企业的的战略目标定位赋予企业组织架构原生动力，企业的组织架构赋予岗位不同的角色定位，员工进入企业，面对企业的发展与运转，开始职业发展的选择与成长。他们在自主选择的前提，首先是需明白企业最需要什么样的人才？即“人才需求规划”导向。以及我可以通过怎样的通道以及学习具备什么标准来体现自身价值，成为企业的核心人才？即企业“人才发展路径”及“核心岗位任职标准体系”。同时在明确目标、学习成长的过程中，基于适应性和隐形知识整合转移的困难性，需要企业通过什么培养方式来帮助员工成长？即企业“员工成长培养体系”；如何帮助员工认识自我分析差距？即“员工成长考核评估体系”，使得其方向持续优化、快速成长，与企业的核心业务战略发展相匹配。最后提供“公平的竞争环境和平台”，给予员工追求体现自我价值和认同的机会，员工获得发展、成就自我的同时，推动企业的发展。
　　根据以上分析，笔者简要介绍各个体系建设的关键点，在此更多关注的是企业HR的“管理-服务”角色转型和部门上级的“沟通指导”定位强化，从“互动服务”的角度说明如何建立员工“自我管理”的基础平台以及文化匹配。
　　一、目标引导：基于“核心业务规划”+“人才存量分析”的核心人才预测规划
　　企业需基于业务发展规划，思考“企业发展需要哪些人才？具备什么条件的人才？”；同时基于现有人才存量，分析“我们现在有多少这样的人才？或具有短板的潜力人才？”。结合以上两点分析，一是得到数量差距，作为下一步人才培养目标；二是得到结构差距，作为员工发展与努力的目标。
　　企业HR及时更新并推送这些目标信息到员工信息平台，作为目标参考。
　　二、路径规划：基于人才目标的“多通道”员工成长发展路径设计
　　根据企业发展阶段，设计员工发展通道，如图4所示，结合组织机构及核心岗位定位，一是纵向拉伸，向核心业务创新人才、高端技能服务人才倾斜，打破单一的行政晋升现状；二是横向扩展，引导“一专多能”的复合型人才培养。
　　三、基于“岗位胜任特征分析”的员工成长积分标准体系建设
　　基于核心岗位群的“岗位职责体系”、“岗位任职资格体系”、“目标服务发展定位”的岗位胜任特征分析，并转成任职岗位所必备的“应知、应会、操作实例”等标准要求，形成可操作、可量化的“员工成长积分标准”，明确每一项“成长积分项目”对应的培养途径、考核方式、考核标准和积分说明，为员工培养和干部选拔任用奠定量化基础，作为员工成长分析的基础参考模型。
　　企业HR组织业务骨干、核心业务管理干部，动态调整更新标准要求，及时发布给员工。
　　四、基于“目标短板”与“职业导师制”的培训培养体系
　　相比可以用语言文字图片来表达的“显性知识”来说，“隐形知识”是企业进行知识创新和形成核心竞争能力的基础和源泉，其深植于个人的行为和经验中，是个人长期积累和创造的结果，包括直觉、灵感、洞察力、价值观、心智模式等。其不易被转移扩散的特性要求企业需要通过培训以外的方式进行整合扩散。
　　如“职业导师制”，即师傅带徒弟的形式，传授相关经验和技能、工作方法等，并配套师徒“共享成长”的激励机制；借助“绩效沟通例会”平台，定期沟通指导，帮助员工掌握先进的工作方法，提高工作效率、并学习先进的工作经验。并配套“岗位轮换”、“挂职锻炼”等多种实践方式，为员工的自我发展管理提供平台。
　　企业HR及业务负责人等，需结合员工成长阶段，制定系统、专业的培训体系。如基于人才存量结构分析的“短板”改进型培训，基于岗位积分要求的常规性、长期性培训，对于核心岗位人才的复合型、全面提升型培训，内部讲师制，建立“企业大讲堂”等。
　　五、基于“员工成长计划”的考核认证机制
　　企业HR、职业导师协助员工开展自我分析，制定“个人成长计划”，并定期组织考核认证活动，供员工选择向企业证明自身水平的平台。
　　根据胜任标准，从理论、实践行为、历史绩效、卓越创新四个维度来动态评估员工的成长，根据积分项目内容区分考核形式。如应知类的知识，可通过理论考试、证书、学历、职称等方式认证；如操作类的项目，可通过现场考问讲解、面试答辩、情景模拟等形式；如经验成果类的项目，可通过证明（项目的参与、活动的组织、挂职轮岗称职记录等）、文件（撰写的具有可操作性的制度、流程文件等）、证书（荣誉证书、技能高级证书等）。以此实现员工个人与核心岗位目标要求之间差距的数量化和目标拆解化，员工在参考模型标准的指引下，循环确定下一步的成长计划，实现可持续的正向的发展，实现核心人才方向的发展集聚。
　　六、搭建人才“蓄水池”，建设后备人才库
　　企业按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，推动后备人才动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。需要遵循“有目的、有计划、有要求、有鉴定、有进出”的原则，进行重点培养、锻炼、优选。
　　七、“阳光公开”的竞争机制
　　建立与企业文化价值相匹配的长效竞争激励机制，为企业员工提供一个阳光、公开的展示平台，营造“能者上、不作为者下、不拘一格用人才”的用人文化，以“保持队伍活力、促进工作发展”，提高人岗匹配度。
　　八、“阳光向上”的企业文化建设
　　通过开展企业优秀文化理念的梳理宣导，制定符合发展战略的核心文化体系，从物质层、制度层逐渐转移到核心文化层，来引导员工。以良好的企业文化氛围增强企业凝聚力，吸引、保留和激励企业核心人才，促进员工与企业相融合，共成长同发展！