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赢在贴身、灵活的全能金融服务
牙签鸟机敏、灵活,敢于从凶残的鳄鱼口中啄食剩余的食物,同时与鳄鱼形成和谐的共生关系。像汉能这样的精品投行是在大投行的夹缝中成长起来的,像是动物界的牙签鸟,它注重客户需求的模式和贴身服务的战略,很灵活,正在实施精品投行式的牙签鸟战略。
定位细分市场前几名
汉能之所以将自己定位在跨境投行,原因很简单,任何一个企业,做到中后期,一定要将自己定位在细分行业里的前几名。现在,汉能就是新型投行中跨境投行的第一名。国内我们可能怎么做也做不过几千人的大券商,比如中信、中金,国外的市场很大,和美国当地投行竞争,我们也没有优势。所以搭建了跨境的架构,在美国、北京、上海、新加坡都设有分公司。
汉能有美国投行的牌照,国内国外都有团队,这是我们的优势。代表中国公司海外收购时,因为我们熟悉中国文化,知道他们要什么;代表国外的公司进入中国时,汉能有相同的管理执行团队,而且有庞大的企业资源网络。可以这么形容汉能:比本土投行国际化,比国外投行更本土。
新型投行一定要有本土强大的关系网和关系,了解交易的双方,在谈判桌上才能变成一个很好的中介。我特别注重朋友和关系。在汉能之前,我做过美国上市公司GRIC的CEO,1999年参与创立华源科技协会,担任会长。华源当时有两个宗旨,帮助中国留学生在美国创业和帮助中国企业走向世界。联想、TCL等中国公司到美国时,都通过华源科技协会雇人取经,通过这个平台建立了很多关系,我和李彦宏、曹国伟、马云都是很多年的朋友。汉能拥有很优秀的关系网,但是品牌还没做到,所以有的项目现在还做不了。
灵活的牙签鸟
比较大投行,汉能的模式会做得灵活一些。以亚信和联创为例,双方的高管都是我的朋友,在达成协议前,汉能事先做了很多沟通的工作。一个好的投行,应该扮演好一个全能的角色,不仅仅是财务顾问,也是心理顾问、是管家,为双方牵线搭桥,建立信任的关系。亚信和联创的合并还要在股东大会上获得通过,这是几个月后的事情。未来的整合阶段,汉能不会介入到具体操作,因为双方都很有经验,但汉能会提供一些方案和想法做参考。
2005年汉能代表一家美国公司NeoPhotonics收购了深圳飞通光电股份有限公司。这个案例中,我们不但要为两家公司协商定价和跨境吸收合并的模型,还要协助两边的管理层设计股权结构和高管的架构,后一项是很多大投行做不了的。这宗并购涉及国有股,过程非常复杂,在合并中,最重要是帮助双方解决政府的问题,产生就业、增加税收,才能通过政府的批准。
公司合并后,由于中美文化的差异,双方管理层的决策有一些冲突,导致CEO离职,汉能又充当“管理咨询专家”从中斡旋协调。这家公司的营业额已经从当初的300多万美元做到现在的3亿多美元。实际上,为企业提供管理方面的咨询,搭建并购后的管理整合平台,已经成为汉能服务架构上的一个重要附加值,原因是汉能的高层中不少人曾做过企业的CEO。
接下来拼的就是对中国的了解,对于中国企业来说,他们现在还在成长中,很多未来的需求自己不知道,需要全方位的金融服务,比如政府关系。在这一点上,汉能在政府资源和本土关系网的优势,大投行比不了。
黑石+高盛
汉能业务有两块,一块是并购融资,另一块是直接投资。这种模式有点像黑石+高盛(私募股权投资+投行)。在直接投资方面,汉能有很多创新。
2005年,我们投资的框架传媒卖给分众的价钱是1.83亿美元。当初框架传媒并不是行业的第一名,并不赚钱,没人会投这样的公司,但是我们有我们的办法。当时汉能的董事总经理是谭智,他在TOM的时候,并购整合很多广告公司,非常有经验。我们一起设计了一个模式:在汉能的策划支持下,框架传媒用私募基金当初投入的1500万元和分众支付的1700万元,在全国各主要城市收购整合了9家同类公司。
重组后的新框架传媒占据了中国90%的电梯平面媒体资源,成为决定分众和聚众对决最终胜负的最重要的“砝码”。等分众想收购框架传媒的时候,我们开价3.2亿美元,比他开的价格高出10倍,根据我们做投行的经验,辛苦的谈判后,达成了合适的价钱,我们还签了对赌协议,最后以7亿美元退出。
汉能最近的投资是富驿时尚连锁酒店,投资后,富驿开始进行一系列的并购、整合,现在准备上市,这种并购后上市的模式也不多见。
投资分几种,一种是投资后由其发展,另一种是投资后继续进行并购、整合、合并,能这样操作的人很少。我们并不遵循一个固定的套路,而是看行业和企业是否有持续的赢利模式,大的投行往往盯着最大的并购和上市,嫌小案例耗费精力,在模式上也不会有我们这么灵活。
* 作者系汉能投资集团董事长
牙签鸟机敏、灵活,敢于从凶残的鳄鱼口中啄食剩余的食物,同时与鳄鱼形成和谐的共生关系。像汉能这样的精品投行是在大投行的夹缝中成长起来的,像是动物界的牙签鸟,它注重客户需求的模式和贴身服务的战略,很灵活,正在实施精品投行式的牙签鸟战略。
定位细分市场前几名
汉能之所以将自己定位在跨境投行,原因很简单,任何一个企业,做到中后期,一定要将自己定位在细分行业里的前几名。现在,汉能就是新型投行中跨境投行的第一名。国内我们可能怎么做也做不过几千人的大券商,比如中信、中金,国外的市场很大,和美国当地投行竞争,我们也没有优势。所以搭建了跨境的架构,在美国、北京、上海、新加坡都设有分公司。
汉能有美国投行的牌照,国内国外都有团队,这是我们的优势。代表中国公司海外收购时,因为我们熟悉中国文化,知道他们要什么;代表国外的公司进入中国时,汉能有相同的管理执行团队,而且有庞大的企业资源网络。可以这么形容汉能:比本土投行国际化,比国外投行更本土。
新型投行一定要有本土强大的关系网和关系,了解交易的双方,在谈判桌上才能变成一个很好的中介。我特别注重朋友和关系。在汉能之前,我做过美国上市公司GRIC的CEO,1999年参与创立华源科技协会,担任会长。华源当时有两个宗旨,帮助中国留学生在美国创业和帮助中国企业走向世界。联想、TCL等中国公司到美国时,都通过华源科技协会雇人取经,通过这个平台建立了很多关系,我和李彦宏、曹国伟、马云都是很多年的朋友。汉能拥有很优秀的关系网,但是品牌还没做到,所以有的项目现在还做不了。
灵活的牙签鸟
比较大投行,汉能的模式会做得灵活一些。以亚信和联创为例,双方的高管都是我的朋友,在达成协议前,汉能事先做了很多沟通的工作。一个好的投行,应该扮演好一个全能的角色,不仅仅是财务顾问,也是心理顾问、是管家,为双方牵线搭桥,建立信任的关系。亚信和联创的合并还要在股东大会上获得通过,这是几个月后的事情。未来的整合阶段,汉能不会介入到具体操作,因为双方都很有经验,但汉能会提供一些方案和想法做参考。
2005年汉能代表一家美国公司NeoPhotonics收购了深圳飞通光电股份有限公司。这个案例中,我们不但要为两家公司协商定价和跨境吸收合并的模型,还要协助两边的管理层设计股权结构和高管的架构,后一项是很多大投行做不了的。这宗并购涉及国有股,过程非常复杂,在合并中,最重要是帮助双方解决政府的问题,产生就业、增加税收,才能通过政府的批准。
公司合并后,由于中美文化的差异,双方管理层的决策有一些冲突,导致CEO离职,汉能又充当“管理咨询专家”从中斡旋协调。这家公司的营业额已经从当初的300多万美元做到现在的3亿多美元。实际上,为企业提供管理方面的咨询,搭建并购后的管理整合平台,已经成为汉能服务架构上的一个重要附加值,原因是汉能的高层中不少人曾做过企业的CEO。
接下来拼的就是对中国的了解,对于中国企业来说,他们现在还在成长中,很多未来的需求自己不知道,需要全方位的金融服务,比如政府关系。在这一点上,汉能在政府资源和本土关系网的优势,大投行比不了。
黑石+高盛
汉能业务有两块,一块是并购融资,另一块是直接投资。这种模式有点像黑石+高盛(私募股权投资+投行)。在直接投资方面,汉能有很多创新。
2005年,我们投资的框架传媒卖给分众的价钱是1.83亿美元。当初框架传媒并不是行业的第一名,并不赚钱,没人会投这样的公司,但是我们有我们的办法。当时汉能的董事总经理是谭智,他在TOM的时候,并购整合很多广告公司,非常有经验。我们一起设计了一个模式:在汉能的策划支持下,框架传媒用私募基金当初投入的1500万元和分众支付的1700万元,在全国各主要城市收购整合了9家同类公司。
重组后的新框架传媒占据了中国90%的电梯平面媒体资源,成为决定分众和聚众对决最终胜负的最重要的“砝码”。等分众想收购框架传媒的时候,我们开价3.2亿美元,比他开的价格高出10倍,根据我们做投行的经验,辛苦的谈判后,达成了合适的价钱,我们还签了对赌协议,最后以7亿美元退出。
汉能最近的投资是富驿时尚连锁酒店,投资后,富驿开始进行一系列的并购、整合,现在准备上市,这种并购后上市的模式也不多见。
投资分几种,一种是投资后由其发展,另一种是投资后继续进行并购、整合、合并,能这样操作的人很少。我们并不遵循一个固定的套路,而是看行业和企业是否有持续的赢利模式,大的投行往往盯着最大的并购和上市,嫌小案例耗费精力,在模式上也不会有我们这么灵活。
* 作者系汉能投资集团董事长