为我对他是有帮助的。第三、就是我要站在他的角度去想问题，我会希望我能帮助他有所提升，帮他解决工作的短板，告诉他一些经验和技巧。让他在领导面前也可以更好地表现。”
在吴颖眼中，咨询顾问的大忌就是在为客户做事的同时，不知不觉地把自己的角色界定为是对方的职业经理人。“咨询顾问的目标就是完成项目。当深入企业时，难免要遇到需要处理内部纠纷的事情，我们不能越过项目本身去下判断和做处理。”
即使团队流动性大，大目标也不能变
与一般企业里固定的团队不同，咨询项目里的团队流动性大，常常是根据项目而定。或三四人，或两三人。吴颖也深感在不固定的团队里做团队建设是个很大的挑战。下属的经验很不统一，有生手也有熟手，意见分歧不时会发生，经常需要在其中做制衡的工作。
吴颖认为首先团队建设的根本是大目标不能变：就是一切围绕着把项目完成来进行，外部也要给团队施加必要的压力。“从内部来说，我要做的工作是首先界定团队分工。大的分工很清楚，有些是按照模块来划分。如果是三个人的团队。我是总负责，职责是关注下属的成果，我会不断和客户沟通。如果是两个人的团队，我让另外一人来做项目的初步方案，我再做修改。另外，需要制定一个明确的标准，什么样的报告是合格的、工作做到什么程度才算达到要求。如果来的是一些生手。只能做比较简单的事情。我会在自己操作这个项目的同时，让他也去独立做相同的工作。我们称之为‘双保险’。再则，是出现问题时我用什么态度和他沟通。也遇到过一些团队上一个模块没有做好，连累下面接手的团队要无辜地做很多弥补的工作。但如果时间不允许，我首先会配合对方先完成项目，一切问题放在项目结束后再说。”
吴颖觉得和顾问团队相处，有很多独特之处。“首先顾问每个人的智商和能力都很高，有问题不能是批评的方式，更多需要表扬和激励，要让大家信任、产生快乐。同时用合理的方式把问题说清楚。”另外，吴颖觉得多给下属机会就是最好的激励，“比如可以就某一个模块。让他去给下面的客户做培训。或者他需要资料时，及时提供给他。这样他除了做模块，还可以有更好的成长机会，就会愿意认同你的领导。”
作为项目组的负责人，愿意主动承担责任，而不是向下施压，是团队协调的重要因素。“做项目风险很大，遇到问题时，项目经理要主动扛起来。如果向下推诿，成员就不会再信任你了。内部如何讨论这个问题、如何解决是另一回事，但外部的压力要我来扛。”
当然，最后就是在利益的分配上，如何去评价员工的表现。“项目顾问和项目经理的利益分配差异比较大，我会适当建立一些机动的评价和资金，让有贡献的成员得到物质认同；没有完成任务的同事物质分配也要受到影响，做到奖惩分明。”
吴颖总结了一下自己的管理风格。“我应该不算太强势，这和我的工作有关。在顾问这个被称为‘高智商’的行业中，强势不利于团队的凝聚和认同。可能在常规企业中的管理基层，推行强势管理比较好，但对做项目本身，强势会影响到和顾问的关系。”
作为一个项目经理。吴颖觉得界定底线和标准比管理风格重要。“我会告诉顾问我的底线在哪里。大家不能违规。其他的时候。随和一点比较好。至于非上班时间大家一起出去玩、沟通感情自然更不在话下了。”
常规的企业中，团队相对固定。但吴颖的工作不同，团队由几位顾问组成。根据项目的变化而变化。于是，吴颖需要快速了解团队成员的秉性和经验。根据他们的能力分配任务，又要带领团队与客户取得一致。
在客户团队里，要坚持第三方原则
咨询顾问进驻客户公司，首先就要了解客户的信息和问题。如何与各个部门的成员相处，如何从他们口中了解到信息是当务之急。吴颖认为，这时界定清楚自己的身份、展现专业的能力是取得信任的法门。“作为一支新驻扎的团队，要想取得信任，首先要在专业上表现得比较强势，而且需要和客户公司的高层关系密切。对于新面孔来说，老板对他的认可度会决定下属的配合度。我们提出的建议和方案，老板现场说OK，可以执行。下属就会投入更多努力。至于如何与客户部门的其他参与者打交道，我们会事先多与他们做一些沟通。首先是了解一下对方团队的专业度；其次是聊一下双方有什么兴趣点、有什么困惑，让他主观上愿意配合，让他认同你的专业度。”
和客户员工沟通时，吴颖觉得技巧有很多。双方取得信任其实是步步深入的过程，有表现、有试探、有认可，才会打消顾虑。“第一，要和客户的员工沟通，打消他们的戒备心。我们要站得很客观，不能成为嚼舌头的人。和客户的老板汇报时，老板有时会问：这个问题是谁说的。我们的回答是：谁说的不是关键，主要是存不存在这个问题。第二，一般部门的员工会向我提出一些小问题，像一些小的‘诱饵’。不向我提项目的问题，而是提他自己的困惑、很难处理的问题。一般这是他在试探我的经验和能力。如果我能专业地回答清楚这些问题，他就会认为我对他是有帮助的。第三、就是我要站在他的角度去想问题，我会希望我能帮助他有所提升，帮他解决工作的短板，告诉他一些经验和技巧。让他在领导面前也可以更好地表现。”
在吴颖眼中，咨询顾问的大忌就是在为客户做事的同时，不知不觉地把自己的角色界定为是对方的职业经理人。“咨询顾问的目标就是完成项目。当深入企业时，难免要遇到需要处理内部纠纷的事情，我们不能越过项目本身去下判断和做处理。”
即使团队流动性大，大目标也不能变
与一般企业里固定的团队不同，咨询项目里的团队流动性大，常常是根据项目而定。或三四人，或两三人。吴颖也深感在不固定的团队里做团队建设是个很大的挑战。下属的经验很不统一，有生手也有熟手，意见分歧不时会发生，经常需要在其中做制衡的工作。
吴颖认为首先团队建设的根本是大目标不能变：就是一切围绕着把项目完成来进行，外部也要给团队施加必要的压力。“从内部来说，我要做的工作是首先界定团队分工。大的分工很清楚，有些是按照模块来划分。如果是三个人的团队。我是总负责，职责是关注下属的成果，我会不断和客户沟通。如果是两个人的团队，我让另外一人来做项目的初步方案，我再做修改。另外，需要制定一个明确的标准，什么样的报告是合格的、工作做到什么程度才算达到要求。如果来的是一些生手。只能做比较简单的事情。我会在自己操作这个项目的同时，让他也去独立做相同的工作。我们称之为‘双保险’。再则，是出现问题时我用什么态度和他沟通。也遇到过一些团队上一个模块没有做好，连累下面接手的团队要无辜地做很多弥补的工作。但如果时间不允许，我首先会配合对方先完成项目，一切问题放在项目结束后再说。”
吴颖觉得和顾问团队相处，有很多独特之处。“首先顾问每个人的智商和能力都很高，有问题不能是批评的方式，更多需要表扬和激励，要让大家信任、产生快乐。同时用合理的方式把问题说清楚。”另外，吴颖觉得多给下属机会就是最好的激励，“比如可以就某一个模块。让他去给下面的客户做培训。或者他需要资料时，及时提供给他。这样他除了做模块，还可以有更好的成长机会，就会愿意认同你的领导。”
作为项目组的负责人，愿意主动承担责任，而不是向下施压，是团队协调的重要因素。“做项目风险很大，遇到问题时，项目经理要主动扛起来。如果向下推诿，成员就不会再信任你了。内部如何讨论这个问题、如何解决是另一回事，但外部的压力要我来扛。”
当然，最后就是在利益的分配上，如何去评价员工的表现。“项目顾问和项目经理的利益分配差异比较大，我会适当建立一些机动的评价和资金，让有贡献的成员得到物质认同；没有完成任务的同事物质分配也要受到影响，做到奖惩分明。”
吴颖总结了一下自己的管理风格。“我应该不算太强势，这和我的工作有关。在顾问这个被称为‘高智商’的行业中，强势不利于团队的凝聚和认同。可能在常规企业中的管理基层，推行强势管理比较好，但对做项目本身，强势会影响到和顾问的关系。”
作为一个项目经理。吴颖觉得界定底线和标准比管理风格重要。“我会告诉顾问我的底线在哪里。大家不能违规。其他的时候。随和一点比较好。至于非上班时间大家一起出去玩、沟通感情自然更不在话下了。”