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[摘 要]核心竞争力是企业独有的，是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力。为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势。文章首先分析了价值链理论与核心竞争力及两者的关系，然后用价值链的理论方法分析了森马服饰创造价值活动的过程，提炼森马服饰创造价值的战略环节，并由此分析森马服饰得以保持竞争优势的源泉，总结森马服饰至关重要的核心竞争力。
[关键词]价值链；核心竞争力；森马服饰
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.44.080
1 理论分析
1.1 价值链理论的基本内容
美国哈佛大学迈克尔·波特教授1985年在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念，企业典型的价值链由5个基本活动和4个辅助性活动9个因素构成。基本活动主要涉及产品的实物生产及销售，转移给买方和售后服务的各种活动；辅助性活动是通过原材料采购、技术研发、人力资源培训管理，以及公司内部环境对基本活动进行辅助的各项活动。企业的价值链反映了该企业的战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身的主要状况。[1]
1.2 核心竞争力
美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，认为核心竞争力有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础，为公司的最终产品和顾客服务，最重要的是核心竞争力难以被竞争对手复制和模仿。[2]现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。[3]
2 森马服饰价值链分析
2.1 森马服饰发展现状
浙江森马服饰股份有限公司是一家以虚拟经营为特色、以系列成人休闲服饰和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业。公司旗下目前拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌，其中，“森马”品牌创立于1996年，产品及品牌定位于年轻、时尚、活力、高性价比的大众休闲服饰，是中国休闲服饰领先品牌。“巴拉巴拉”品牌创立于2002年，定位为专业、时尚童装，市场占有率和品牌知名度都居国内童装品牌之首，被誉为“创造了中国童装品牌的发展奇迹”。
2.2 森马服饰的价值链模型
森马服饰的价值链构成同样遵循价值链理论的基本结构，即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两部分组成。按照森马服饰的价值创造过程，建立其价值链模型。
价值链模型
本文对森马服饰的基本价值活动和辅助价值活动做如下划分，基本价值活动分为产品设计、服装生产外包、特许经营、渠道拓展、多品牌布局；辅助价值活动分为企业基础设施、人力资源开发、技术开发、供应链管理。
2.2.1 森马服饰基本价值活动分析
（1）产品设计。2000年7月，森马上海服饰有限公司成立。森马与法国PROMOSTYL公司共同组建了森马国际时尚信息中心，主要通过时尚信息中心的各个情报站收集国际服装流行色、流行面料和先进工艺技术等有关信息，并及时提供给森马研发部，促進了国际化和本土化的快速融合。先后与韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于时尚与流行的完美结合。
（2）服装生产外包。服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入。这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。森马采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过OEM（Original Equipment Manufacturer），把自己不擅长、没有优势的部分分化出去，与他人联盟达到整合外部资源，弥补自身劣势的目的。采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略在短时间内把资金、精力投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。
（3）特许经营。在销售方面，森马采取“借网捕鱼”的虚拟销售策略，实行特许连锁经营方式。通过契约将特许权转让给加盟商，在“小河有水大河满”的双赢政策的前提下，加盟商则享受公司统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求，从而保证了公司的高质量运营。
（4）渠道拓展。2013年6月，森马服饰宣布购买中哲慕尚71%股权的议案，收购旗下男装品牌GXG。资料显示，GXG1200多个零售网点中有70%以上分布在主流百货商场及购物中心，与国内如银泰、百盛等主要百货都有战略合作，并且占据这些渠道男装同类品牌销售均排名前三的位置。收购了GXG以后，相当于掌握了其商场的资源，这正是森马看中的完善渠道布局。其次，GXG在淘宝平台的男装电子商务销售中仅次于杰克琼斯，位列第二。通过本次并购，在森马原有布局完整的专卖店基础上，布局购物中心和电子商务等新兴渠道，适应未来渠道变革的新趋势。[4]此外，森马旗下的巴拉巴拉（Balabala）主品牌将进一步构建渠道竞争力，在一二线市场重点发展购物中心门店，在三四线市场加快发展蘑菇形大店。巴拉巴拉大力发展电子商务，通过巴拉巴拉官网、淘宝及微信等第三方平台，为消费者提供线上服务。
（5）多品牌布局。森马的企业愿景是把森马打造成为中国第一和世界前20强的多品牌服饰集团。2013年7月22日，森马服饰与靡丽虹服饰（上海）有限公司签订战略合作协议，将全面代理意大利美丽阁（min conf spa）公司入门级奢侈童装品牌Sara banda和Mini banda在中国境内的商铺推广、经销、促销以及销售业务。9月10日，森马服饰与韩国服饰企业Si sun International Co.，Ltd（视锬时装有限公司株式会社）签订了合资经营合同，拟设立合资公司——上海盛夏服饰有限公司，运营视锬时装旗下it MICHAA品牌。11月25日，森马服饰与德国Marc OPolo公司签订了代理合作协议，公司成为了Marc OPolo服饰产品中国区的总代理。在第22届中国国际服装服饰博览会（CHIC2014）的展会上，巴拉巴拉展位推出的两个童装新品牌Mini Balabala和mong dodo（梦多多）首次亮相，与巴拉巴拉品牌一道，展示了森马多品牌发展和初步显现的巴拉巴拉儿童品牌族群。以上这些举措完善了中高端童装、女装、休闲装的发展，推动了森马服饰多品牌战略的布局。 2.2.2 森马服饰辅助价值活动分析
企业基础制度支撑了企业的价值链条，如组织制度、会计制度、行政流程、企业文化等，森马服饰的核心价值观是“崇德尚贤，和谐共赢”。森马非常重视员工的成长及与供应商和加盟商的长期合作，把最大利益让给合作伙伴，创立并发展了“小河有水大河满”的经营哲学；人力资源管理涉及人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动；技术开发指每项价值活动都包含着技术成分，无论是服装设计、外包加工厂商的选择，销售渠道的选择技巧或者是市场洞察力、战略发展的决策能力等；供应链管理，为更好地服务于连锁门店，实现多品牌发展战略，森马提出了“供应链物流”的理念，建设快速反应的供应链体系，借助先进的物流技术和管理手段解决物流瓶颈。森马服饰上海物流配送中心是集仓储、拣选、配送为一体的多功能、高效益、经济实用的全自动化配送中心，是目前国内规模最大、管理最先进的服饰成品物流系统。此外，森马集团与国际一流的供应链解决方案提供商合作，调整和优化从产品研发、设计、生产到销售的各个环节，缩短产品的研发及生产周期。2008年1月，森马服饰还与国际一流软件提供商美国Manhattan公司合作，以温州、上海物流中心为依托，开发仓储管理系统，实现从产品的研发、设计、生产、物流配发到终端消费全部信息的实时共享。目前，森马服饰通过温州和上海两个配送中心实现了向全国销售网络的物流配发。未来，森马服饰将尝试进行配送中心的功能延伸，进一步实现物流对销售的后续支持，包括门店的库存合理化管理、门店间货品的有效调拨和多品牌的信息及资源共享等。[5]
3 森马服饰核心竞争力分析
价值链上的每一项价值创造活动都具有相對独立性，可以自成一体，进行独立的价值创造。核心竞争力蕴含在这些价值创造活动中，不是游离于价值链独立存在的一种能力。但任何公司都只能在价值链的某些环节上拥有优势，而不能拥有全部增值环节的绝对优势[6]。分析森马服饰的价值链，可知森马服饰正是运用虚拟生产、虚拟经营来打造实力并在实践中不断加以创新，实现“两头在外”（即生产和销售实行外包、特许经营）的情况下，全身心地进行产品研发、品牌运作管理，因此森马服饰的核心竞争力集中在产品设计、多品牌布局。此外，森马也加强培育在供应链管理、渠道拓展上的核心竞争力，稳固在服装市场上的领先地位，努力实现自身的战略目标：森马服饰将利用商场、专卖店、电商、购物中心等全渠道打造涵盖童装、成人装，高中低端市场的世界领先多品牌服饰集团。未来，森马服饰还将通过代理、投资、并购等多种合作模式开展多品牌发展新业务，努力将公司打造成为国内领先、国际一流的多品牌服饰集团。
参考文献：
[1]吴继中，陈浩，刘树春.基于价值链理论的房地产开发企业核心竞争力分析[J]. 商场现代化，2006（455）.
[2]王立勇.森马服饰疑患加盟店过度依赖症[N].中国商报，2011-03-26.
[3]孙冰.基于价值链理论培育制造企业的核心竞争力[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2010，12（1）.
[4]刘畅.森马服饰的外延式突围[J].新金融观察，2013（24）.
[5]赵皎云.现代物流支撑高速发展[J].物流技术与应用，2010（7）.
[6]刘小红，张智荣.基于价值链的服装行业竞争力分析[J].西安工程科技学院学报，2005，19（4）.
[关键词]价值链；核心竞争力；森马服饰
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.44.080
1 理论分析
1.1 价值链理论的基本内容
美国哈佛大学迈克尔·波特教授1985年在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念，企业典型的价值链由5个基本活动和4个辅助性活动9个因素构成。基本活动主要涉及产品的实物生产及销售，转移给买方和售后服务的各种活动；辅助性活动是通过原材料采购、技术研发、人力资源培训管理，以及公司内部环境对基本活动进行辅助的各项活动。企业的价值链反映了该企业的战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身的主要状况。[1]
1.2 核心竞争力
美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，认为核心竞争力有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础，为公司的最终产品和顾客服务，最重要的是核心竞争力难以被竞争对手复制和模仿。[2]现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。[3]
2 森马服饰价值链分析
2.1 森马服饰发展现状
浙江森马服饰股份有限公司是一家以虚拟经营为特色、以系列成人休闲服饰和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业。公司旗下目前拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌，其中，“森马”品牌创立于1996年，产品及品牌定位于年轻、时尚、活力、高性价比的大众休闲服饰，是中国休闲服饰领先品牌。“巴拉巴拉”品牌创立于2002年，定位为专业、时尚童装，市场占有率和品牌知名度都居国内童装品牌之首，被誉为“创造了中国童装品牌的发展奇迹”。
2.2 森马服饰的价值链模型
森马服饰的价值链构成同样遵循价值链理论的基本结构，即整个价值链系统由基本活动和辅助活动两部分组成。按照森马服饰的价值创造过程，建立其价值链模型。
价值链模型
本文对森马服饰的基本价值活动和辅助价值活动做如下划分，基本价值活动分为产品设计、服装生产外包、特许经营、渠道拓展、多品牌布局；辅助价值活动分为企业基础设施、人力资源开发、技术开发、供应链管理。
2.2.1 森马服饰基本价值活动分析
（1）产品设计。2000年7月，森马上海服饰有限公司成立。森马与法国PROMOSTYL公司共同组建了森马国际时尚信息中心，主要通过时尚信息中心的各个情报站收集国际服装流行色、流行面料和先进工艺技术等有关信息，并及时提供给森马研发部，促進了国际化和本土化的快速融合。先后与韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于时尚与流行的完美结合。
（2）服装生产外包。服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入。这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。森马采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过OEM（Original Equipment Manufacturer），把自己不擅长、没有优势的部分分化出去，与他人联盟达到整合外部资源，弥补自身劣势的目的。采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略在短时间内把资金、精力投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。
（3）特许经营。在销售方面，森马采取“借网捕鱼”的虚拟销售策略，实行特许连锁经营方式。通过契约将特许权转让给加盟商，在“小河有水大河满”的双赢政策的前提下，加盟商则享受公司统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求，从而保证了公司的高质量运营。
（4）渠道拓展。2013年6月，森马服饰宣布购买中哲慕尚71%股权的议案，收购旗下男装品牌GXG。资料显示，GXG1200多个零售网点中有70%以上分布在主流百货商场及购物中心，与国内如银泰、百盛等主要百货都有战略合作，并且占据这些渠道男装同类品牌销售均排名前三的位置。收购了GXG以后，相当于掌握了其商场的资源，这正是森马看中的完善渠道布局。其次，GXG在淘宝平台的男装电子商务销售中仅次于杰克琼斯，位列第二。通过本次并购，在森马原有布局完整的专卖店基础上，布局购物中心和电子商务等新兴渠道，适应未来渠道变革的新趋势。[4]此外，森马旗下的巴拉巴拉（Balabala）主品牌将进一步构建渠道竞争力，在一二线市场重点发展购物中心门店，在三四线市场加快发展蘑菇形大店。巴拉巴拉大力发展电子商务，通过巴拉巴拉官网、淘宝及微信等第三方平台，为消费者提供线上服务。
（5）多品牌布局。森马的企业愿景是把森马打造成为中国第一和世界前20强的多品牌服饰集团。2013年7月22日，森马服饰与靡丽虹服饰（上海）有限公司签订战略合作协议，将全面代理意大利美丽阁（min conf spa）公司入门级奢侈童装品牌Sara banda和Mini banda在中国境内的商铺推广、经销、促销以及销售业务。9月10日，森马服饰与韩国服饰企业Si sun International Co.，Ltd（视锬时装有限公司株式会社）签订了合资经营合同，拟设立合资公司——上海盛夏服饰有限公司，运营视锬时装旗下it MICHAA品牌。11月25日，森马服饰与德国Marc OPolo公司签订了代理合作协议，公司成为了Marc OPolo服饰产品中国区的总代理。在第22届中国国际服装服饰博览会（CHIC2014）的展会上，巴拉巴拉展位推出的两个童装新品牌Mini Balabala和mong dodo（梦多多）首次亮相，与巴拉巴拉品牌一道，展示了森马多品牌发展和初步显现的巴拉巴拉儿童品牌族群。以上这些举措完善了中高端童装、女装、休闲装的发展，推动了森马服饰多品牌战略的布局。 2.2.2 森马服饰辅助价值活动分析
企业基础制度支撑了企业的价值链条，如组织制度、会计制度、行政流程、企业文化等，森马服饰的核心价值观是“崇德尚贤，和谐共赢”。森马非常重视员工的成长及与供应商和加盟商的长期合作，把最大利益让给合作伙伴，创立并发展了“小河有水大河满”的经营哲学；人力资源管理涉及人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动；技术开发指每项价值活动都包含着技术成分，无论是服装设计、外包加工厂商的选择，销售渠道的选择技巧或者是市场洞察力、战略发展的决策能力等；供应链管理，为更好地服务于连锁门店，实现多品牌发展战略，森马提出了“供应链物流”的理念，建设快速反应的供应链体系，借助先进的物流技术和管理手段解决物流瓶颈。森马服饰上海物流配送中心是集仓储、拣选、配送为一体的多功能、高效益、经济实用的全自动化配送中心，是目前国内规模最大、管理最先进的服饰成品物流系统。此外，森马集团与国际一流的供应链解决方案提供商合作，调整和优化从产品研发、设计、生产到销售的各个环节，缩短产品的研发及生产周期。2008年1月，森马服饰还与国际一流软件提供商美国Manhattan公司合作，以温州、上海物流中心为依托，开发仓储管理系统，实现从产品的研发、设计、生产、物流配发到终端消费全部信息的实时共享。目前，森马服饰通过温州和上海两个配送中心实现了向全国销售网络的物流配发。未来，森马服饰将尝试进行配送中心的功能延伸，进一步实现物流对销售的后续支持，包括门店的库存合理化管理、门店间货品的有效调拨和多品牌的信息及资源共享等。[5]
3 森马服饰核心竞争力分析
价值链上的每一项价值创造活动都具有相對独立性，可以自成一体，进行独立的价值创造。核心竞争力蕴含在这些价值创造活动中，不是游离于价值链独立存在的一种能力。但任何公司都只能在价值链的某些环节上拥有优势，而不能拥有全部增值环节的绝对优势[6]。分析森马服饰的价值链，可知森马服饰正是运用虚拟生产、虚拟经营来打造实力并在实践中不断加以创新，实现“两头在外”（即生产和销售实行外包、特许经营）的情况下，全身心地进行产品研发、品牌运作管理，因此森马服饰的核心竞争力集中在产品设计、多品牌布局。此外，森马也加强培育在供应链管理、渠道拓展上的核心竞争力，稳固在服装市场上的领先地位，努力实现自身的战略目标：森马服饰将利用商场、专卖店、电商、购物中心等全渠道打造涵盖童装、成人装，高中低端市场的世界领先多品牌服饰集团。未来，森马服饰还将通过代理、投资、并购等多种合作模式开展多品牌发展新业务，努力将公司打造成为国内领先、国际一流的多品牌服饰集团。
参考文献：
[1]吴继中，陈浩，刘树春.基于价值链理论的房地产开发企业核心竞争力分析[J]. 商场现代化，2006（455）.
[2]王立勇.森马服饰疑患加盟店过度依赖症[N].中国商报，2011-03-26.
[3]孙冰.基于价值链理论培育制造企业的核心竞争力[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2010，12（1）.
[4]刘畅.森马服饰的外延式突围[J].新金融观察，2013（24）.
[5]赵皎云.现代物流支撑高速发展[J].物流技术与应用，2010（7）.
[6]刘小红，张智荣.基于价值链的服装行业竞争力分析[J].西安工程科技学院学报，2005，19（4）.