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通过权力制衡避免或纠正致命错误的社会管理机制，同样适用于小企业
与国企相比，民营企业就像无依无靠的民工；而创业期的民营中小企业，就像出生在民工家庭的早产儿，随时都有生命之虞。据说中国有4000万中小企业，占企业总数的99%，但平均寿命却只有区区3年。创业期企业命运多舛，似乎是全球性的不治之症，国外的情况也好不了多少。
为什么创业期的小企业如此让人揪心？创业失败的原因是创业者能力不足还是知识贫乏？在千头万绪捉襟见肘的创业期，有哪些是创业者必须做的，又有哪些是一定不能做的？到底有没有“放之四海皆准”的小企业创业金科玉律呢？
“彻底抛弃过去的知识”
美国人Michael E. Gerber（迈克尔・格伯）有着蹉跎拮据而又一事无成的前半生，40岁之后，寓居在妹妹家中的他突然浪子回头般，最后创立了一家名为E-Myth Worldwide的小企业，为创业期的小企业提供咨询服务。他的成名作《创业必经的那些事》虽然是十年前的旧作，但今天读起来，依然让人叹服他的洞察力和鼓惑力：
我常常被问到这样一个问题：“有什么东西是杰出的企业家们知道，而其他人却不知道的呢？”对于这个问题，我的观点与常规想法恰好相反。我的经验告诉我，那些在商场上取得非凡成就的人之所以能够获得巨大的成功，并不是因为他们知道某些为他人所不知的秘诀，而是因为他们具有渴望了解更多事物的强烈求知欲。
我所接触到的失败个案中，大都存在这样一个问题：企业的失败并非因为其所有者对金融、对市场、对管理和运作等诸方面工作了解得不够全面——即便他们不了解，要想学习这些知识，也并非难事——而是因为他们将时间和精力都放在了为他们所掌握的知识进行辩护的无谓的工作当中。而面对这样的问题，我所认识的那些杰出的企业家们则会不惜一切代价，彻底抛弃过去的知识。
这才是睿智的决定。
今天的国内中小企业面临变幻繁复的市场环境，创业者宛如置身飞速旋转的陀螺中。在他的身边，专业技术在变，行业规律在变，社会关系在变，法律法规也在变；另一方面，绝大多数的创业者又是企业说一不二的舵手，掌握住企业成败荣辱的航向。在我看来，时时面对新机遇而又步步危机、拥有绝对权力而又势单力薄的创业者，特别需要开放心态和学习精神，特别需要择善而从和自我否定。如果创业者自以为在自己一手创建的企业中可以为所欲为，自以为曾经取得的短期成绩就是永远不变的成功之路，这样的创业者也就在不知不觉中陷入了灭顶之灾。
如果有失败企业病因诊断书，那么“固执己见”永远名列前茅。不要说弱不禁风的小企业，就是曾经的天皇巨星也在所难逃。被公认为上世纪90年代最成功欧洲企业的Nokia，也是21世纪第一个10年最令人失望的公司。短短三年间，曾经的手机一哥利润持续下滑，市场份额从接近50%跌落到不足30%，公司股价累计下跌67%，市值缩水77%；在Millward Brown Optimor发布的“2010年全球品牌排行榜”上，Nokia仅位列第43，比前一年下滑了整整30名。论及Nokia昨是今非的原因，美国《商业周刊》归咎为“它一直都固执地认为，手机的主要目的就是通话。而没有意识到，用户逐渐开始利用手机查看电子邮件、寻找餐馆并更新Twitter信息”；CNN的评价是“Nokia在与美国运营商的合作中过于固执”，至于前任CEO康培凯对Symbian的过分崇拜和力排众议更是众矢之的。
就算是人才济济功成名就的Nokia都做不到“一贯正确”，更何况芸芸众生。在我看来，小企业创业者的第一个敌人就是自以为是，以及随之而来的自我膨胀和沾沾自喜。对创业者来说，也许你能经常看到员工貌似崇敬的眼光，经常听到朋友貌似折服的赞叹，但在你心中，永远不能有“提刀而立，为之四顾”的踌躇满志，永远要有“不惜一切代价，彻底抛弃过去的知识”的勇气。
价值观决定企业命运
创业者的自我否定精神是否意味着毫无定见？无力独领风骚的小企业是否注定墙头草般随风而倒？在新困难新机遇层出不穷的草创期，创业者是否只能放弃曾经为企业未来描绘的美丽蓝图？对这些问题的答案，只能来自创业者的反躬自省。换句话说，你要创建一家什么样的企业，先要看看自己是什么样的人。所谓价值观决定命运，创业者的价值观不仅决定自己的命运，也会在很大程度上决定企业的命运。正如Gerber在书中所言：
“在你确定公司在你的生活中扮演的是何种角色之前，你一定要问自己几个问题：什么才是我最珍惜的？我想过一种什么样的生活？我梦想中的生活看起来是怎样的，感觉起来又如何？我希望自己变成谁？——这些问题的答案就是你的根本目标。”
如果你最珍惜的是财富数字，如果你希望生意是生活的重要内容，如果你的梦想是跻身富豪排行榜，你的根本目标就是创建一个流芳百世的商业帝国。在这样的价值观指引下，你的企业就会自觉或不自觉地带有永不满足，甚至贪婪、坚持不懈甚至偏执、力排众议甚至强势、高效果断甚至盲目的思维和行为模式。在这类企业的创业期，结果比过程重要得多，业绩比制度重要得多。作为企业的创业者，你的主要工作不是分析、计划和管理，也不是提高客户满意度，而是一方面喋喋不休地畅想企业光辉未来，一方面身先士卒地摧城拔寨。一旦你封疆裂土的脚步稍稍停歇，就会看到麾下员工带着上下游企业关系和新老客户四散逃去。在我看来，过分强调财富目标、无法兑现利益分配是国内小企业创业者失败的主要原因。
建立核心团队宜早不宜迟
正如Gerber所言，大多数小企业创业者都是专业人员，例如厨师开办的餐厅，工程师经营的IT服务站，裁缝成立的服装厂。但任何一家成功的创业企业，无论规模多小，都同时需要创业者、管理者和专业人士三个角色。就算创业者多才多艺，一开始能够同时兼任管理者和专业人士，但随着时间推移，不仅每一个角色需要应对的工作日益繁复，每一个角色的专业技能也需要与时俱进。总有一天，创业者会感到不堪重负，需要有人分担管理者和/或专业人士的角色。
从严格意义上说，受创业者委托担任管理者和专业人士的人，都是创业企业的雇员，无论他们是否持有公司的股份。小企业能否安全度过创业期，能否在创业期后持续发展，创业者与管理者、专业人员等核心员工的共识和信任，起着举足轻重的作用。中国有句古话“岁寒知松柏，患难见真情。路遥知马力，日久见人心。”在创业初期，企业百废待兴而又人手不足，一个人经常担任多个岗位的工作，加上规章制度远不健全，管理漏洞不胜枚举，正是创业者和员工彼此发现、紧密沟通的黄金时期。在价值观认同的基础上，创业者有机会发现能力互补、品格互敬、承诺互信的优秀员工，进而委托他们负责管理者或专业人士的关键工作，逐步形成具有凝聚力和战斗力的核心团队。
在我看来，如果一家小企业能够在创业期建立有能力、有品格、有信任的核心员工团队，企业的运营效率和抗风险能力就会大幅提高；反之，如果小企业的创业者不能在创业期找到值得信赖的核心团队，随着企业的创业激情逐渐消退，创业者与管理者、专业人士的矛盾和猜疑会逐步扩大，企业夭折的风险也会大大增加。
小企业创业者尽管前途晦暗，却具有至高无上的主导权。对大多数创业者来说，企业是他们拥有最大权力的组织体。权力意味着责任，也意味着滥用。大多数小企业的失败，并不是创业者犯过错误，而是不能及时发现错误。通过权力制衡避免或纠正致命错误的社会管理机制，同样适用于小企业。就算不能马上做到创业者、管理者、专业人士“三权分立”，至少在创业者心中，可以保持自我质疑自我否定的勇气，经常以旁观者的心情审视企业和自我价值观的差距，通过有意识地积极建设相互信任的核心团队，实现对绝对权力的制约和纠错。
[ 点评人简介 ]
老黄：
生于上世纪60年代初。先上学，后当兵。1996年成立exchannel Consulting Co.为国内外多家企业提供品牌建设，产品营销，公关关系咨询服务。爱好跑步、读书、旅游、美剧。
与国企相比，民营企业就像无依无靠的民工；而创业期的民营中小企业，就像出生在民工家庭的早产儿，随时都有生命之虞。据说中国有4000万中小企业，占企业总数的99%，但平均寿命却只有区区3年。创业期企业命运多舛，似乎是全球性的不治之症，国外的情况也好不了多少。
为什么创业期的小企业如此让人揪心？创业失败的原因是创业者能力不足还是知识贫乏？在千头万绪捉襟见肘的创业期，有哪些是创业者必须做的，又有哪些是一定不能做的？到底有没有“放之四海皆准”的小企业创业金科玉律呢？
“彻底抛弃过去的知识”
美国人Michael E. Gerber（迈克尔・格伯）有着蹉跎拮据而又一事无成的前半生，40岁之后，寓居在妹妹家中的他突然浪子回头般，最后创立了一家名为E-Myth Worldwide的小企业，为创业期的小企业提供咨询服务。他的成名作《创业必经的那些事》虽然是十年前的旧作，但今天读起来，依然让人叹服他的洞察力和鼓惑力：
我常常被问到这样一个问题：“有什么东西是杰出的企业家们知道，而其他人却不知道的呢？”对于这个问题，我的观点与常规想法恰好相反。我的经验告诉我，那些在商场上取得非凡成就的人之所以能够获得巨大的成功，并不是因为他们知道某些为他人所不知的秘诀，而是因为他们具有渴望了解更多事物的强烈求知欲。
我所接触到的失败个案中，大都存在这样一个问题：企业的失败并非因为其所有者对金融、对市场、对管理和运作等诸方面工作了解得不够全面——即便他们不了解，要想学习这些知识，也并非难事——而是因为他们将时间和精力都放在了为他们所掌握的知识进行辩护的无谓的工作当中。而面对这样的问题，我所认识的那些杰出的企业家们则会不惜一切代价，彻底抛弃过去的知识。
这才是睿智的决定。
今天的国内中小企业面临变幻繁复的市场环境，创业者宛如置身飞速旋转的陀螺中。在他的身边，专业技术在变，行业规律在变，社会关系在变，法律法规也在变；另一方面，绝大多数的创业者又是企业说一不二的舵手，掌握住企业成败荣辱的航向。在我看来，时时面对新机遇而又步步危机、拥有绝对权力而又势单力薄的创业者，特别需要开放心态和学习精神，特别需要择善而从和自我否定。如果创业者自以为在自己一手创建的企业中可以为所欲为，自以为曾经取得的短期成绩就是永远不变的成功之路，这样的创业者也就在不知不觉中陷入了灭顶之灾。
如果有失败企业病因诊断书，那么“固执己见”永远名列前茅。不要说弱不禁风的小企业，就是曾经的天皇巨星也在所难逃。被公认为上世纪90年代最成功欧洲企业的Nokia，也是21世纪第一个10年最令人失望的公司。短短三年间，曾经的手机一哥利润持续下滑，市场份额从接近50%跌落到不足30%，公司股价累计下跌67%，市值缩水77%；在Millward Brown Optimor发布的“2010年全球品牌排行榜”上，Nokia仅位列第43，比前一年下滑了整整30名。论及Nokia昨是今非的原因，美国《商业周刊》归咎为“它一直都固执地认为，手机的主要目的就是通话。而没有意识到，用户逐渐开始利用手机查看电子邮件、寻找餐馆并更新Twitter信息”；CNN的评价是“Nokia在与美国运营商的合作中过于固执”，至于前任CEO康培凯对Symbian的过分崇拜和力排众议更是众矢之的。
就算是人才济济功成名就的Nokia都做不到“一贯正确”，更何况芸芸众生。在我看来，小企业创业者的第一个敌人就是自以为是，以及随之而来的自我膨胀和沾沾自喜。对创业者来说，也许你能经常看到员工貌似崇敬的眼光，经常听到朋友貌似折服的赞叹，但在你心中，永远不能有“提刀而立，为之四顾”的踌躇满志，永远要有“不惜一切代价，彻底抛弃过去的知识”的勇气。
价值观决定企业命运
创业者的自我否定精神是否意味着毫无定见？无力独领风骚的小企业是否注定墙头草般随风而倒？在新困难新机遇层出不穷的草创期，创业者是否只能放弃曾经为企业未来描绘的美丽蓝图？对这些问题的答案，只能来自创业者的反躬自省。换句话说，你要创建一家什么样的企业，先要看看自己是什么样的人。所谓价值观决定命运，创业者的价值观不仅决定自己的命运，也会在很大程度上决定企业的命运。正如Gerber在书中所言：
“在你确定公司在你的生活中扮演的是何种角色之前，你一定要问自己几个问题：什么才是我最珍惜的？我想过一种什么样的生活？我梦想中的生活看起来是怎样的，感觉起来又如何？我希望自己变成谁？——这些问题的答案就是你的根本目标。”
如果你最珍惜的是财富数字，如果你希望生意是生活的重要内容，如果你的梦想是跻身富豪排行榜，你的根本目标就是创建一个流芳百世的商业帝国。在这样的价值观指引下，你的企业就会自觉或不自觉地带有永不满足，甚至贪婪、坚持不懈甚至偏执、力排众议甚至强势、高效果断甚至盲目的思维和行为模式。在这类企业的创业期，结果比过程重要得多，业绩比制度重要得多。作为企业的创业者，你的主要工作不是分析、计划和管理，也不是提高客户满意度，而是一方面喋喋不休地畅想企业光辉未来，一方面身先士卒地摧城拔寨。一旦你封疆裂土的脚步稍稍停歇，就会看到麾下员工带着上下游企业关系和新老客户四散逃去。在我看来，过分强调财富目标、无法兑现利益分配是国内小企业创业者失败的主要原因。
建立核心团队宜早不宜迟
正如Gerber所言，大多数小企业创业者都是专业人员，例如厨师开办的餐厅，工程师经营的IT服务站，裁缝成立的服装厂。但任何一家成功的创业企业，无论规模多小，都同时需要创业者、管理者和专业人士三个角色。就算创业者多才多艺，一开始能够同时兼任管理者和专业人士，但随着时间推移，不仅每一个角色需要应对的工作日益繁复，每一个角色的专业技能也需要与时俱进。总有一天，创业者会感到不堪重负，需要有人分担管理者和/或专业人士的角色。
从严格意义上说，受创业者委托担任管理者和专业人士的人，都是创业企业的雇员，无论他们是否持有公司的股份。小企业能否安全度过创业期，能否在创业期后持续发展，创业者与管理者、专业人员等核心员工的共识和信任，起着举足轻重的作用。中国有句古话“岁寒知松柏，患难见真情。路遥知马力，日久见人心。”在创业初期，企业百废待兴而又人手不足，一个人经常担任多个岗位的工作，加上规章制度远不健全，管理漏洞不胜枚举，正是创业者和员工彼此发现、紧密沟通的黄金时期。在价值观认同的基础上，创业者有机会发现能力互补、品格互敬、承诺互信的优秀员工，进而委托他们负责管理者或专业人士的关键工作，逐步形成具有凝聚力和战斗力的核心团队。
在我看来，如果一家小企业能够在创业期建立有能力、有品格、有信任的核心员工团队，企业的运营效率和抗风险能力就会大幅提高；反之，如果小企业的创业者不能在创业期找到值得信赖的核心团队，随着企业的创业激情逐渐消退，创业者与管理者、专业人士的矛盾和猜疑会逐步扩大，企业夭折的风险也会大大增加。
小企业创业者尽管前途晦暗，却具有至高无上的主导权。对大多数创业者来说，企业是他们拥有最大权力的组织体。权力意味着责任，也意味着滥用。大多数小企业的失败，并不是创业者犯过错误，而是不能及时发现错误。通过权力制衡避免或纠正致命错误的社会管理机制，同样适用于小企业。就算不能马上做到创业者、管理者、专业人士“三权分立”，至少在创业者心中，可以保持自我质疑自我否定的勇气，经常以旁观者的心情审视企业和自我价值观的差距，通过有意识地积极建设相互信任的核心团队，实现对绝对权力的制约和纠错。
[ 点评人简介 ]
老黄：
生于上世纪60年代初。先上学，后当兵。1996年成立exchannel Consulting Co.为国内外多家企业提供品牌建设，产品营销，公关关系咨询服务。爱好跑步、读书、旅游、美剧。