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摘要：目前，电信企业已经进入全业务经营时代，竞争日益激烈，同时，电信企业在经历了高速发展后，进入了稳定期,资本市场要求通信企业实现有效益的规模发展，需要企业采取有效的管理方式不断提升企业价值，促进企业持续、稳定、健康发展。
关键词：价值管理体系；电信企业；持续发展
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18007102
EVA指标体系为企业进行价值管理提供了一种新的方法，通过从业绩考核、管理体系、激励体系和企业文化四个方面构建价值管理体系，使公司内部各级管理层的管理理念、方法、行为和决策都致力于股东价值最大化。
1 电信企业价值管理现状分析
1.1 收入利润率偏低
与可比公司比较，电信企业固定成本占收入比偏高，挤压了变动成本空间，进而影响收入利润率。
语音业务收入占比过大，用户离网和话务流失有进一步加剧趋势，存量收入保有困难；宽带和增值业务等转型主导业务虽然保持了快速增长，但收入规模有待进一步加大；綜合信息服务业务规模需进一步形成。从用户增长和收入拉动情况来看，投资和成本拉动型发展模式迫切需要转型。
1.2 资产创收能力（资产周转率）偏低
为发展新业务，电信企业存在大量的投资，形成资产后，单位资产创收能力偏低。
1.3 债务资本比相对较高
与可比公司相比，电信企业付息债务规模相对较大，债务资本成本率较高，WACC值有进一步降低的要求。
2 电信企业运用经济增加值管理的理论依据
EVA是一个先进的管理工具，在过去的二十多年中，许多企业，特别是国外大公司通过应用EVA后发现，它具有其它管理工具无法比拟的优势，对我国中央企业具有较大借鉴意义。
EVA是指扣除产生利润的投资的资本成本后所剩下的利润，也就是经济学家所称的“剩余收入”或“经济利润”。它与大多数其他指标的不同之处在于考虑了带来企业利润的所有资金（债务和股本）的成本，是对真正“经济”利润的评价。EVA作为一种度量企业经营业绩的指标，已有二百多年的历史，其理论渊源来源于早期开发出来的“剩余收益”思想，并在技术方法上进行了以下改进：（1）引进了财务经济学的资本资产定价模型，用以确定企业的资本成本，分析各部门的风险特征。（2）以对外报告的会计数据为基础进行调整，矫正了传统财务指标的信息失真。
3 构建EVA管理体系
3.1 构建EVA指标评价体系
选择EVA作为评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标，与传统指标所采用的方法有所不同，对于每股收益、销售净利率、权益报酬率等指标来讲，EVA侧重于比较其绝对量的大小，绝对值越大，意味着企业的经营效果就越好。而笔者认为对于EVA来讲不但要考虑其绝对值的大小，要更注重它与前期的比较，如果本期EVA指标值大于前期值，则认为企业的经营比较有效，创造了更多的股东财富。需要注意的是在比较时企业前后期EVA指标需保持一致性，如果两者计算的基础不一样应予以调整，这样才能得出正确的结论。在电信集团内部一方面建立EVA的增长指标，同时运用标杆法，建立各省级公司EVA比较指标，高于集团平均水平的省级公司可获得加分。
3.2 构建EVA财务管理系统
EVA的独特之处在于对业务活动中使用的所有资金考虑成本。考虑资本成本实际上是把资产负债表转化成为另一种支出项目清单，考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收账款、以及设备有关的成本，从而更谨慎地使用资产，管理人员可以将这些支出与其他成本进行比较和衡量，促使他们在所有决策中能够习惯和自觉地考虑资金成本，在经营成本和资金成本之间抉择时做出准确的判断。EVA可以用于以下决策：
（1）财务战略决策。
在电信企业战略决策或公司规划中可以使用“EVA因素分析方法”来“解剖”公司业绩，即按照各种主要经营活动将EVA分解（价值树分解），分别考察这些经营活动对EVA的贡献，找出哪些活动运转正常，哪些活动没有起到应有的作用，在日常经营中找出价值提升的驱动因素和关键点。管理人员还可以使用EVA方法来直接比较各种经营战略的后果，找出影响因素，并找到改进它们的方法。
（2）投资决策（项目评估）。
在EVA体系下，对项目的评估程序是预测每年可能带来的EVA，并将其贴现成现值。贴现EVA方法可以使业务部门经理在资本预算、年度利润计划和日常运营中使用相同的、一致的分析架构。由于电信企业的投资总额受预算约束，通过对项目的EVA计算，公司将有限的资源投入EVA高的项目，可以改善企业的投资结构，提高投资的效益水平，从而提高公司的价值。
3.3 构建EVA激励体系
运用EVA激励的主要思路：
（1）只对EVA的增加值提供奖励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。这种方式提供了正确的“增量”激励。
（2）不设临界值和上限。从EVA奖金计划的奖金额计算办法可知，给予管理层的奖金是没有上限的。EVA建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度。这可以给管理人员一种持续的激励。
（3）按照计划目标设奖。只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金，EVA激励制度强调的要按计划目标设奖。
（4）设立奖金银行（红利银行）。确定员工风险报酬中短期激励与长期激励的比例，将长期激励报酬存入奖金银行，以便在未来年度里分期支付。只有在持续改进了企业的EVA之后经理人员才能得到奖金，因此它成为培养经理人员长期观念的主要机制。奖金银行可以防止或减少那些极为成功的经理人员优秀人才流失的可能。
3.4 提升电信企业EVA的四大主要经营管理路径
（1）控制投资规模，调整投资结构，提高投资回报水平。
降低资本支出占收入比，向20％的国际标杆值逐步靠近。通过逐步降低资本性支出规模来逐步降低折旧摊销占收入比，拓展付现成本空间，降低经营风险。主要途径有：对无效资产、虚资产、效益低下资产进行调拨、变现、报废或减值；坚持合理控制资本性支出规模的政策，通过科学运用EVA的项目评价功能，优化投资结构，提高资本性支出的产出效益等。
（2）实施付现成本精确管理，精确配置成本资源，提高收入利润率。
合理配置付现成本资源，实施目标成本总量控制，不断优化付现成本结构。一是合理配置付现成本资源，优化结构，使资源配置向高价值业务倾斜，实现各项付现成本预算的合理安排。二是确定付现成本使用效益的评估标准，尝试制定付现成本使用效果调节参数，将此参数纳入到付现成本配置过程，逐步修订完善付现成本配置模型，切实实现付现成本配置向效益好的区域倾斜。三是建立成本消耗定额制度，建立适合本单位实际的成本费用消耗定额，实现付现成本预算的定额配置。
（3）加强企业运营资本管理。
加强企业应收款、存货、各类应付账款及其它应收款管理，最大限度减少非现金流动资产的占用，加快清理应收账款，减少损失；防止存货积压和贬值。
要结合电信行业特点，加强对货币资金、应收款项、存货等流动资产，以及应付款项、短期借款等流动负债的管理，重点是加快现金、应收账款的周转速度，保持非付息债务的合理水平。以资金管控系统为平台，逐步建立评价运营资本管理效率的指标体系，通过加强运营资本规划，实施零余额帐户资金汇划，有效使用法人账户透支、买方付息票据等多样化融资方式和支付手段，不断优化运营资本管理。
（4）优化固定资产流程管理，盘活现有资产，提高资产周转速度。
一方面要提高在生产用固定资产中，无线传输设备、应急通讯设备、房屋、运输设备、土地使用权等创收能力较低的资产使用效率，另一方面还要优化投资结构，严格控制此类资产的投资规模。
由于房屋、土地使用权的投资属于沉没资本，市场化清理处置空间较小，因此要提高电信企业的ROIC率，针对此类资产，主要途径在于充分发挥房屋、土地使用权的使用效率，利用出租、开发使用等形式，加大创收增效力度。
关键词：价值管理体系；电信企业；持续发展
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18007102
EVA指标体系为企业进行价值管理提供了一种新的方法，通过从业绩考核、管理体系、激励体系和企业文化四个方面构建价值管理体系，使公司内部各级管理层的管理理念、方法、行为和决策都致力于股东价值最大化。
1 电信企业价值管理现状分析
1.1 收入利润率偏低
与可比公司比较，电信企业固定成本占收入比偏高，挤压了变动成本空间，进而影响收入利润率。
语音业务收入占比过大，用户离网和话务流失有进一步加剧趋势，存量收入保有困难；宽带和增值业务等转型主导业务虽然保持了快速增长，但收入规模有待进一步加大；綜合信息服务业务规模需进一步形成。从用户增长和收入拉动情况来看，投资和成本拉动型发展模式迫切需要转型。
1.2 资产创收能力（资产周转率）偏低
为发展新业务，电信企业存在大量的投资，形成资产后，单位资产创收能力偏低。
1.3 债务资本比相对较高
与可比公司相比，电信企业付息债务规模相对较大，债务资本成本率较高，WACC值有进一步降低的要求。
2 电信企业运用经济增加值管理的理论依据
EVA是一个先进的管理工具，在过去的二十多年中，许多企业，特别是国外大公司通过应用EVA后发现，它具有其它管理工具无法比拟的优势，对我国中央企业具有较大借鉴意义。
EVA是指扣除产生利润的投资的资本成本后所剩下的利润，也就是经济学家所称的“剩余收入”或“经济利润”。它与大多数其他指标的不同之处在于考虑了带来企业利润的所有资金（债务和股本）的成本，是对真正“经济”利润的评价。EVA作为一种度量企业经营业绩的指标，已有二百多年的历史，其理论渊源来源于早期开发出来的“剩余收益”思想，并在技术方法上进行了以下改进：（1）引进了财务经济学的资本资产定价模型，用以确定企业的资本成本，分析各部门的风险特征。（2）以对外报告的会计数据为基础进行调整，矫正了传统财务指标的信息失真。
3 构建EVA管理体系
3.1 构建EVA指标评价体系
选择EVA作为评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标，与传统指标所采用的方法有所不同，对于每股收益、销售净利率、权益报酬率等指标来讲，EVA侧重于比较其绝对量的大小，绝对值越大，意味着企业的经营效果就越好。而笔者认为对于EVA来讲不但要考虑其绝对值的大小，要更注重它与前期的比较，如果本期EVA指标值大于前期值，则认为企业的经营比较有效，创造了更多的股东财富。需要注意的是在比较时企业前后期EVA指标需保持一致性，如果两者计算的基础不一样应予以调整，这样才能得出正确的结论。在电信集团内部一方面建立EVA的增长指标，同时运用标杆法，建立各省级公司EVA比较指标，高于集团平均水平的省级公司可获得加分。
3.2 构建EVA财务管理系统
EVA的独特之处在于对业务活动中使用的所有资金考虑成本。考虑资本成本实际上是把资产负债表转化成为另一种支出项目清单，考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收账款、以及设备有关的成本，从而更谨慎地使用资产，管理人员可以将这些支出与其他成本进行比较和衡量，促使他们在所有决策中能够习惯和自觉地考虑资金成本，在经营成本和资金成本之间抉择时做出准确的判断。EVA可以用于以下决策：
（1）财务战略决策。
在电信企业战略决策或公司规划中可以使用“EVA因素分析方法”来“解剖”公司业绩，即按照各种主要经营活动将EVA分解（价值树分解），分别考察这些经营活动对EVA的贡献，找出哪些活动运转正常，哪些活动没有起到应有的作用，在日常经营中找出价值提升的驱动因素和关键点。管理人员还可以使用EVA方法来直接比较各种经营战略的后果，找出影响因素，并找到改进它们的方法。
（2）投资决策（项目评估）。
在EVA体系下，对项目的评估程序是预测每年可能带来的EVA，并将其贴现成现值。贴现EVA方法可以使业务部门经理在资本预算、年度利润计划和日常运营中使用相同的、一致的分析架构。由于电信企业的投资总额受预算约束，通过对项目的EVA计算，公司将有限的资源投入EVA高的项目，可以改善企业的投资结构，提高投资的效益水平，从而提高公司的价值。
3.3 构建EVA激励体系
运用EVA激励的主要思路：
（1）只对EVA的增加值提供奖励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。这种方式提供了正确的“增量”激励。
（2）不设临界值和上限。从EVA奖金计划的奖金额计算办法可知，给予管理层的奖金是没有上限的。EVA建立了独具特色的上不封顶的奖金库制度。这可以给管理人员一种持续的激励。
（3）按照计划目标设奖。只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金，EVA激励制度强调的要按计划目标设奖。
（4）设立奖金银行（红利银行）。确定员工风险报酬中短期激励与长期激励的比例，将长期激励报酬存入奖金银行，以便在未来年度里分期支付。只有在持续改进了企业的EVA之后经理人员才能得到奖金，因此它成为培养经理人员长期观念的主要机制。奖金银行可以防止或减少那些极为成功的经理人员优秀人才流失的可能。
3.4 提升电信企业EVA的四大主要经营管理路径
（1）控制投资规模，调整投资结构，提高投资回报水平。
降低资本支出占收入比，向20％的国际标杆值逐步靠近。通过逐步降低资本性支出规模来逐步降低折旧摊销占收入比，拓展付现成本空间，降低经营风险。主要途径有：对无效资产、虚资产、效益低下资产进行调拨、变现、报废或减值；坚持合理控制资本性支出规模的政策，通过科学运用EVA的项目评价功能，优化投资结构，提高资本性支出的产出效益等。
（2）实施付现成本精确管理，精确配置成本资源，提高收入利润率。
合理配置付现成本资源，实施目标成本总量控制，不断优化付现成本结构。一是合理配置付现成本资源，优化结构，使资源配置向高价值业务倾斜，实现各项付现成本预算的合理安排。二是确定付现成本使用效益的评估标准，尝试制定付现成本使用效果调节参数，将此参数纳入到付现成本配置过程，逐步修订完善付现成本配置模型，切实实现付现成本配置向效益好的区域倾斜。三是建立成本消耗定额制度，建立适合本单位实际的成本费用消耗定额，实现付现成本预算的定额配置。
（3）加强企业运营资本管理。
加强企业应收款、存货、各类应付账款及其它应收款管理，最大限度减少非现金流动资产的占用，加快清理应收账款，减少损失；防止存货积压和贬值。
要结合电信行业特点，加强对货币资金、应收款项、存货等流动资产，以及应付款项、短期借款等流动负债的管理，重点是加快现金、应收账款的周转速度，保持非付息债务的合理水平。以资金管控系统为平台，逐步建立评价运营资本管理效率的指标体系，通过加强运营资本规划，实施零余额帐户资金汇划，有效使用法人账户透支、买方付息票据等多样化融资方式和支付手段，不断优化运营资本管理。
（4）优化固定资产流程管理，盘活现有资产，提高资产周转速度。
一方面要提高在生产用固定资产中，无线传输设备、应急通讯设备、房屋、运输设备、土地使用权等创收能力较低的资产使用效率，另一方面还要优化投资结构，严格控制此类资产的投资规模。
由于房屋、土地使用权的投资属于沉没资本，市场化清理处置空间较小，因此要提高电信企业的ROIC率，针对此类资产，主要途径在于充分发挥房屋、土地使用权的使用效率，利用出租、开发使用等形式，加大创收增效力度。